Mnogi poslovni ljudi kažu da poslovna strategija u Rusiji nije potrebna. Ali je li doista učinkovito živjeti za danas i nemati planove za budućnost?

Zamislite da danas imate prihod od 1.000.000 rubalja. mjesečno, a sutra su ukinuti BAKH i Vash. Pa što onda? Hajdemo shvatiti.

I iako svi pišu o strategiji, na Internetu nema jasnog razumijevanja zašto je to potrebno, kakva je i kako je sami izraditi.

Prvo, shvatimo što je to pojam. I za referencu, pojam poslovne strategije ušao je u teoriju menadžmenta još 60-ih godina prošlog stoljeća i od tada ne može izaći.

Poslovna strategija- ovo je opći dugoročni plan razvoja poduzeća, koji se temelji na misiji poduzeća.

Zanimljivo je da su se u SSSR-u, gdje nije postojao samo seks, već i biznis, slični razvoji koristili snažno i glavno, samo što se tada zvalo "strateško planiranje".

Ali istina je, izgledalo je manje agresivno nego sada, a evo i dokaza za to.

Poslovna strategija SSSR-a

Potreban kao zrak

Zašto je poduzeću potrebna poslovna strategija? A da bih odgovorio na ovo pitanje, prvo sam smislio lijepu usporedbu poslovanja s jedrenjakom.

Koji je izašao na olujno more bez kompasa, karte, pod vodstvom kapetana koji ne zna kamo plovi.

Ali nažalost, moderne stvarnosti su takvi da ozbiljnu tvrtku koja nema poslovnu strategiju želite usporediti ne s prekrasnim bojnim brodom, nego s beskućnikom (oprostite na usporedbi), koji se bavi samo traženjem hrane i živi dan po dan.

Kako možeš tako nešto reći?!

Mnogi poduzetnici kažu da se u Rusiji nema smisla baviti strateškim planiranjem.

Situacija se prebrzo mijenja, a oni pomažu da se brže postigne uspjeh potrebne veze nego dobro razrađena poslovna strategija poduzeća.

Zbog toga menadžeri malih i srednjih poduzeća nemaju mnogo pojma o razvoju svoje tvrtke, čak ni u idućoj godini, a o dužim razdobljima da i ne govorimo.

1. Strategija kao vodič

Za početak, strategija može poslužiti kao vodič za ostvarenje misije poduzeća.

Ovom poslovnom strategijom odgovaramo na pitanje: “Kako?” Na primjer, "Kako postići zadane financijske ciljeve?" ili "Kako postati lider na tržištu?"

Međutim, ovdje je važno ne zaboraviti na proizvod, budući da je to ono s čime se strategija provodi.

I tako, idemo shvatiti. Prvo odredite nedostižni rezultat kojem tvrtka teži.

Pogledajmo jednostavan primjer – vi prodajete slonove. Tada će vaš vrlo pojednostavljeni slijed radnji za izradu strateških smjernica izgledati otprilike ovako:

1. Misija.“Moramo prodati više!”
2. Strategija. Pitanje: "Kako?" Kako možemo prodati više slonova? Odgovor: Moramo ih učiniti privlačnijim!
3. Proizvod.Što se može učiniti da slonovi budu privlačniji? Obojimo ih u ružičasto.

Naše strateške smjernice su sljedeće: "Kako bismo prodali više slonova, potrebno ih je učiniti privlačnijim Ružičasta boja" Sada razmislimo o tome kako se ovo može implementirati:

1. Stvaranje lakirnice (očito će biti potrebna velika prostorija);
2. Traženje i zapošljavanje osoblja (neće svi pristati na takav posao);
3. Uspostavljanje logistike (dostava slonova i boja);
4. Razvoj (ne možete bez kreativnosti);
5. Pa dalje u istom duhu...

Zapamtite, primjer je vrlo pretjeran; takva strategija, izgrađena na poboljšanju samo jednog aspekta ponuđenog proizvoda ili usluge, vjerojatno neće biti uspješna.

A ako ga želite koristiti za svoju tvrtku, onda vam je potreban integrirani pristup.

Zabranjeno je…

2. Strategija kao akcijski plan

Druga je mogućnost korištenje strategije poput korak po korak plan akcije na duže vrijeme.

Čini se da ovakav pristup prirodno proizlazi iz definicije poslovne strategije koju smo dali na samom početku, no mnogi ipak zapnu.

Strategija, kao akcijski plan, nije ogroman skup uputa za zaposlenike od kojih se ne može odstupiti.

Ovo je plan onoga na što se trebate usredotočiti kako biste osvojili svoj tržišni udio. U našem slučaju, to je preplaviti tržište ružičastim slonovima.

6. Resursi tvrtke

Procjena vlastitih resursa još je jedan važan element poslovne strategije. Opet, ne govorimo samo o financijama, već io drugim vrstama resursa: proizvodnji i osoblju, između ostalog.

Jasno je da se za provedbu velikih projekata ne može bez moćne proizvodne baze i stručnjaka.

7. Spajanja i akvizicije

Da, također je poželjno sve ovo proraditi u fazi izrade poslovne strategije. Tvrtka također ima priliku apsorbirati nekoga, ili obrnuto, kao da su oni sami slučajno apsorbirani.

To također uključuje planove za smanjenje neprofitabilnih odjela ili njihovo spajanje s drugim proizvodnim pogonima unutar tvrtke.

8. Taktika razvoja

Taktika razvoja može se definirati kao niz aktivnosti usmjerenih na postizanje glavnog cilja poduzeća.

To obično uključuje proširenje asortimana, uvođenje novih tehnoloških rješenja, osvajanje novih tržišta i sl.

To su vrijednosti koje morate usaditi svojim zaposlenicima, kao i opću klimu u timu.

Osobne kvalitete ljudi koji rade u vašoj tvrtki moraju odgovarati ukupnim strateškim ciljevima, inače nećete imati plodnu interakciju.

RAZVOJ STRATEGIJE

Ako želite vladati svijetom, morate napraviti jasan plan. Da, došlo je vrijeme. Vrijeme je da razvijemo vlastitu poslovnu strategiju.

Koristimo pristup koji predlažu Toyotini trgovci; Japanci neće savjetovati ništa loše.

Uzmite prazan list papira i podijelite ga na pola. Sadašnje vrijeme bit će s lijeve strane, budućnost s desne strane.

Svaki stupac će imati tri retka, koja se moraju popuniti od vrha prema dolje. Samo nemojte ovo odgađati, slonovi se neće prodati.

Ovako se dijelimo

Prvi red u lijevom stupcu je pozadina, moglo bi se reći misija. Postavlja opći smjer, stoga ne bi trebao biti preopširan.

Ukratko zapišite što želite postići. Podsjećam vas da govorimo o vašim poslovnim, a ne životnim ciljevima.

Druga linija je trenutno stanje. Ovdje ne možete štedjeti na opisu; bolje je sve formulirati dovoljno detaljno, posebno se fokusirajući na opis postojeće probleme i nedostatke.

Treća linija je analiza. Pokušajte utvrditi zašto ciljevi nisu ostvareni, te iz kojih razloga su nastali problemi koji trenutno postoje u vašem poslovanju.

U tome će vam pomoći prva dva retka koja jasno pokazuju što ste htjeli postići i što se dogodilo.

Sadašnjost

Na kraju, prelazimo na formiranje strategije. Odmah vas upozoravam da je ovaj proces vrlo težak i ne može se napisati u jednom danu. Morate uzeti u obzir sve rizike i provesti analizu tržišta. I tako, počnimo:

Prva linija je cilj. Prethodne zaključke uzimamo kao osnovu i formuliramo zadatke za budućnost.

Samo postavite realne ciljeve, inače će biti šteta ako i dalje ne dobijete planiranu milijardu dolara neto dobiti u godini dana.

Drugi redak je plan provedbe zadataka. Nema potrebe sve detaljno opisivati, ali ne biste trebali formulirati previše općenite i globalne zadatke. Zapamtite SMART pravilo.

Budućnost

Minimalni pokazatelji koje postižemo uz pomoć poslovne strategije ne bi smjeli biti granica snova. Razvijajte se. Tko zna, možda su slonovi tek početak.

UKRATKO O GLAVNOM

Fuj... Bavili smo se ovom teškom temom - poslovnom strategijom. Shvatili smo da je to potrebno, inače život samo za danas prepun je posljedica i nedostatka parmezana u hladnjaku.

I na kraju predlažem da osvježimo pamćenje, naime još jednom pročitamo najkraći i najrazumljiviji ulomak iz članka:

1. Tvrtka koja nema poslovnu strategiju je poput osobe koja živi dan po dan.
2. Poslovne strategije mogu se razlikovati jedna od druge, ali imaju isti cilj - pomoći tvrtkama da ih usvoje ispravne odluke u uvjetima neizvjesnosti.
3. Načela sadržana u poslovnoj strategiji tvrtke potrebno je implementirati na svim razinama, od menadžmenta do čistačica.
4. Postoje različite vrste poslovnih strategija, no one se rijetko nalaze u čistom obliku; poduzeća se najčešće koriste hibridnim razvojem.
5. Svaka poslovna strategija temelji se na nekoliko elemenata. Dobra poslovna strategija uključuje najmanje devet osnovnih komponenti.
6. Svaki poduzetnik može razviti vlastitu poslovnu strategiju. Dakle, sretno vam u ovoj teškoj stvari.

U ovom članku ćemo pogledati što je strategija razvoja poduzeća, kako je razviti i koje poteškoće prate formiranje strategije razvoja poduzeća.

Naučit ćeš:

• Koja je strategija razvoja tvrtke?
• Kako se razvija strategija razvoja poduzeća.
• Kako se razvija nova strategija razvoja poduzeća.
• Koje poteškoće prate formiranje strategije razvoja poduzeća.
• Koje strategije postoje za vanjski razvoj poduzeća.
• Koja je svrha izrade strategije razvoja poduzeća.

Što je strategija razvoja poduzeća

Koncept “strategije” u djelima različitih autora može imati različita značenja, što prirodno dovodi do odgovarajuće zabune, uz zamjenu semantičkih sadržaja. Sam pojam “strategija” preuzet je iz vojnog leksikona, u kojem se njime označavalo planiranje i provođenje politike zemlje ili vojno-političkog saveza korištenjem svih raspoloživih sredstava.

Ovaj koncept u općem smislu koristi se za označavanje širokih dugoročnih mjera ili pristupa, obično u odnosu na poslovanje - strategiju razvoja poduzeća ili poslovanje. Ovaj koncept je postao široko rasprostranjen u leksikonu poslovnog upravljanja i odnosio se na ono što je prije bilo poznato kao politika ili poslovna politika.

Strategija poslovnog razvoja je smjer poslovnog razvoja koji se uzima kao osnova, određujući vrstu aktivnosti, sredstva za postizanje postavljenih ciljeva, sustav eksterne i interne komunikacije, misiju organizacije, metodologiju reagiranja na eksterne i unutarnji podražaji, društvena uloga organizacije. Strategija u širem smislu označava skup dugoročnih radnji za provedbu određenih planova koji su unaprijed dogovoreni.

3 razloga zašto je razvoj i implementacija strategije poduzeća nužan

Mogu postojati najmanje 3 razloga zašto je razvoj strategije razvoja poduzeća relevantan:

1. Vlasnici i menadžeri svih tvrtki moraju dugoročno razumjeti svoje uloge i sposobnosti, uz razumijevanje onoga što posjeduju danas, što planiraju postići sutra, kako to učiniti?
2. Potrebno je formulirati ciljeve vlasnika na način da je lako procijeniti mogućnost njihovog postizanja; u ovom slučaju strategija je svojevrsna vilica za usklađivanje trenutne situacije i očekivanja.
3. Menadžeri i vlasnici moraju se dogovoriti o daljnjem razvoju poslovanja.

Strategija razvoja poduzeća prema Ansoffovoj matrici

Matrica pomaže svakoj organizaciji da izabere najlakši put, uzimajući u obzir troškove i rizike, situaciju u poduzeću i tržište. Koristite ovu matricu i moći ćete objektivno procijeniti mogućnosti svog poslovanja. Članak u elektroničkom časopisu "Commercial Director" sadrži algoritam izračuna koji će biti koristan svakoj tvrtki.

Koje još vrste strategija razvoja poduzeća postoje?

Vrhunci modernog menadžmenta različiti tipovi strategije razvoja poduzeća:

1. Osnovna strategija - opis općeg smjera razvoja sustav proizvodnje, proizvodne i prodajne djelatnosti.
2. Strategija konkurentne proizvodnje - osmišljena da osigura konkurentska prednost organizacije.
3. Funkcionalna strategija - razvija se za svaku funkcionalnu jedinicu uključenu u cjelokupni proizvodni sustav.

Osnovna strategija – opisuje opći smjer razvoja poduzeća i njegovih proizvodno-prodajnih aktivnosti. Odražava kako kontrolirati različiti tipovi poslovanja za ukupnu ravnotežu portfelja roba i usluga. Strateške odluke na ovoj razini smatraju se najsloženijima jer se odnose na tvrtku kao cjelinu. Na ovoj razini odredit će se i dogovoriti strategija proizvoda organizacije.

Uz osnovnu strategiju, koja definira kombinacije različitih strateških područja djelovanja poduzeća, konkurentske strategije uključuju definiranje pristupa koje poduzeće treba poduzeti kako bi poslovalo u svakom od tih područja. Ponekad se konkurentska strategija razvoja i rasta poduzeća naziva i poslovnom strategijom ili poslovnom strategijom.

Usmjerava poslovnu strategiju za postizanje konkurentske prednosti organizacije. Ako je tvrtka specijalizirana za jednu vrstu poslovanja, poslovna strategija je dio cjelokupne strategije organizacije. Ako organizacija uključuje nekoliko poslovnih jedinica, svaka od njih razvija svoju ciljnu strategiju.

Treća vrsta strategije je funkcionalna. Razvoj funkcionalnih strategija tvrtke provodi se posebno za svaki funkcionalni prostor. Funkcionalna strategija namijenjena je alociranju resursa odjela i traženju učinkovitog ponašanja funkcionalnih jedinica u cjelokupnoj strategiji. Glavne vrste funkcionalnih strategija uključuju:

• Strategija istraživanja i razvoja sažima glavne ideje o novom proizvodu – od trenutka razvoja do uvođenja na tržište. Postoje 2 vrste ove strategije – imitacija i inovacija.
• strategija proizvodnje - usmjerena na odluke o potrebnom kapacitetu, postavljanju industrijske opreme, regulaciji narudžbi i glavnim elementima proizvodnog procesa.
• Marketinška strategija – identificiranje odgovarajućih usluga, proizvoda i tržišta koja se mogu ponuditi. Određuje se najučinkovitiji sastav marketinškog miksa. Ova strategija je posebno uspješna za proizvodnju koja je usmjerena na masovne potrošače sa smanjenjem razine realnih prihoda.
• financijska strategija – namijenjena predviđanju strateških financijskih pokazatelja, uz procjenu investicijskih projekata, planiranje buduće prodaje, raspodjele i kontrole financijskih sredstava organizacije.

Mnoga poduzeća razvijaju strategiju upravljanja osobljem, koja je osmišljena kako bi riješila probleme povećanja atraktivnosti posla, povećanja motivacije, certificiranja osoblja, uz zadržavanje broja zaposlenih u poduzeću i vrste poslova koji odgovaraju učinkovitom ponašanju. poslovanja.

Razlikuju se sljedeće vrste strategija razvoja poduzeća:

• strategije rasta;
• raznolik;
• monostrategije;
• višestruko pripisan.

Strategija koju razvija tvrtka mora biti kombinacija nekoliko strategija. Nužna je koordinacija i bliska interakcija između ovih strategija. Izbor strategije razvoja poduzeća mora biti nedvosmislen i određen. Samo pod tim uvjetom tvrtka može računati na postizanje uspjeha u svojim aktivnostima.

Došlo je doba kada je potrebna radikalno nova strategija razvoja poduzeća

Aleksej Petropoljski,

Generalni direktor tvrtke "Yurvista", Moskva

U vremenima neizvjesnosti preostaje samo tražiti nove perspektive. Mogu se pronaći pod uvjetom da je tvrtka spremna za reorganizaciju, obuku, kontrolu resursa, uz ozbiljno strateško planiranje. Dolazi vrijeme kada izvršni direktori moraju ponovno fino prilagoditi svoje sustave upravljanja rizikom.

Posjedovanje strategije razvoja tvrtke je preduvjet. Konstruira strateški horizont u modernim uvjetima ne prethodnih tri do sedam godina, nego nekoliko mjeseci. Ali još uvijek postoji potreba za dugoročnom strategijom koja bi odredila smjer. Također morate zapamtiti horizont, inače neće biti kriterija za donošenje odluka.

Uspjeh poslovnog razvoja sve više ovisi ne o potražnji, već o politici. Ciljevi u razdoblju gospodarskog oporavka bili su stabilni i razumljivi, glavni pokretači razvoja tvrtke bili su konkurenti i klijenti, a danas su to politika i država.

Što bi ravnatelj trebao učiniti? Morate odrediti kako i gdje se planirate kretati u bliskoj budućnosti, na temelju dugoročnih strateških izgleda. Važno je shvatiti da više neće biti “kao prije”. Stoga nema smisla samo čekati krizu. Mnogo toga treba preispitati u aktivnostima vaše organizacije - uključujući korporativnu kulturu, marketinšku strategiju i određene poznate procedure.

Koje se značajke mogu prepoznati u strategiji razvoja poduzeća?

Ovisno o stupnju diversifikacije proizvodnje i stopama rasta, velika poduzeća mogu se podijeliti u 3 glavne skupine:

Ponosni lavovi. Za takve tvrtke tipično ponašanje je izdavanje najnovijih proizvoda "zvijezda", bez analoga od svojih konkurenata, s pravovremenim, brzim ulaskom novih proizvoda na tržište, uz potvrdu njihove potražnje na temelju rezultata marketinških istraživanja.

Moćni slonovi. Za takve tvrtke tipično ponašanje je stalno širenje ponude, predstavljanje provjerenih proizvoda koji održavaju potražnju, kao i proizvoda koji su iz kategorije „zvijezda“ prešli u broj „krava muzara“.Takva poduzeća odlikuje se bogat asortiman, uz mogućnost ostvarivanja dobiti u svakom segmentu.

"Glomasti nilski konj" je velika multinacionalna korporacija s proizvodnim pogonima koji proizvode sve potrebno za proizvodnju i montažu proizvoda. Problemi takvih korporacija nastaju kada samostalno pokušavaju proizvesti svašta, što nije uvijek ekonomski izvedivo. Ponekad je jeftinije i pouzdanije obratiti se trećoj tvrtki iz drugog grada nego sami proizvoditi i dostavljati kroz nekoliko zemalja.

Srednje velike tvrtke također mogu opstati i razvijati se ako se drže odabrane niše specijalizacije. Za poduzeća srednje veličine specijalizacija u niši postaje nužan uvjet, obavljajući, prije svega, zaštitnu ulogu od izravnih akcija konkurenata. Uostalom, oni više nemaju drugog konkurentskog svojstva u obliku prednosti malih poduzeća. Odabir strategije ovisi o stopi rasta niše i stopi rasta prosječne tvrtke:

Strategija očuvanja. Strategija je usmjerena na zadržavanje postojećeg položaja tvrtke, budući da širenje djelatnosti nije potrebno, a ne postoji ni odgovarajuća prilika. Ova strategija tvrtke nije bez rizika od gubitka svoje niše kao rezultat promjenjivih potreba.

Strategija traženja "napadača". U takvim uvjetima tvrtka se suočava s problemom akutnog nedostatka sredstava za održavanje svoje pozicije u niši. Tipično, prosječna tvrtka u takvim uvjetima počinje tražiti velika tvrtka, tako da ga apsorbira - ali uz zadržavanje relativno neovisne, autonomne proizvodne jedinice. Prosječna tvrtka, zahvaljujući korištenju financijskih resursa velike organizacije, ima priliku zadržati mjesto u niši. Istodobno, tvrtka može redovito mijenjati vlasnike, zadržavajući nišnu specijalizaciju djelatnosti.

Strategija vođenja niše. Ova se strategija, u usporedbi s prethodnom, može koristiti samo u 2 slučaja:

• Rast tvrtke je toliko brz da može postati monopolna organizacija, sprječavajući konkurente da uđu u svoju nišu.
• poduzeće mora imati odgovarajuće financijska sredstva za podršku ubrzanog rasta.

Strategija za odlazak izvan niše. Ova strategija će biti učinkovita samo ako je okvir niše za tvrtku preuzak. Poduzeće može pokušati postati veliki monopol s gubitkom svojeg „nišnog lica". Poduzeće, dosežući granice niše, suočava se s izravnom konkurencijom jačih poduzeća. Kako bi prošla kroz ovu "odlučujuću bitku", tvrtka mora imati dovoljno resursa akumuliranih unutar niše.

Koje razvojne strategije biraju globalne tvrtke: priče Grefa, Friedmana i Bransona

Urednici "Commercial Directora" razgovarali su s Yaroslavom Glazunovom, autorom bestselera "Anti-Titanic", koji surađuje s čelnicima velikih ruskih i međunarodnih organizacija. Na primjeru Alfa grupe, Sberbank, Severstal i drugih, pokazat ćemo kako se menadžer treba ponašati u teškim okolnostima za tvrtku kako bi nastavio razvijati svoje poslovanje.

Od kojih točaka se sastoji plan strategije razvoja tvrtke?

Misija poduzeća je skup vrijednosti koje definiraju svrhu aktivnosti organizacije, strateške ciljeve, razlog postojanja i taktike za postizanje strateških ciljeva.

Organizacijska struktura – ova metoda delegiranja ovlasti temelji se na diferencijaciji proizvedenih dobara i metodama podjele rada. Često je podjela poduzeća na male odjele pokazatelj kvalitetnog razvoja upravljačke strukture, širine pokrivenog tržišta i segmenata proizvoda.

Konkurentske prednosti su pokazatelji kvalitete koji poduzeću omogućuju da se suprotstavi svojim protivnicima na tržištu u borbi za tržište i pristup resursima. Stjecanje konkurentske prednosti jedna je od glavnih metoda u postizanju ciljeva organizacije da zadovolji potražnju potrošača.

Proizvodi poduzeća su roba i usluge poduzeća čija prodaja predstavlja glavni trenutni cilj poslovanja.

Prodajna tržišta su sfera robno-novčane razmjene između potrošača proizvoda i njihovih proizvođača i prodavača.

Potencijal resursa skup je resursa (uključujući materijalne i nematerijalne) koje poduzeće koristi za proizvodnju konačnog proizvoda. Karakteristika potencijala materijalnih resursa je sposobnost poduzeća da pristupi određenim materijalima ili poluproizvodima koji predstavljaju sirovinu za proizvodnju.

Nematerijalni potencijal je sposobnost poduzeća da privuče ulaganja za provedbu strategije poduzeća, zadovoljenje poslovnih potreba i financiranje razvoja. Procjena resursa neophodna je za pravilnu implementaciju strategije financiranja u poslovnom planu.

Spajanja i akvizicije - spremnost poduzeća da eliminira neučinkovito strukturne podjele, prodati neke proizvodne pogone, a također kupiti poduzeća kako bi razvili svoja prodajna tržišta i proširili svoj asortiman.

Taktike razvoja su skup akcija za rast tvrtke, širenje prisutnosti na novim tržištima, povećanje asortimana.

Korporativna kultura je sustav vrijednosti koji je svojstven osoblju organizacije. Usklađenost strukture ponašanja i osobnih kvaliteta osoblja sa strateškim ciljevima i taktičkim metodama organizacije, pridonoseći postizanju ciljeva tvrtke koje su oblikovali investitori i utvrdili strategijom razvoja.

Koliko strateških planova trebate da biste se osjećali samouvjereno?

Sergej Zjuzja,

Generalni direktor tvrtke Zika, Moskva

Čak i kada tržište pada, postavili smo si cilj ne samo profitabilnu prodaju, već i osigurati rast prodaje u budućnosti. Naš rad temelji se na planiranju koje uključuje strategije za 1, 3 i 5 godina.

Trogodišnji plan razvoja poduzeća. Predstavlja ključne pokazatelje razvoja, ulaganja, kadrovske planove itd. Svaki promatrani pokazatelj zapisan je za svako ciljano tržište, kao i regije. Plan se temelji na statistici za 5 zadnjih godina, također rezultate istraživanja tržišta.

Strategija razvoja tvrtke za pet godina. Krajem 2004. godine izradili smo strategiju do 2010. godine. Za postizanje zadanih ciljeva bili su nam potrebni vlastiti proizvodni pogoni, laboratoriji, centar za obuku i skladišta. Kupili smo zemljište za proizvodno-skladišni kompleks i vlastiti ured. Strategija se prilagođavala svake godine, a posebno 2008. godine. Plan smo ispunili, a 2010. godine je izrađena nova petogodišnja strategija do 2015. godine.

Godišnji plan prodaje. Ovaj plan daje pojedinačne planove prodaje, kao i iznose naknada.

Proračunski planovi za godinu i tri godine. Mjesečne pokazatelje obima prodaje i profitabilnosti upisujemo u godišnji plan uz naznaku odgovornih rukovoditelja. Za svakog menadžera postavljamo vlastite ključne pokazatelje. Trogodišnji plan temelji se na općenitijim pokazateljima.

Rezervni plan. Protiv sam korekcija godišnjeg plana prodaje. Ako dođe do situacije u kojoj je potrebno smanjiti troškove, prelazimo na „Plan B“ blokiranjem isporuka bez plaćanja unaprijed, optimiziranjem skladišnih resursa i smanjenjem troškova proizvodnje.

Izrada strategije razvoja poduzeća: upute korak po korak

Prvi korak je procijeniti trenutno stanje i dinamiku razvoja poduzeća. U ovoj fazi možete pogledati unatrag i analizirati trenutnu poziciju tvrtke. Optimalno bi bilo voditi se segmentom prošlosti, po mogućnosti jednakim planskom razdoblju. Trebali biste se voditi nizom pokazatelja u aktivnostima poduzeća za određeno razdoblje:

• Prodaja proizvoda: dobit, struktura i obujam prodaje po skupinama predstavljenog asortimana i smjerova, navedeni su glavni konkurenti. Među ključnim pitanjima su: zašto je potrebna promjena u prodaji, što se smatra glavnim u asortimanu, koji su glavni kupci i konkurenti poslovanja, koja su događanja na tržištu rezultirala određenim bitnim promjenama?
• Tržište kapitala i ulaganja: uložena i privučena ulaganja, glavni ulagači, poslovni vjerovnici, aktivnost i likvidnost ulaganja. Ključno pitanje je kakav financijski potencijal ima vaša tvrtka?
• Tržište rada: broj zaposlenih, struktura po odjelima, visina plaća. Među ključnim pitanjima su kompetentnost zaposlenika i sposobnost vašeg poslovanja da privuče nove zaposlenike.
• Tržište dobavljača i logističara: s ocjenom dinamike cijena, dostupnosti opskrbe osnovnim materijalnim resursima za potrebe poduzeća. Ključno pitanje može se smatrati utjecajem situacije na tržištu glavnih dobavljača i dobavljača na aktivnosti vaše tvrtke.

Također se može izvršiti analiza zakonskih promjena koje su značajno utjecale na poslovanje poduzeća u svim prethodnim skupinama pokazatelja. Prvi korak može završiti provođenjem SWOT analize.

Drugi korak je skladno kombiniranje ambicija i resursa poslovanja. U ovoj fazi formulirate 4 opcije za stratešku liniju ponašanja, s izborom rezultirajuće strategije. Opcije uključuju rezultate analize strana, prilika i prijetnji, koji su formulirani za faktore u tablici SWOT analize.

Nakon formiranja opcija, vi određujete onu koja će prema vašem osjećaju biti najizvedivija. Bit će moguće koristiti odbijene opcije ako glavna nije dala planirane rezultate.

Na temelju odabranog scenarija formira se cilj koji sadrži konkretne indikatore, njihovo postizanje i podrazumijeva praćenje odabrane strategije.

Treći korak je promjena ovlasti menadžera i upravljačke strukture poduzeća. Tim u ovoj fazi priprema promjene u upravljačkoj strukturi tvrtke, ako je potrebno uvesti nove pozicije, odjele ili odjele. Prilagodba ciljeva tvrtke može izgledati ovako:

1. Ojačati jedinicu nabave za formiranje nabavnog pula i sklapanje izravnih ugovora s dobavljačima.
2. Ojačati prodajnu jedinicu zaposlenicima koji su kompetentni za promociju proizvoda novih maloprodajnih kanala distribucije.
3. Ojačati distribucijski blok jer je za ulazak u online maloprodaju nužna stabilnost opskrbe i usluge i sl.

Četvrti korak je procjena rizika i kompenzacijske mjere. Prilikom provedbe razvojne strategije poduzeća mogu postojati određeni čimbenici koji utječu na konačni rezultat. Moraju se uzeti u obzir u bloku "Prijetnje i slabosti" tijekom SWOT analize. U ovoj fazi potrebno je odrediti metode neutralizacije negativan utjecaj od ovog čimbenika, ako se pojave prijetnje ili ako tvrtka bude dodatno oslabljena - kako bi osigurala odgovarajuću zaštitu svoje strateške linije.

Peti korak je kada prilagoditi svoju strategiju. Strategiju poduzeća ne treba smatrati dogmom. Ukoliko se uvjeti poslovanja brzo mijenjaju, potrebno je osigurati mogućnost povratka na ovaj dokument u sljedećim situacijama:

• godinu dana kasnije - provođenje planirane prilagodbe.
• ako se pojave nove jedinstvene prilike i kada se ostvari potencijal tvrtke.
• ako stvarni rezultat za bilo koji strateški pokazatelj odstupa od planiranog za više od 20% u bilo kojem smjeru.
• u slučaju prijetnje pojave ili pojave bilo kakvih okolnosti koje mogu dovesti do promjene čimbenika koji se uzimaju kao osnova strateške linije poduzeća. Konkretno, događaji koji se nisu mogli uzeti u obzir pri izradi strategije.

Potrebno je uzeti u obzir da strategija razvoja i rasta tvrtke postaje ne samo važan alat planiranje, ali i stalno promišljanje o biti vlastitog djelovanja i poslovanja.

Primjer provedbe razvojne strategije poduzeća Trud, odabranog na sjecištu snaga i prijetnji

Aleksandar Mokejev,

Direktor Nižnji Novgorodske podružnice TNT Expressa u Rusiji, Nižnji Novgorod

Cilj. Lokalna tvrtka mora biti prebačena u regionalnu kategoriju, stvarajući za to skup distributera proizvoda „A“, s pristupom velikim specijaliziranim mrežama u regiji.

Snage. Do tada su imali jedinstvene prednosti u svom asortimanu proizvoda, uz mogućnost brzog povećanja proizvodnih mogućnosti. Ali također je bilo potrebno uzeti u obzir prijetnju kopiranja najuspješnijih proizvoda i dampinga cijena od kineskih konkurenata.

Stoga je odabrani cilj uzeo u obzir ambicije naše tvrtke, sposobnost brzog povećanja tržišnog udjela, uz potrebu interakcije s tvrtkama iz Kine, osiguravajući konsolidaciju napora distributera naše grupe proizvoda u izvještajnoj grupi.

Strateški pokazatelji

Broj trgovina s izravnim ugovorima o nabavi s našom tvrtkom trebao bi doseći X.

Broj proizvođača s kojima tvrtka ima izravne kupovne ugovore mora doseći X.

Godišnji prihod poduzeća mora biti X milijuna rubalja s godišnjom stopom rasta od najmanje X%.
Potrebno je smanjiti ukupni obujam nabavnih cijena za X% (uzimajući u obzir godišnju indeksaciju u X%), formirajući skup za kupnju.

Godišnja neto dobit trebala bi doseći X milijuna rubalja (sa stopom rasta od najmanje X% godišnje).

Evaluacija odabrane strategije

Procjena odobrene strategije provodi se analizom ispravnosti i dostatnosti uzimanja u obzir pri odabiru glavnih čimbenika koji određuju mogućnost provedbe strategije.

U konačnici, cijeli postupak procjene podređen je jednoj stvari: hoće li odobrena strategija tvrtke omogućiti postizanje ciljeva. Ovo je glavni kriterij za ocjenu. Pod uvjetom da strategija odgovara ciljevima tvrtke, procjena će se izvršiti u sljedećim područjima:

1. U kojoj mjeri strategija odgovara stanju i zahtjevima okoline?
2. Koliko dobro odabrana strategija odgovara mogućnostima i potencijalu poslovanja.
3. Prihvatljivost rizika koji prati ovu strategiju.
4. 4Izrađena strategija razvoja tvrtke može biti beskorisna ako tvrtka ne osigura mehanizam za njezinu provedbu. Poseban veliki problem je formiranje odgovarajućih strategija organizacijskih struktura, uz izbor menadžera, financiranje funkcionalnih strategija, te stvaranje odgovarajuće korporativne kulture.

Podaci o autoru i tvrtki

Aleksandar Mokejev, Direktor Nižnji Novgorodske podružnice TNT Expressa u Rusiji, Nižnji Novgorod. Diplomirao je ekonomiju i financije na Moskovskom zrakoplovnom institutu i tečaj strateške logistike. Državno sveučilište– Viša ekonomska škola. Radio je kao zamjenik voditelja marketinške službe Nacionalne faktoring kompanije i direktor logistike u proizvodnom poduzeću Trud (Nižnji Novgorod).

TNT Express u Rusiji. Područje djelatnosti: transportna logistika, brza dostava robe. Oblik organiziranja: doo. Područje: sjedište – u Moskvi; regionalni uredi - u 12 gradova Ruske Federacije; pokrivenost mrežom - 5500 ruskih gradova Broj osoblja: 750. Broj obrađenih narudžbi mjesečno: više od 100 000. Radni staž direktora: od 2006.

Aleksej Petropoljski, Generalni direktor tvrtke "Yurvista", Moskva. Imam dvije više obrazovanje, diplomirani pravnik na Institutu za državnu i općinsku upravu i Ruska akademija nacionalno gospodarstvo i državna služba pod predsjednikom Ruske Federacije s diplomom državnog i općinskog upravljanja. Godine 2013. osnovao je vlastitu agenciju za nekretnine “Agencija. Ne".

Sergej Zjuzja, generalni direktor tvrtke Zika, Moskva. Diplomirao u Moskvi državna akademija automobilsko i traktorsko inženjerstvo sa diplomom tehnologije strojarstva, kao i Moskovski državni institut Međunarodni odnosi s diplomom specijalista trgovine iz područja ekonomskih odnosa s inozemstvom sa znanjem stranog jezika.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

Moskovsko državno industrijsko sveučilište

(GOU MGIU)

Kolegij na temu: osnove menadžmenta

na temu: Strategija organizacijskog razvoja na primjeru poduzeća OJSC "BLMZ"

Puno ime Ispunio: Kucherov O. A.

Broj grupe: Dv07M22p-b

Nastavnik: doktor ekonomskih nauka n, profesor Semenova A. A.

UVOD

Važnost strategije koja omogućava poduzeću da dugoročno preživi konkurenciju dramatično je porasla u posljednjim desetljećima. Ubrzavanje promjena u okoliš, pojava novih zahtjeva i promjena položaja potrošača, pojava novih poslovnih prilika, razvoj informacijske mreže, široka dostupnost moderne tehnologije, promjena uloge ljudskih potencijala i drugi razlozi doveli su do povećanja važnosti razvoja strategije razvoja organizacije.

Riječ "strategija" je grčkog podrijetla i znači "umijeće raspoređivanja trupa u borbi" ili "umijeće generala". Ovaj vojni termin široko je ušao u svakodnevni život stručnjaka, teoriju i praksu upravljanja. U menadžmentu se strategijom smatra dugoročno, kvalitativno definiran pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na opseg, sredstva i oblik njezina djelovanja, sustav odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije prema okruženju. vodeći organizaciju do njenih ciljeva. Strategija je skup pravila kojima se organizacija vodi pri donošenju upravljačkih odluka kako bi se osigurala provedba misije i postizanje poslovnih ciljeva organizacije.

Ne postoji jedinstvena strategija za sve organizacije. Svaka organizacija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces razvoja strategije različit za svaku organizaciju, jer ovisi o položaju organizacije na tržištu, dinamici njezina razvoja, njezinom potencijalu, ponašanju konkurenata, karakteristikama robe koju proizvodi ili usluga koje pruža, stanju gospodarstva, kulturnom okruženju itd.

Bit strateškog menadžmenta je da u organizaciji postoji jasno organizirano cjelovito strateško planiranje koje osigurava razvoj dugoročne strategije za postizanje ciljeva poduzeća i stvaranje upravljačkih mehanizama za provođenje te strategije kroz sustav planova.

Nagli gospodarski razvoj u drugoj polovici dvadesetog stoljeća. u zemljama sa Ekonomija tržišta dovela je do naglog zaoštravanja konkurencije i intenzivne potrage za metodama konkurencije. Jedan od učinkovite načine Pokazalo se da će strateški menadžment biti alat za upravljanje poslovanjem u budućnosti. Upravljanje strategijom uključuje odabir misije, definiranje strategije, analizu njezine kvalitete i provedbu strategije.

Svako poduzeće djeluje u vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. Da bi učinkovito funkcionirala, organizacija se mora ne samo prilagoditi promjenjivim uvjetima, već i predvidjeti njihove promjene i unaprijed razviti svoje akcije u industriji.

Kako bi poduzeće uvijek djelovalo u skladu sa svojim ciljevima i misijom, mora imati neku vrstu strategije.

Cilj predmetni rad sastoji se od analize aktivnosti organizacije, utvrđivanja njenih ciljeva, utvrđivanja strategije razvoja predmetne tvrtke i izrade preporuka za provođenje aktivnosti za provedbu strategije. Predmet proučavanja ovog rada je ekonomska aktivnost OJSC Balashikha Ljevaonica i mehanički pogon.

OJSC "BLMZ" zauzima prilično jaku poziciju na ruskom tržištu. Međutim, trenutno, zbog nekih promjena koje se događaju na predmetnom tržištu, ova organizacija treba razviti strategiju daljnji razvoj, što bi pridonijelo rastu njegove konkurentnosti, učinkovitosti i profitabilnosti.

1. Strategija razvoja organizacije.

1.1 Strateško upravljanje organizacijom.

Strateški menadžment je upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, usmjerava proizvodnju na potrebe potrošača, provodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promjene u organizaciji u skladu s promjenama u okruženju te omogućuje postizanje konkurentskih prednosti, što omogućuje organizacija za preživljavanje i opstanak.ostvariti svoj cilj dugoročno.

U visoko konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja, poduzeća se ne moraju usredotočiti samo na unutarnje stanje stvari, već i razviti dugoročnu strategiju ponašanja koja bi im omogućila da prate promjene koje se događaju u njihovoj okolini. Praksa pokazuje da, u pravilu, nema strategije u djelovanju organizacija, što često dovodi do poraza u tržišnoj borbi. To je zbog činjenice da, prvo, organizacije planiraju svoje aktivnosti na temelju činjenice da se okruženje neće promijeniti ili da u njemu neće biti kvalitativnih promjena. Drugo, planiranje počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa organizacije.

Strateško upravljanje može se smatrati skupom od pet međusobno povezanih procesa upravljanja:

analiza okoliša

· definiranje misije i ciljeva

· izbor strategije

· izvršenje strategije

· procjena i kontrola provedbe

Analiza okoliša općenito se smatra početnim procesom strateškog upravljanja jer daje osnovu za definiranje misije i razvoj strategija. Sastoji se od analize makrookruženja, analize konkurentskog okruženja i analize internog okruženja.

Definiranje misije i ciljeva, kao jedan od procesa strateškog menadžmenta, sastoji se od tri podprocesa - određivanje misije poduzeća; definiranje dugoročnih ciljeva; definiranje kratkoročnih ciljeva.

Odabir strategije – ovaj se proces smatra sržju strateškog menadžmenta. Uz pomoć posebnih tehnika organizacija određuje kako će ostvariti svoje ciljeve i ostvariti svoju misiju.

Izvršenje strategije je kritičan proces, budući da je to proces koji, ako se uspješno provede, vodi poduzeće do postizanja njegovih ciljeva.

Ocjenjivanje i praćenje provedbe strategija je logično posljednji proces koji se provodi u strateškom menadžmentu. Ovaj proces osigurava stabilnu povratnu informaciju između napredovanja procesa postizanja ciljeva i stvarnih ciljeva organizacije.

1.2. Strateško planiranje.

U strateškom upravljanju i planiranju važno mjesto zauzima analiza perspektive organizacije, čija je zadaća razjasniti te trendove, opasnosti, prilike, kao i individualne hitne situacije koji mogu promijeniti trenutne trendove. Ova analiza je dopunjena analizom konkurentskih pozicija.

Planiranje je od sve većeg interesa za tvrtke u razvoju koje se suočavaju s poteškoćama u provedbi fundamentalno novih strategija.

Potencijal i strateške mogućnosti organizacije određeni su njezinom arhitekturom i kvalitetom osoblja.

Na primjer, arhitektonika organizacije može uključivati:

· tehnologija, proizvodna oprema, objekti, njihovi kapaciteti i mogućnosti;

· oprema, njezine mogućnosti i kapacitet za obradu i prijenos informacija;

· struktura vlasti, raspodjela službenih funkcija i ovlasti odlučivanja;

· organizacijski poslovi pojedinih skupina i pojedinaca;

· unutarnji sustavi i postupci;

· organizacijska kultura, norme i vrijednosti koje su u osnovi organizacijskog ponašanja.

Kvalitetu osoblja određuju:

· stav prema promjenama;

· profesionalne kvalifikacije i vještina u dizajnu, analizi tržišta itd.;

· sposobnost rješavanja problema vezanih uz strateške aktivnosti:

· sposobnost rješavanja problema povezanih s organizacijskom promjenom:

· motivacija za sudjelovanje u strateškim aktivnostima.

Bez dovoljno potpunih informacija o kvaliteti kadrova, menadžment ne može napraviti pravi izbor strategije poduzeća.

Dakle, aktivnosti strateškog upravljanja usmjerene su na osiguranje strateške pozicije koja će osigurati dugoročnu održivost organizacije u promjenjivom okruženju. U poslovnoj organizaciji strateški vođa osigurava kontinuirani potencijal profitabilnosti. Njegovi su zadaci identificirati potrebu za i implementirati strateške promjene u organizaciji; stvoriti organizacijsku strukturu koja olakšava stratešku promjenu.

Kontrolni sustav komercijalna organizacija uključuje dvije komplementarne vrste upravljačkih aktivnosti - strateško upravljanje, povezano s razvojem budućeg potencijala organizacije, i operativno upravljanje, realiziranje postojećeg potencijala u profit. Strateško upravljanje zahtijeva poduzetničko organizacijsko ponašanje, dok operativno upravljanje funkcionira na temelju inkrementalnog ponašanja. U posljednje vrijeme organizacije sve više osjećaju potrebu za simultanim korištenjem oba tipa ponašanja, za što trebaju stvoriti strukturu svoje arhitekture koja bi im omogućila uspješan razvoj i poduzetničkog i inkrementalnog tipa organizacijskog ponašanja.

Strategija razvoja poduzeća način je postizanja postavljenih ciljeva i provedbe zadataka. Ovo je dugoročni plan bez specificiranja faza, metoda i taktičkih radnji. Razvoj strategije nužan je za prilagodbu poslovanja promjenjivom vanjskom i unutarnjem okruženju na tržištu.

Strategija kao dio planiranja

Odabir strategija razvoja poduzeća dio je sustava predviđanja i planiranja koji se razvio u određenom poduzeću.

Što duže i harmoničnije radi služba planiranja, to će točniji i adekvatniji biti izbor strategije, čija će provedba omogućiti poduzeću da se stabilno razvija i čvrsto zadrži svoju tržišnu nišu.

Izboru strategije uvijek prethodi prikupljanje informacija o stanju vanjske i unutarnje okoline. Vanjsko okruženje odnosi se na stanje svih procesa koji mogu utjecati na učinkovitost određenog poduzeća. To uključuje:

• stanje na tržištu proizvoda koje poduzeće proizvodi;
• stanje na tržištu proizvoda koji mogu zamijeniti proizvode poduzeća;
• kupovna moć stanovništva općenito, a posebno u pogledu proizvoda poduzeća;
• izgledi i čimbenici promjena kupovne moći stanovništva;
• geografski i demografski čimbenici koji utječu na prodaju proizvoda;
• politička situacija;
• zakoni i propisi različitih hijerarhijskih razina;
• strategija razvoja države.

Informacije o unutarnjem okruženju, čini se, uvijek su tu i ne moraju se prikupljati, iako uvijek zahtijevaju analizu. Međutim, analiza rada velikog poduzeća samo na temelju izvješća odjela nije uvijek učinkovita. Kako bismo točno znali stanje organizacije u trenutku odabira strategije, potrebno je provesti internu reviziju odabranog fokusa.

Izbor strategije se provodi na prijelazu s predviđanja na planiranje. Prognoza razvoja poduzeća, zemlje, regije, čovječanstva je niz scenarija razvoja. Izbor jednog od scenarija je izbor strategije.

Vrste strategija poduzeća

Strategije poduzeća u najopćenitijem obliku:

• strategija rasta;
• strategija ograničenog rasta;
• strategija smanjenja;
• strategija likvidacije;
• mješovite strategije;
• strategija razvoja proizvoda;
• strategija razvoja industrije.

Međutim, u velikim poduzećima, a posebno u poduzećima s velikim brojem podružnica, moguće je formulirati strategije po strukturnim dijelovima, djelatnostima i područjima djelovanja. Štoviše, svi se oni možda ne podudaraju s cjelokupnom strategijom, pa čak i proturječe.

U detaljnijim verzijama razlikuju se sljedeće strategije:

• diferencijacija, odnosno stvaranje proizvoda ili usluge koji bi bili apsolutno novi unutar određene organizacije;
• apsolutno troškovno vodstvo, što uključuje osvajanje tržišta nuđenjem proizvoda po sniženim cijenama minimiziranjem troškova;
• fokusiranje ili koncentriranje na tržište proizvoda iz određenog segmenta tržišta.

Najčešće poduzeća, posebno velika, biraju mješovite strategije. Mogu se implementirati u obliku kombinacija sljedećih tipova strategija.

Progresivno - podrazumijeva rast poduzeća kroz formiranje struktura koje se nalaze između proizvođača i krajnjeg potrošača.

Regresivna – uključuje rast kroz stjecanje novih sirovina i njihovih dobavljača.

Horizontalno - to su radnje za apsorbiranje konkurentskih tvrtki ili uspostavljanje stroge kontrole nad njihovim aktivnostima na tržištu.

Rizici i neizvjesnosti pri odabiru strategije

Odabir bilo koje strategije uključuje određene rizike. To je zbog velike dinamike tržišnih uvjeta i temeljne nemogućnosti apsolutno točne prognoze. Svaka prognoza je raspon u kojem se klatno događaja, stanja i faktora ljulja. Naporima prognostičara taj se raspon može suziti, ali nitko ga ne može svesti na stanje točke. Međutim, i točka je također prostor.

Može se razlikovati sljedeća hijerarhija rizika u donošenju odluka.

1. Neograničen rast. Strategija se može usvojiti samo na kratko vrijeme. Rizik je mogućnost brze hiperprodukcije, popunjavanja tržišnih niša i smanjenja tempa razvoja do točke stagnacije.
2. Smanjenje. Rizik je gubitak važnih struktura, smjerova, tehnologija, dijela asortimana, razvojnih pravaca itd. Ovi gubici mogu biti posljedica netočne prognoze ili pojave novih čimbenika i uvjeta.
3. Likvidacija. Čini se da po definiciji ne može biti rizika u likvidaciji, jer ako je poduzeće likvidirano, tada nema ništa za rizik. Međutim, likvidacija temeljena na pogrešnim proračunskim proračunima prepuna je gubitka kapitala za dioničare i vlasnike, kao i nenadoknadivog i neracionalnog gubitka kada se dio poduzeća likvidira.
4. Umjerenog rasta. Ovo je strategija opreznih malih koraka. Ne obećava veliku dobit, ali smanjuje vjerojatnost gubitaka.

Od pojave industrijske proizvodnje, minimiziranje rizika, šteta i gubitaka zabrinjava umove znanstvenika i praktičara.

Do druge polovice 20. stoljeća čovječanstvo je, prošavši kroz ratove, revolucije i globalne krize, našlo rješenje za ovaj problem. Rizike je moguće minimizirati samo uz pomoć sustava planiranja.

Razvoj ove ideje realiziran je godine razne forme i metode planiranja. Najučinkovitiji oblik planiranja je, kako se pokazalo, kontinuirano planiranje, kada se stalno kratkoročno planiranje provodi unutar hijerarhije planova (strateški─dugoročni─srednjoročni─kratkoročni). Njegova je suština mjesečno donošenje planova za godinu ili neko drugo razdoblje na temelju rezultata analize stanja i provedbe prethodno donesenog plana. Međutim, takvo planiranje moguće je samo u kontekstu velikog poduzeća ili njegovog sustava. Mali proizvođači si ne mogu priuštiti takav nadzor, pa svoje strategije moraju prilagođavati unutar njega zakazivanje, koji također može biti učinkovit.

Algoritam razvoja strategije

Razvoj strategije razvoja poduzeća ili njegovih struktura složen je proces koji se sastoji od više faza. Sastoji se od sljedećih koraka.

1. Definiranje misije poduzeća u okviru izrađene strategije. Misija se shvaća kao mjesto i uloga poduzeća u moderno društvo. Misija je odgovor na pitanje "zašto je društvu potrebno ovo poduzeće?" Primjer misije: zadovoljavanje potreba stanovništva za jednom ili drugom vrstom dobara ili usluga.
2. Cilj razvoja strategije uvijek je poboljšati upravljivost poslovanja i stabilizirati njegovu poziciju na tržištu.
3. Riješeni problemi. Ciljevi su faze napretka prema cilju tijekom dovršetka misije. Oni mogu uključivati:

• oblikovanje imidža tvrtke u novim strateškim uvjetima;
• izrada mape ciljeva i bodovne kartice;
• izrada dugoročnog, srednjoročnog i kratkoročnog plana provedbe strategije;
• razvoj rasporeda za provedbu strategije za 1 godinu ili manje.

1. Formiranje sadržaja strategije. To može biti:

• opis jakih i slabostima u aktivnostima poduzeća;
• procjena prilika i prijetnji;
• uzročno-posljedične veze između prilika, prijetnji, prednosti i slabosti strategije;
• sastavljanje mape odluka u kontekstu alternativa (primjer: snage/prilike, slabosti/prilike, snage/prijetnje, slabosti/prijetnje);
• izrada hijerarhije strateških, srednjoročnih i operativnih ciljeva;
• utvrđivanje pokazatelja koji karakteriziraju ciljeve različitih razdoblja;
• opis slijeda i složenosti provedbenih odluka;
• imenovanje odgovornih izvršitelja.

1. Rad stručne skupine za izradu strategije.

U preliminarnoj fazi stvara se radna skupina s raspodjelom odgovornosti, kalendarskim datumima i fazama procesa rada stručnjaka.

Prva razina. Metodologija za procjenu internih i vanjsko okruženje poduzeća kako bi se omogućila usporedba i generalizacija. Svi članovi stručne skupine rade prema jedinstvenom predlošku.

Druga faza. Procjena vanjskog okruženja poduzeća u smislu mogućnosti i prijetnji u razvoju poslovanja. Svaki član stručne skupine radi samostalno.

Treća faza. Skupna stručna procjena snaga ili slabosti, prilika i prijetnji perspektivi razvoja poduzeća. Na temelju rezultata procjene razvija se jedinstvena pozicija i razvija hijerarhija prijetnji i prilika.

Četvrta faza. Utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza između parova predmeta s opisima Povratne informacije, a zatim na sličan način definirati veze između tih parova.

Peta faza. Uspostavljanje uzročno-posljedičnih odnosa između snaga, prilika i prijetnji.

Šesta faza. Izrada predloška matrice za stručnu procjenu scenarijskih rješenja.

Sedma faza. Procjena promjena u unutarnjem okruženju poduzeća u vezi s usvajanjem jednog ili drugog scenarija razvoja.

Osma faza. Donošenje kolektivnih odluka tehnikama brainstorminga.

Deveta faza. Određivanje vremena i faza provedbe odabrane strategije, izrada strateške karte.

Strategija poduzeća smatra se usvojenom ako je utvrđena naredbom. Algoritam donošenja strategije u pojedinostima ovisi o veličini i mogućnostima poduzeća, kao io radikalnosti predviđenih promjena pri donošenju nove strategije.

Uvod

Za svaku organizaciju koja djeluje u tržišnom okruženju danas je aktualan problem opstanka i osiguranja kontinuiteta razvoja. Ovisno o prevladavajućim uvjetima i okolnostima, ovaj problem različite organizacije rješavaju na svoj način, ali se on temelji na mukotrpnom i dugotrajnom radu na stvaranju i implementaciji konkurentskih prednosti, čiji sadržaj i organizaciju otkriva koncept Strateško planiranje.

Bit koncepta leži u odgovoru na pitanje “Kako treba upravljati organizacijama u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju?” Porast “postindustrijske” nestabilnosti, koji se ogleda u promjenama potražnje potrošača, globalizaciji poslovanja, sve većoj složenosti konkurencije, skraćivanju životnog ciklusa proizvoda, rastućim zahtjevima za kvalitetom života i sl., objektivan je i univerzalan.

Odgovor na ovo pitanje uključuje ne samo potrebu za analizom i procjenom okoline i predviđanjem kako će se ona mijenjati tijekom vremena, već i za stvaranjem sustava upravljanja koji bi stalno održavao konzistentnost između okoline, prirode i rezultata organizacije.

Strateško planiranje vrlo je važno za ruske poslovne tvrtke. Odstupanje od centraliziranog planiranja, prošla privatizacija i cijeli tijek gospodarskih transformacija u Rusiji prisiljavaju poduzeća da gledaju u budućnost, formuliraju svoju strategiju, utvrđuju svoje glavne prednosti i konkurentske prednosti, uklanjaju strateške prijetnje i opasnosti, tj. izravno koristiti ideje strateškog planiranja.

Ako su u prošlosti mnoga poduzeća mogla vrlo uspješno funkcionirati, obraćajući pozornost uglavnom na interne probleme povezane s povećanjem učinkovitosti korištenja resursa u tekućim aktivnostima, onda današnji razvoj tržišnih odnosa čini nužnim mijenjanje postojećih stereotipa poslovnog upravljanja i prirode poslovanja. upravljanje. Prije svega, to se odnosi na aktivnosti koje određuju razvojne izglede poduzeća.

Tvrtke čiji je menadžment usmjeren na rješavanje kratkoročnih problema, s čestim promjenama zadataka i prioriteta, koje nemaju potrebne rezerve intelektualne, organizacijske, ekonomske i proizvodne „snage“ koje omogućuju učinkovito obnavljanje po potrebi, ne mogu izdržati trenutnu tržišni uvjeti koji se brzo mijenjaju.

Sve veća konkurencija, ubrzanje promjena u okruženju, dinamičnost promjena u zahtjevima potrošača, neočekivana pojava novih poslovnih prilika, nepredvidivost nekih čimbenika okruženja (ekonomskih, političkih itd.) – ovo nije potpuni popis razloga koji dovela je do naglog porasta važnosti strateškog upravljanja .

Teoretsku osnovu činili su radovi vodećih domaćih znanstvenika o problemima financijskog upravljanja: V.G. Belolipetsky, E.V. Lisitsina, V.V. Kovalev, S.I. Lushina, L.N. Pavlova, B.S. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stojanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremeta i drugi.

Iz relevantnosti stupnja studija može se formulirati sljedeće kontradikcija, koji proizlazi između potrebe odabira misije, strategije i taktike poduzeća i postojećeg nesrazmjera u sagledavanju pojedinih aspekata u suvremenoj teoriji i praksi.

Problem istraživanja proizlazi iz potrebe razrješenja naznačene kontradikcije: koji su uvjeti za izbor misije poduzeća.

Svrha studije: je izgradnja strategije razvoja poduzeća na primjeru mreže robnih marki trgovina-centara "XXI stoljeće".

Predmet proučavanja: strategije upravljanja u borbi protiv krize.

Predmet proučavanja: ekonomski i organizacijsko-upravljački odnosi koji osiguravaju izbor misije “XXI stoljeća”.

Hipoteza: odabir misije tvrtke na primjeru XXI Century LLC bit će uspješan ako:

obavljati istraživačke i analitičke poslove;

odrediti glavne pravce ovog problema;

odrediti misiju LLC "XXI stoljeće".

Sukladno tom cilju odredili smo sljedeće ciljevi istraživanja:

Dati koncept misije poduzeća;

Obrazložiti pojmove strategije i taktike u antikriznom stanju;

Provesti analizu stanja poduzeća LLC "XXI stoljeće".

Istražite značajke razvoja korporativne financijske politike.

Poglavljeja. Teorijska analiza proučavanog problema

Pojam misije poduzeća

Za uspješno poslovanje poduzeća u tržišnim uvjetima nije dovoljno odgovoriti na jednostavna pitanja – što proizvoditi i za koga. Važnije je utvrditi zašto ili u ime čega vaša tvrtka postoji, odnosno koja je njena misija.

Da bi imao stabilan i dugoročan uspjeh, poduzetnik mora nastojati živjeti po zakonima civiliziranog tržišta. Civilizirano tržište uvijek je konkurencija, što zahtijeva od poduzeća da zadrži svoj visok konkurentski status. A to je nemoguće bez da tvrtka formulira svoju društveno značajnu misiju, koja bi, kako je svjetska praksa više puta dokazala, trebala, htjela ili ne htjela, doprinijeti formiranju i jačanju:

novi svjetski ekonomski poredak,

nacionalno gospodarstvo,

stvaranje nove vrste industrije,

razvoj znanosti, obrazovanja, kao i drugih društveno značajnih djelatnosti.

Samo na temelju izjave o misiji kupac ili potrošač proizvoda tvrtke može procijeniti prioritete kojima se tvrtka vodi, kao i procijeniti ciljeve i smjerove njezinih aktivnosti. Gotovo sve vodeće svjetske tvrtke takve probleme shvaćaju ozbiljno i s njihovim je profitom sve u redu. I Rusija u tom smislu nije iznimka.

Štoviše, prema američkim istraživačima T. Petersu i R. Watermanu, poduzeća koja su za sebe jasno formulirala samo financijske ciljeve nisu se približila financijskim rezultatima koje postižu poduzeća sa širim rasponom sustava vrijednosti.

Kada je slogan "uspon ruske ekonomije, državnosti, proizvodnje, znanosti, obrazovanja, podizanje životnog standarda ljudi, itd." postaje svakodnevna stvarnost unutar tvrtke, tada je osoblje nadahnuto - svi imaju zajednički cilj. A osoblje tvrtke počinje raditi ne samo za plaću. Pojavljuje se još nešto što ujedinjuje zaposlenike tvrtke – korporativna kultura, koja je važan dio konkurentskog statusa tvrtke. Svi resursi poduzeća (financijski, proizvodni, materijalni, informacijski, intelektualni, informacijski, ljudski itd.) koriste se mnogo učinkovitije; tvrtka ima više mogućnosti i postaje upravljiva; povećava se broj investitora koji su spremni uložiti svoja sredstva; klijenti su pažljiviji prema svim aktivnostima koje tvrtka provodi; uspostavljaju se odnosi između poduzeća i vlasti itd. Sve to u konačnici osigurava uspjeh poduzeća.

Kao što znate, misija je glavni (opći) cilj aktivnosti organizacije, koji jasno izražava razloge svog postojanja, njen društveni značaj.

Gotovo sve tvrtke koje trenutno napreduju na tržištu formalno su formulirale svoju misiju u pisanom obliku – u obliku izjave o misiji. Odobrena misija određuje sve aktivnosti organizacije: od planiranja do prodaje gotovih proizvoda ili pružanja usluga.

Posjedovanje takvog dokumenta omogućuje vam:

Menadžment poduzeća mora odrediti mjesto koje poduzeće treba zauzeti na tržištu i formulirati svoju strategiju za postizanje tog položaja.

Zaposlenici tvrtke osjećaju se kao sudionici zajedničkog cilja u svladavanju prilika koje se pojavljuju, postavlja im cilj, naglašava njihovu važnost i teži postizanju visokih rezultata.

Potrošači proizvoda poduzeća – odnose se prema poduzeću s pažnjom i zanimanjem, čime mogu zadovoljiti svoje različite potrebe i zahtjeve te prate proizvode poduzeća. Proizvodi i tehnologije mogu se mijenjati, ali potrebe i zahtjevi tržišta mogu ostati nepromijenjeni.

Izjava o misiji, sa stajališta tržišne orijentacije, pomaže poduzeću specificirati svoje aktivnosti kako bi služilo određenim skupinama potrošača i/ili zadovoljilo specifične potrebe i zahtjeve. Misija je makroekonomska uloga koju poduzeće preuzima na globalnom ili nacionalnom tržištu. Menadžeri mogu slobodno definirati svoju misiju kako žele, ali moraju uzeti u obzir jednu idealističku okolnost: opseg poduzete misije izravno će odrediti količinu resursa s kojima će tvrtka poslovati.

Misija poduzeća treba služiti kao čimbenik privlačenja klijenata, investitora i kupaca. Pokazuje društvu sposobnost poduzeća da predvidi buduće potrebe i zahtjeve potrošača, zadovolji ih brže od drugih i uz niže troškove i time potrošačima dokaže svoju nadmoć nad konkurencijom. Time poduzeće stvara svog potrošača pokazujući mu koje potrebe može najpotpunije zadovoljiti. Poznati primjer je formiranje misije tvrtke Ford u zoru brze motorizacije - "Pružanje ljudima jeftinog automobila." Provedba ove misije omogućila je Sjedinjenim Državama ne samo da postanu vodeća automobilska sila na svijetu, već i da imaju najljepše ceste na svijetu. Ali najveće postignuće u provedbi misije njegove tvrtke koju je formulirao Henry Ford je to što je upravo ona omogućila tvrtki Ford da, kroz široku motorizaciju zemlje, zapravo stvori srednju klasu društva, tj. uspostavi novi životni standard.

Na temelju analize različitih čimbenika, menadžment poduzeća obrazlaže koncept osiguranja svoje konkurentske prednosti na tržištu i formulira misiju ovog poduzeća.

Važnost misije ne može se precijeniti. Omogućuje poduzeću dobivanje kriterija za cijeli kasniji proces donošenja odluka. Ako vođa ne zna što je misija njegove organizacije, tada neće imati logičnu referentnu točku za odabir najbolje alternative u bilo kojoj situaciji. U ovom će slučaju aktualna pitanja imati jasan prioritet u odnosu na strateška. A to će nakon određenog vremena sigurno dovesti do smanjenja konkurentskog statusa tvrtke, do pojave poteškoća s prodajom proizvoda, kao i do pojave problema u odnosima sa zaposlenicima tvrtke.

Bez definiranja misije kao smjernice za dugoročno djelovanje, menadžer bi kao temelj za donošenje odluka imao samo svoje individualne vrijednosti, svoj osobni stav prema konkretnoj osobi ili situaciji, koji se možda ne bi podudarao s dugoročnim ciljevima i interese organizacije. Štoviše, ti se odnosi mogu mijenjati ovisno o situaciji, pa čak i raspoloženju vođe. Rezultat bi prije mogao biti velika disperzija napora, neučinkovito korištenje raspoloživih resursa, nedostatak jedinstva ciljeva i akcija koje su bitne za uspjeh organizacije u uvjetima oštre tržišne konkurencije.strategy razvoj poduzeća na primjer dd BZZD Predmet >> Menadžment

Menadžment NASTAVNI RAD Tema: Razvoj strategije razvoj poduzeća na primjer DD "BZZD" Izvršeno: čl. gr... veze poduzeća, vrlo je velik i može utjecati na promijeniti strategije razvoj poduzeća ili smanjiti dinamiku razvoj indikatori...

Razvoj marketinga strategije razvoj poduzeća na primjer LLC Antares

Sažetak >> Marketing

00 diplomski rad Na tema: Razvoj marketinga strategije razvoj organizacije na primjer Antares LLC ... razmatranje svih faktora koji utječu na razvoj poduzeća, izlaz strategije razvoj uzimajući u obzir ove faktore i razvoj...