Wielu biznesmenów twierdzi, że w Rosji strategia biznesowa nie jest potrzebna. Ale czy warto żyć dzisiaj i nie mieć planów na przyszłość?

Wyobraź sobie, że dzisiaj masz dochód w wysokości 1 000 000 rubli. miesięcznie, a jutro BAH i Vash zostały przerwane. To co wtedy? Rozwiążmy to.

I choć wszyscy piszą o strategii, to w Internecie nie ma jasnego zrozumienia, dlaczego jest potrzebna, co się dzieje i jak samemu ją skomponować.

Najpierw zastanówmy się, co to za termin. A dla porównania termin strategia biznesowa wszedł do teorii zarządzania jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku i od tego czasu nie zdołał się wydostać.

Strategia biznesowa- To ogólny, długofalowy plan rozwoju przedsiębiorstwa, oparty na misji firmy.

Ciekawe, że w ZSRR, gdzie był nie tylko seks, ale także biznes, podobne rozwiązania były wykorzystywane z mocą i głównym, tylko wtedy nazywano to „planowaniem strategicznym”.

Ale prawda jest taka, że ​​wyglądało to mniej agresywnie niż teraz, a oto dowód na to.

Strategia biznesowa ZSRR

Potrzebny jak powietrze

Dlaczego potrzebujesz strategii biznesowej dla firmy? Aby odpowiedzieć na to pytanie, najpierw wymyśliłem piękne porównanie biznesu z żaglowcem.

Kto wyszedł na wzburzone morze bez kompasu, mapy, pod okiem kapitana, który nie wie, dokąd płynąć.

Ale niestety, współczesne realia są takie, że chciałoby się porównywać poważną firmę, która nie ma strategii biznesowej nie z przystojnym pancernikiem, ale z bezdomną (przepraszam za porównanie), która zajmuje się tylko znalezieniem jedzenia i przeżyje jeden dzień.

Jak możesz mówić coś takiego?!

Wielu przedsiębiorców twierdzi, że planowanie strategiczne w Rosji nie ma sensu.

Sytuacja zmienia się zbyt szybko i pomaga szybciej osiągnąć sukces właściwe połączenia niż dobrze opracowana strategia biznesowa firmy.

Dlatego liderzy małych i średnich firm mają niewielkie pojęcie o rozwoju swojej firmy, nawet w perspektywie najbliższego roku, nie mówiąc już o dłuższych okresach.

1. Strategia jako przewodnik

Po pierwsze, strategia może służyć jako przewodnik do realizacji misji firmy.

Za pomocą takiej strategii biznesowej odpowiadamy na pytanie: „Jak?”. Na przykład „Jak osiągnąć założone cele finansowe?” lub „Jak zostać liderem rynku?”.

Jednak ważne jest, aby nie zapomnieć tutaj o produkcie, ponieważ z nim realizowana jest strategia.

I tak rozumiemy. Najpierw określ nieosiągalny wynik, do którego dąży firma.

Rozważ prosty przykład - sprzedajesz słonie. Wtedy bardzo uproszczona sekwencja kroków do pisania podręcznika strategicznego wyglądałaby mniej więcej tak:

1. Misja.„Musimy sprzedawać więcej!”
2. Strategia. Pytanie: „Jak?” Jak możemy sprzedać więcej słoni? Odpowiedź: Musimy je uatrakcyjnić!
3. Produkt. Co można zrobić, aby słonie były bardziej atrakcyjne? Pokolorujmy je na różowo.

Nasz kierunek strategiczny jest następujący: „Aby sprzedawać więcej słoni, trzeba je uatrakcyjnić poprzez Różowy kolor". Teraz zastanawiamy się, jak można to wdrożyć:

1. Stworzenie malarni (oczywiście wymagane będzie duże pomieszczenie);
2. Poszukiwanie i zatrudnianie personelu (nie wszyscy zgadzają się na taką pracę);
3. Założenie logistyki (dostawa słoni i farby);
4. Rozwój (nie możesz obejść się bez kreatywności);
5. I tak dalej w tym samym tonie...

Pamiętaj tylko, że przykład jest mocno przerysowany, taka strategia, zbudowana na ulepszeniu tylko jednej strony proponowanego produktu lub usługi, raczej nie odniesie sukcesu.

A jeśli chcesz wykorzystać go w swojej firmie, potrzebujesz zintegrowanego podejścia.

To jest zabronione…

2. Strategia jako plan działania

Inną opcją jest wykorzystanie strategii jako długoterminowego planu działania krok po kroku.

I wydawałoby się, że takie podejście naturalnie wynika z definicji strategii biznesowej, którą podaliśmy na samym początku, ale dla wielu wciąż pojawia się „wtyczka”.

Strategia, podobnie jak plan działania, nie jest ogromnym zestawem instrukcji dla pracowników, od których nie można odstąpić.

Jest to plan, na którym musisz się skupić, aby zdobyć swój udział w rynku. W naszym przypadku - zalać rynek różowymi słoniami.

6. Zasoby firmy

Kolejnym ważnym elementem strategii biznesowej jest wycena środków własnych. Ponownie mówimy nie tylko o finansach, ale także o innych rodzajach zasobów: produkcji i personelu, w tym.

Oczywiste jest, że do realizacji projektów na dużą skalę nie można obejść się bez potężnej bazy produkcyjnej i specjalistów.

7. Fuzje i przejęcia

Tak, wszystko to jest również pożądane do wypracowania na etapie tworzenia strategii biznesowej. Firma ma też możliwość wchłonięcia kogoś lub odwrotnie, tak jakby on sam nie został wchłonięty przypadkowo.

Obejmuje to również plany redukcji nierentownych działów lub połączenia ich z innymi branżami wchodzącymi w skład firmy.

8. Taktyki rozwoju

Taktykę rozwoju można zdefiniować jako szereg działań mających na celu osiągnięcie głównego celu firmy.

Zwykle obejmuje to poszerzanie asortymentu, wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych, zdobywanie nowych rynków i tak dalej.

To wartości, które musisz zaszczepić swoim pracownikom, a także ogólny klimat w zespole.

Osobiste cechy osób pracujących w Twojej firmie muszą być zgodne z ogólnymi celami strategicznymi, w przeciwnym razie nie uzyskasz owocnej interakcji.

OPRACOWANIE STRATEGII

Jeśli chcesz rządzić światem, musisz mieć jasny plan. Tak, nadszedł czas. Czas na opracowanie własnej strategii biznesowej.

Stosujemy podejście proponowane przez marketerów Toyoty, Japończycy nie doradzą źle.

Weź czystą kartkę papieru i przetnij ją na pół. Po lewej stronie jest teraźniejszość, po prawej przyszłość.

Każda kolumna będzie miała trzy rzędy, które należy wypełnić od góry do dołu. Tylko nie odkładaj tej sprawy, słonie się nie sprzedają.

Tak się dzielimy

Pierwsza linia w lewej kolumnie to tło, możesz powiedzieć misja. Wyznacza ogólny kierunek, więc nie powinien być zbyt obszerny.

Krótko opisz, co chcesz osiągnąć. Przypominam, że mówimy o celach biznesowych, a nie życiowych.

Druga linia to obecna sytuacja. Tutaj nie można skąpić opisu, lepiej jest wszystko sformułować wystarczająco szczegółowo, rozpatrując osobno opis istniejących problemów i niedociągnięć.

Trzecia linia to analiza. Spróbuj ustalić, dlaczego cele nie zostały osiągnięte i z jakich powodów pojawiły się problemy, które obecnie istnieją w Twojej firmie.

Pomogą Ci w tym dwie pierwsze linijki, które jasno pokazują, co chciałeś osiągnąć i co się stało.

Teraźniejszość

Na koniec zwracamy się do tworzenia strategii. Od razu ostrzegam, że ten proces jest bardzo trudny i nie da się go napisać w jeden dzień. Musisz wziąć pod uwagę wszystkie ryzyka i przeprowadzić analizę rynku. A więc zacznijmy:

Pierwsza linia to cel. Opieramy się na dotychczasowych wnioskach i formułujemy zadania na przyszłość.

Po prostu wyznacz realistyczne cele, w przeciwnym razie szkoda, jeśli nadal nie uzyskasz planowanego miliarda dolarów zysku netto w ciągu roku.

Druga linia to plan realizacji zadań. Nie trzeba tutaj wszystkiego szczegółowo opisywać, ale nie należy też formułować zbyt ogólnych i globalnych zadań. Pamiętaj o regule SMART.

Przyszły

Minimalne wskaźniki, które osiągniemy za pomocą strategii biznesowej, nie powinny być ostatecznym marzeniem. Rozwijać. Kto wie, może słonie to dopiero początek.

KRÓTKO O GŁÓWNYM

Fuh ... Ustaliliśmy z tobą ten trudny temat - strategia biznesowa. Zdaliśmy sobie sprawę, że tego potrzebujemy, inaczej życie tylko dzisiaj jest obarczone konsekwencjami i brakiem parmezanu w lodówce.

A na koniec proponuję odświeżyć naszą pamięć, a mianowicie ponownie przeczytać najkrótszy i najbardziej zrozumiały fragment artykułu:

1. Firma, która nie ma strategii biznesowej, jest jak człowiek, który żyje z dnia na dzień.
2. Strategie biznesowe mogą się od siebie różnić, ale mają ten sam cel – pomóc firmie zaakceptować właściwe decyzje w warunkach niepewności.
3. Niezbędne jest wdrażanie zasad zapisanych w strategii biznesowej firmy na wszystkich poziomach, od zarządzania do sprzątacza.
4. Istnieją różne rodzaje strategii biznesowych, ale rzadko spotyka się je w czystej postaci, najczęściej firmy korzystają z rozwiązań hybrydowych.
5. Każda strategia biznesowa opiera się na kilku elementach. Dobra strategia biznesowa zawiera co najmniej dziewięć podstawowych elementów.
6. Każdy przedsiębiorca może opracować własną strategię biznesową. Powodzenia w tym trudnym zadaniu.

W tym artykule zastanowimy się, czym jest strategia rozwoju firmy, jak ją rozwijać i jakie trudności towarzyszą tworzeniu strategii rozwoju firmy.

Nauczysz się:

• Jaka jest strategia rozwoju firmy.
• Jak realizowana jest strategia rozwoju firmy.
• Jak powstaje nowa strategia rozwoju firmy.
• Jakie trudności towarzyszą tworzeniu strategii rozwoju firmy.
• Jakie są zewnętrzne strategie rozwoju firmy.
• Jaki jest cel opracowania strategii rozwoju firmy.

Czym jest strategia rozwoju firmy

Pojęcie „strategia” w pracach różnych autorów może mieć różne znaczenia, co w naturalny sposób prowadzi do odpowiedniego zamieszania, z substytucją treści semantycznych. Sam termin „strategia” został przejęty z leksykonu wojskowego, którym określano planowanie i realizację polityki państwa lub sojuszu wojskowo-politycznego przy użyciu wszelkich dostępnych środków.

Pojęcie to w sensie ogólnym jest używane w odniesieniu do szeroko zakrojonych długoterminowych środków lub podejść, zwykle w odniesieniu do biznesu - strategii rozwoju firmy lub biznesu. Pojęcie to stało się szeroko rozpowszechnione w leksykonie zarządzania przedsiębiorstwem w odniesieniu do tego, co wcześniej określano mianem polityki lub polityki biznesowej.

Strategia rozwoju biznesu – kierunek rozwoju biznesu, który jest przyjmowany za podstawę, określający rodzaj działalności, sposoby osiągania wyznaczonych celów, system komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, misję organizacji, metodykę prowadzenia reakcji na bodźce zewnętrzne i wewnętrzne, rola społeczna organizacje. Szeroko rozumiana strategia to zespół długofalowych działań służących realizacji określonych z góry uzgodnionych planów.

3 powody, dla których musisz opracować i wdrożyć strategię firmy

Można wskazać co najmniej 3 powody, dla których opracowanie strategii rozwoju firmy jest istotne:

1. Właściciele i menedżerowie wszystkich firm muszą być świadomi swoich ról i możliwości w dłuższej perspektywie, ze zrozumieniem, co mają dzisiaj, co planują osiągnąć jutro, jak to zrobić?
2. Konieczne jest sformułowanie celów właścicieli w taki sposób, aby łatwo było ocenić możliwość ich osiągnięcia, w tym przypadku strategia jest rodzajem kamertonu do skorelowania aktualnej sytuacji i oczekiwań.
3. Menedżerowie i właściciele muszą dojść do zrozumienia dalszego rozwoju firmy.

Strategia rozwoju firmy według macierzy Ansoff

Matryca pomaga każdej organizacji wybrać najłatwiejszą drogę, biorąc pod uwagę koszty i ryzyka, sytuację w firmie i rynku. Skorzystaj z tej matrycy, a będziesz mógł obiektywnie ocenić możliwości swojego biznesu. W artykule elektronicznego magazynu „Dyrektor Handlowy” - algorytm obliczeniowy przydatny dla każdej firmy.

Jakie inne rodzaje strategii rozwoju firmy są wyróżniane?

Najważniejsze cechy nowoczesnego zarządzania różne rodzaje strategie rozwoju firmy:

1. Strategia podstawowa – opis ogólnego kierunku rozwoju system produkcji, produkcja i działalność marketingowa.
2. Strategia konkurencyjnej produkcji – zaprojektowana w celu zapewnienia przewaga konkurencyjna organizacje.
3. Strategia funkcjonalna - jest opracowywana dla każdej jednostki funkcjonalnej, która jest częścią całego systemu produkcyjnego.

Strategia podstawowa – opisuje ogólny kierunek rozwoju firmy oraz jej działań produkcyjno-marketingowych. Odzwierciedla, jak zarządzać różne rodzaje biznes dla ogólnego salda portfela towarów i usług. Decyzje strategiczne na tym poziomie uważane są za najtrudniejsze, ponieważ dotyczą firmy jako całości. Na tym poziomie zostanie określona i uzgodniona strategia produktowa organizacji.

Poza strategią podstawową, która determinuje połączenie różnych obszarów strategicznych firmy, strategie konkurencyjne obejmują określenie podejść, które firma musi stosować, aby działać w każdym z tych obszarów. Czasami konkurencyjna strategia rozwoju i wzrostu firmy nazywana jest również strategią biznesową lub strategią biznesową.

Strategia biznesowa ukierunkowana jest na osiągnięcie przewag konkurencyjnych organizacji. Jeśli firma specjalizuje się w jednym rodzaju działalności, strategia biznesowa jest częścią ogólnej strategii organizacji. Jeśli organizacja obejmuje kilka jednostek biznesowych, każda z nich tworzy własną strategię docelową.

Trzeci rodzaj strategii jest funkcjonalny. Opracowanie strategii funkcjonalnych firmy odbywa się konkretnie dla każdej funkcjonalnej przestrzeni. Strategia funkcjonalna ma na celu alokację zasobów działu, poszukiwanie efektywnego zachowania jednostek funkcjonalnych w strategii całościowej. Główne typy strategii funkcjonalnych obejmują:

• Strategia R&D podsumowuje główne idee dotyczące nowego produktu - od momentu opracowania do wprowadzenia na rynek. Istnieją 2 odmiany tej strategii - imitacja i innowacja.
• strategia produkcji - skoncentrowana na decyzjach o wymaganych zdolnościach produkcyjnych, rozmieszczeniu urządzeń przemysłowych, regulacji zamówień, głównych elementach procesu produkcyjnego.
• strategia marketingowa - identyfikacja odpowiednich usług, produktów i rynków, które mogą być oferowane. Ustala się najskuteczniejszy skład miksu marketingowego. Ta strategia jest szczególnie skuteczna w przypadku produkcji, która jest ukierunkowana na masowego konsumenta przy obniżeniu poziomu realnych dochodów.
• strategia finansowa - mająca na celu przewidywanie strategicznych wyników finansowych, z oceną projektów inwestycyjnych, planowaniem przyszłej sprzedaży, dystrybucją i kontrolą zasobów finansowych organizacji.

W wielu firmach opracowywana jest strategia zarządzania personelem, która ma na celu rozwiązanie problemów zwiększania atrakcyjności pracy, zwiększania motywacji, certyfikacji personelu, przy jednoczesnym utrzymaniu liczby pracowników w firmie i rodzajów stanowisk odpowiadających sprawnej prowadzenie przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się następujące rodzaje strategii rozwoju firmy:

• strategie wzrostu;
• urozmaicony;
• monostrategia;
• wieloatrybutowe.

Strategia opracowana przez firmę powinna być połączeniem kilku strategii. Konieczne jest zharmonizowanie i ścisłe współdziałanie tych strategii ze sobą. Wybór strategii rozwoju firmy powinien być jednoznaczny i określony. Tylko pod tym warunkiem firma może liczyć na sukces w swoich działaniach.

Nadeszła era, w której potrzebna jest radykalnie nowa strategia rozwoju firmy

Aleksiej Pietropolski,

CEO, Jurvista, Moskwa

W okresie niepewności pozostaje tylko szukać nowych perspektyw. Można je znaleźć, jeśli firma jest gotowa na reorganizację, szkolenia, kontrolę zasobów, z poważnym planowaniem strategicznym. Nadchodzi czas, kiedy prezesi muszą przemyśleć zarządzanie ryzykiem.

Warunkiem koniecznym jest posiadanie strategii rozwoju firmy. Tworzy horyzont strategiczny w nowoczesne warunki nie poprzednie trzy do siedmiu lat, ale kilka miesięcy. Ale nadal potrzebna jest długofalowa strategia, która wyznaczy kierunek. Trzeba też pamiętać o horyzoncie, w przeciwnym razie nie będzie kryteriów decyzyjnych.

Coraz częściej zależność sukcesu rozwoju biznesu nie od popytu, ale od polityki. Zadania w okresie ożywienia gospodarczego były stabilne i zrozumiałe, głównymi motorami rozwoju firmy byli konkurenci i klienci, dziś jest to polityka i państwo.

Co powinien zrobić reżyser? Musisz określić, jak i gdzie planujesz poruszać się w krótkim okresie, w oparciu o długoterminowe perspektywy strategiczne. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie będzie już „tak jak wcześniej”. Dlatego nie ma sensu po prostu przeczekiwać kryzysu. W działaniach Twojej organizacji jest wiele do zrewidowania - w tym kultura korporacyjna, strategia marketingowa i pewne zwyczajowe procedury.

Jakie cechy można wyróżnić w strategii rozwoju firm

W zależności od stopnia dywersyfikacji produkcji i tempa wzrostu duże firmy można podzielić na 3 główne grupy:

dumne lwy. Dla takich firm typowym zachowaniem jest wypuszczanie najnowszych produktów „gwiazd”, bez analogów od ich konkurentów, z terminowym, szybkim wejściem na rynek nowych produktów, z potwierdzeniem jego zapotrzebowania na podstawie wyników badań marketingowych .

Potężne słonie. Dla takich firm typowym zachowaniem jest ciągłe poszerzanie oferowanego asortymentu, wprowadzanie sprawdzonych produktów, które pozostają na rynku, a także produktów, które przeszły z kategorii „gwiazd” do liczby „dojnych krów”. przez najbogatszy asortyment, z możliwością osiągnięcia zysku w każdym segmencie.

„Niezdarny Behemot”- duża międzynarodowa korporacja z zakładami produkcyjnymi, które wytwarzają wszystko, co niezbędne do produkcji, montażu produktów. Problemy takich korporacji pojawiają się, gdy starają się wyprodukować wszystko we własnym zakresie, co nie zawsze jest ekonomicznie wykonalne. Czasami taniej i bardziej niezawodnie jest zwrócić się do firmy zewnętrznej z innego miasta niż niezależnie produkować i dostarczać przez kilka krajów.

Firmy średniej wielkości również mogą przetrwać i rozwijać się, jeśli będą trzymać się wybranej specjalizacji niszowej. Dla średnich firm specjalizacja niszowa staje się warunek konieczny pełniąc przede wszystkim rolę ochronną przed bezpośrednimi działaniami konkurentów. W końcu nie mają już innej cechy konkurencyjnej w postaci przewag małych firm. Wybór strategii zależy od tempa wzrostu niszy i tempa wzrostu samej przeciętnej firmy:

Strategia ochrony. Strategia jest zorientowana na utrzymanie obecnej pozycji firmy, ponieważ nie jest wymagane rozszerzenie działalności i nie ma odpowiedniej możliwości. Ta strategia firmy nie jest pozbawiona ryzyka utraty swojej niszy w wyniku zmieniających się potrzeb.

Strategia poszukiwania „najeźdźcy”. Firma w takich okolicznościach staje przed problemem dotkliwego braku środków na utrzymanie pozycji w niszy. Zazwyczaj przeciętna firma w takich warunkach zacznie szukać dużej firmy, która ją wchłonie – ale z zachowaniem względnie niezależnej, autonomicznej jednostki produkcyjnej. Przeciętna firma, dzięki wykorzystaniu środków finansowych dużej organizacji, jest w stanie utrzymać miejsce w niszy. Jednocześnie firma może regularnie zmieniać właścicieli, zachowując przy tym niszową specjalizację działalności.

Strategia przywództwa niszowego. Ta strategia, w porównaniu z poprzednią, może mieć miejsce tylko w 2 przypadkach:

• rozwój firmy jest tak szybki, że może stać się organizacją monopolistyczną, uniemożliwiając konkurentom wejście do swojej niszy.
• firma musi posiadać odpowiednie zasoby finansowe wspierać przyspieszony wzrost.

Strategia niszowa. Ta strategia będzie skuteczna tylko wtedy, gdy zakres niszy dla firmy będzie zbyt wąski. Firma może próbować stać się dużym monopolistą, tracąc „niszową twarz”.Firma, dochodząc do granic niszy, staje w obliczu bezpośredniej konkurencji ze strony silniejszych przedsiębiorstw. Aby przejść przez tę „decydującą bitwę”, firma musi dysponować wystarczającą ilością środków zgromadzonych w niszy.

Jakie strategie rozwoju wybierają globalne firmy: historie Grefa, Friedmana i Bransona

Redakcja Dyrektora Handlowego przeprowadziła wywiad z Jarosławem Głazunowem, autorem bestsellera Anti-Titanic, współpracującym z szefami głównych rosyjskich i międzynarodowych organizacji. Na przykładzie Alfa Group, Sbierbanku, Severstal i innych pokażemy, jak menedżer musi działać w trudnych dla firmy okolicznościach, aby dalej rozwijać swój biznes.

Jakie są punkty planu strategii rozwoju firmy?

Misja biznesowa – zbiór wartości, które określają cel organizacji, cele strategiczne, powód istnienia, taktykę realizacji celów strategicznych.

Struktura organizacyjna - u podstaw tego sposobu delegowania władzy leży zróżnicowanie wytwarzanych dóbr i sposobów podziału pracy. Często podział firmy na małe dywizje jest wskaźnikiem rozwoju jakościowego w strukturze zarządzania, szerokości obsługiwanego rynku i segmentów produktowych.

Przewagi konkurencyjne - wskaźniki jakościowe, które pozwalają firmie wytrzymać rywali na rynku w walce o rynki zbytu, dostęp do zasobów. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest jedną z głównych metod realizacji celów organizacji w zakresie zaspokojenia potrzeb klientów.

Produkty firmy to towary i usługi firmy, których sprzedaż jest głównym bieżącym celem działalności.

Rynki zbytu - sfera wymiany towarowo-pieniężnej pomiędzy konsumentami produktów a ich producentami i sprzedawcami.

Potencjał zasobów - zbiór zasobów (w tym materialnych i niematerialnych), które są wykorzystywane przez firmę do wytworzenia produktu końcowego. Cechą charakterystyczną potencjału zasobów materiałowych jest możliwość biznesowego dostępu do określonych materiałów lub półproduktów, stanowiących surowce do produkcji.

Potencjał niematerialny – zdolność firmy do przyciągania inwestycji w celu realizacji strategii firmy, zaspokojenia potrzeb biznesowych, rozwoju finansów. Potrzebna jest ocena zasobów, aby właściwie wdrożyć strategię finansowania w biznesplanie.

Fuzje i przejęcia - gotowość przedsiębiorstwa do likwidacji nieefektywnych podziałów strukturalnych, sprzedaży części zakładów produkcyjnych, a także przejmowania przedsiębiorstw w celu rozwijania rynków zbytu i poszerzania asortymentu.

Taktyka rozwoju - zestaw działań na rzecz rozwoju firmy, poszerzania obecności na nowych rynkach, zwiększania zasięgu.

Kultura korporacyjna to system wartości, które są nieodłącznie związane z personelem organizacji. Zgodność struktury behawioralnej i cech osobowych personelu z celami strategicznymi i metodami taktycznymi organizacji, przyczyniającymi się do realizacji celów firmy, ukształtowanych przez inwestorów, a założonych przez strategię rozwoju.

Ile planów strategicznych potrzeba, aby czuć się pewnie

Siergiej Ziuzia,

CEO, Zika, Moskwa

Nawet jeśli rynek spada, za cel stawiamy sobie nie tylko rentowną sprzedaż, ale także zapewnienie wzrostu sprzedaży w przyszłości. Nasza praca opiera się na planowaniu, które obejmuje strategie na 1, 3 i 5 lat.

Trzyletni plan rozwoju firmy. Przedstawia kluczowe wskaźniki rozwoju, inwestycji, planów kadrowych itp. Każdy rozważany wskaźnik jest przypisany do każdego rynku docelowego, a także regionów. Plan oparty na statystykach dla 5 ostatnie lata, a także wyniki badań rynku.

Strategia rozwoju firmy na pięć lat. Pod koniec 2004 roku opracowaliśmy strategię do 2010 roku. Do osiągnięcia celów potrzebowaliśmy własnych zakładów produkcyjnych, laboratoriów, centrum szkoleniowego i magazynów. Zakupiliśmy grunt pod kompleks produkcyjno-magazynowy oraz własne biuro. Każdego roku, zwłaszcza w 2008 roku, wprowadzano poprawki do strategii. Zrealizowaliśmy plan, w 2010 roku została opracowana nowa pięcioletnia strategia do 2015 roku.

Roczny plan sprzedaży. Plan ten zawiera indywidualne plany sprzedaży, a także wysokość wynagrodzenia.

Plany budżetowe na rok i trzy lata. Co miesiąc określamy w rocznym planie wskaźniki wielkości i rentowności sprzedaży, wskazując odpowiedzialnych menedżerów. Dla każdego menedżera ustalamy własne kluczowe wskaźniki. Plan trzyletni opiera się na bardziej ogólnych wskaźnikach.

Plan zastępczy. Sprzeciwiam się korektom planu sprzedaży na rok. W sytuacji, gdy zachodzi konieczność redukcji kosztów, przechodzimy do „planu B” z blokowaniem dostaw bez przedpłaty, optymalizacją zasobów magazynowych i redukcją kosztów produkcji.

Opracowanie strategii rozwoju firmy: instrukcje krok po kroku

Pierwszym krokiem jest ocena aktualnego stanu i dynamiki firmy. Na tym etapie można spojrzeć wstecz i przeanalizować obecną pozycję firmy. Będzie optymalnie kierowany segmentem przeszłości, jeśli to możliwe, równym okresowi planowania. Powinieneś kierować się szeregiem wskaźników w działalności przedsiębiorstwa w danym okresie:

• Sprzedaż produktów: zysk, struktura i wielkości sprzedaży w kontekście grup prezentowanego asortymentu i kierunków, notuje się głównych konkurentów. Wśród kluczowych pytań zwraca się uwagę - dlaczego konieczna jest zmiana sprzedaży, co jest uważane za najważniejsze w asortymencie, jacy są główni klienci i konkurenci biznesu, jakie wydarzenia rynkowe spowodowały pewne ważne zmiany?
• Rynek kapitałowy i inwestycyjny: zainwestowane i przyciągnięte inwestycje, główni inwestorzy, wierzyciele biznesowi, aktywność i płynność inwestycji. Kluczowe pytanie brzmi, jaki potencjał finansowy ma Twoja firma?
• Rynek pracy: liczba personelu, struktura działowa, poziom wynagrodzeń. Wśród kluczowych pytań - jakie są kompetencje pracowników, zdolność Twojej firmy do przyciągania nowych pracowników.
• Rynek dostawców i usługodawców logistycznych: z oceną dynamiki cen, dostępności dostaw podstawowych zasobów materiałowych na potrzeby firmy. Za kluczową kwestię można uznać wpływ sytuacji na rynku głównych dostawców i dostawców na działalność Twojej firmy.

Można również przeprowadzić analizę zmian legislacyjnych, które istotnie wpłynęły na działalność firmy we wszystkich dotychczasowych grupach wskaźników. Pierwszy krok może zakończyć się analizą SWOT.

Drugim krokiem jest harmonijne połączenie ambicji i zasobów firmy. Na tym etapie formułujesz 4 opcje strategicznej linii postępowania, wraz z wyborem strategii wynikowej. Wśród opcji znajdują się wyniki analizy stron, szans i zagrożeń, które są sformułowane dla czynników w tabeli analizy SWOT.

Po utworzeniu opcji ustal z nich tę, która będzie najbardziej realna zgodnie z twoimi odczuciami. Z odrzuconych opcji będzie można skorzystać, jeśli główna nie dostarczy planowanych wyników.

Cel tworzony jest na podstawie wybranego scenariusza, który zawiera określone wskaźniki, ich osiągnięcie i będzie implikował podążanie za wybraną dla siebie strategią.

Trzecim krokiem jest zmiana uprawnień menedżerów, struktury zarządzania firmą. Zespół na tym etapie przygotowuje zmiany w strukturze zarządzania firmy, jeśli zajdzie potrzeba wprowadzenia nowych stanowisk, pionów lub działów. Dostosowanie celów firmy może wyglądać tak:

1. Wzmocnij blok zakupowy, tworząc pulę zakupową, zawieraj bezpośrednie umowy z dostawcami.
2. Wzmocnienie jednostki sprzedażowej pod kątem pracowników kompetentnych do promocji produktu nowych kanałów dystrybucji detalicznej.
3. Wzmocnienie bloku dystrybucyjnego, ponieważ zrównoważony rozwój dostaw i usług jest niezbędny, aby wejść do sieci handlowych itp.

Czwartym krokiem jest ocena ryzyka i środków kompensacyjnych. Podczas realizacji strategii rozwoju firmy możliwe są pewne czynniki, które wpływają na końcowy wynik. Należy je uwzględnić w bloku „Zagrożenia i słabości” podczas analizy SWOT. Na tym etapie konieczne jest określenie sposobów neutralizacji negatywny wpływ ze strony tego czynnika, w przypadku wystąpienia zagrożeń lub dalszego osłabienia firmy – w celu zapewnienia właściwej ochrony jej linii strategicznej.

Piąty krok to dostosowanie strategii. Strategii firmy nie należy traktować jako dogmatu. Przy szybkich zmianach warunków prowadzenia działalności konieczne jest zapewnienie możliwości powrotu do tego dokumentu w następujących sytuacjach:

• za rok - przeprowadzenie planowanej korekty.
• jeśli pojawią się nowe, niepowtarzalne możliwości i zrealizujemy potencjał firmy.
• jeśli rzeczywisty wynik dla dowolnego wskaźnika strategicznego różni się od planowanego o więcej niż 20% w dowolnym kierunku.
• w przypadku zagrożenia wystąpieniem lub zaistnienia okoliczności mogących prowadzić do zmiany czynników przyjętych za podstawę linii strategicznej przedsiębiorstwa. W szczególności wydarzenia, których nie można było uwzględnić przy opracowywaniu strategii.

Należy wziąć pod uwagę, że strategia rozwoju i wzrostu firmy staje się nie tylko ważne narzędzie planowania, ale także nieustannej refleksji nad istotą swojej działalności i biznesu.

Przykład realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa „Trud”, wybranej na przecięciu mocnych stron i zagrożeń

Aleksandra Mokiejewa,

dyrektor oddziału TNT Express w Niżnym Nowogrodzie w Rosji, Niżny Nowogród

Cel. Lokalna firma musi zostać przeniesiona do kategorii regionalnej, tworząc w tym celu pulę dystrybutorów produktu A, z dostępem do dużych wyspecjalizowanych sieci w regionie.

Silne strony. W tym czasie posiadali unikalne zalety w swoim asortymencie, z możliwością szybkiego zwiększenia możliwości produkcyjnych. Trzeba było jednak wziąć pod uwagę groźbę kopiowania najbardziej udanych produktów, dumping cenowy ze strony chińskich konkurentów.

Dlatego obrany cel uwzględniał ambicje naszej firmy, możliwość szybkiego zwiększenia udziału w rynku, z koniecznością interakcji z firmami z Chin, zapewniając konsolidację wysiłków dystrybutorów naszej grupy produktowej w grupie raportowej.

Wskaźniki strategiczne

Liczba sklepów, z którymi zawarto umowy na bezpośrednie dostawy z naszą firmą powinna sięgnąć X.

Liczba producentów, z którymi firma ma umowy na bezpośredni zakup, musi osiągnąć X.

Roczny dochód przedsiębiorstwa powinien wynosić X milionów rubli przy tempie wzrostu co najmniej X%.
Konieczne jest zmniejszenie łącznego wolumenu cen zakupu o X% (z uwzględnieniem rocznej indeksacji w X%), tworząc pulę zakupów.

Roczny zysk netto musi osiągnąć X milionów rubli (przy tempie wzrostu co najmniej X% rocznie).

Ocena wybranej strategii

Ocena przyjętej strategii dokonywana jest poprzez analizę poprawności i wystarczalności uwzględnienia przy wyborze głównych czynników decydujących o możliwości realizacji strategii.

Ostatecznie cała procedura oceny podporządkowana jest jednej rzeczy: czy przyjęta strategia firmy pozwoli jej osiągnąć zamierzone cele. To jest główne kryterium oceny. Jeżeli strategia jest zgodna z celami firmy, wówczas ocena zostanie dokonana w następujących obszarach:

1. W jakim stopniu strategia odpowiada stanowi i wymaganiom środowiska.
2. W jakim stopniu wybrana strategia odpowiada możliwościom i potencjałowi biznesu.
3. Akceptowalność ryzyka towarzyszącego danej strategii.
4. 4Utworzona strategia rozwoju firmy może być bezużyteczna, jeśli firma nie zapewni mechanizmu jej realizacji. Odrębnym dużym problemem jest tworzenie odpowiednich strategii dla struktur organizacyjnych, wraz z doborem liderów, finansowaniem strategii funkcjonalnych oraz tworzeniem odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Informacje o autorze i firmie

Aleksandra Mokiejewa, dyrektor oddziału TNT Express w Niżnym Nowogrodzie w Rosji, Niżny Nowogród. Absolwent Moskiewskiego Instytutu Lotnictwa na kierunku Ekonomia i Finanse oraz kurs Logistyki Strategicznej Uniwersytet stanowy- Wyższa Szkoła Ekonomiczna. Pracował jako zastępca szefa obsługi marketingowej Państwowej Spółki Faktoringowej oraz dyrektor logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym Trud (Niżny Nowogród).

Ekspresowe TNT w Rosji. Zakres działalności: logistyka transportu, ekspresowa dostawa towarów. Forma organizacyjna: LLC. Terytorium: siedziba główna - w Moskwie; biura regionalne - w 12 miastach Federacji Rosyjskiej; zasięg sieci - 5500 miast rosyjskich Liczba pracowników: 750 Liczba realizowanych miesięcznie zleceń: ponad 100 000 Doświadczenie dyrektora na stanowisku: od 2006 roku.

Aleksiej Pietropolski, Dyrektor Generalny Jurvista, Moskwa. mam dwa wyższa edukacja, po ukończeniu Instytutu Administracji Państwowej i Miejskiej na kierunku prawoznawstwo oraz akademia rosyjska Gospodarka narodowa i służba publiczna pod przewodnictwem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dyplomem administracji państwowej i samorządowej. W 2013 roku stworzył własną agencję nieruchomości. Nie".

Siergiej Ziuzia, dyrektor generalny Zika, Moskwa. Ukończył Moskwę akademia państwowa inżynieria motoryzacyjna i ciągnikowa, kierunek technika inżynierska, a także Moskiewski Instytut Państwowy stosunki międzynarodowe w specjalności „specjalista handlowy z zakresu zagranicznych stosunków gospodarczych ze znajomością języka obcego”.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Moskiewski Państwowy Uniwersytet Przemysłowy

(GOU MGIU)

Zajęcia na temat: podstawy zarządzania

na temat: Strategia rozwoju organizacji na przykładzie przedsiębiorstwa SA "BLMZ"

Imię i nazwisko Wypełnił: Kucherov O. A.

Numer grupy: Dv07M22p-b

Wykładowca: D.E. n, profesor Semenova A. A.

WPROWADZANIE

W ostatnich dziesięcioleciach drastycznie wzrosło znaczenie strategii, która pozwala firmie przetrwać w konkurencji w długim okresie. Przyspieszenie zmiany w środowisko, pojawienie się nowych wniosków i zmiana pozycji konsumenta, pojawienie się nowych możliwości biznesowych, rozwój sieci informacyjne, szeroka dostępność nowoczesne technologie, zmieniająca się rola zasobów ludzkich i inne powody doprowadziły do ​​wzrostu znaczenia opracowywania strategii rozwoju organizacji.

Słowo „strategia” ma greckie pochodzenie i oznacza „sztukę rozmieszczania wojsk w bitwie” lub „sztukę generała”. Ten wojskowy termin stał się szeroko stosowany przez specjalistów teorii i praktyki zarządzania. W zarządzaniu strategia traktowana jest jako długofalowy jakościowo określony kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do zakresu, środków i formy jej działania, systemu relacji wewnątrz organizacji, a także pozycji organizacji do otoczenia, prowadząc organizację do jej celów. Strategia to zbiór zasad, które kierują organizacją w podejmowaniu decyzji zarządczych zapewniających realizację misji i osiągnięcie celów ekonomicznych organizacji.

Nie ma jednej strategii dla wszystkich organizacji. Każda organizacja jest wyjątkowa w swoim rodzaju, dlatego proces opracowywania strategii dla każdej organizacji jest inny, ponieważ. zależy od pozycji organizacji na rynku, dynamiki jej rozwoju, jej potencjału, zachowań konkurentów, cech wytwarzanych przez nią towarów lub świadczonych usług, stanu gospodarki, otoczenia kulturowego itp.

Istota zarządzania strategicznego polega na tym, że w organizacji istnieje dobrze zorganizowane zintegrowane planowanie strategiczne zapewniające opracowanie długoterminowej strategii osiągania celów firmy oraz stworzenie mechanizmów zarządczych dla realizacji tej strategii poprzez system planów.

Szybki rozwój gospodarki w drugiej połowie XX wieku. w krajach z gospodarka rynkowa doprowadziło do gwałtownego zaostrzenia konkurencji i intensywnego poszukiwania metod rywalizacji. Jeden z skuteczne sposoby okazał się w przyszłości narzędziem zarządzania strategicznego do zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzanie strategią polega na wyborze misji, zdefiniowaniu strategii, analizie jej jakości i realizacji strategii.

Każde przedsiębiorstwo działa w stale zmieniającym się środowisku zewnętrznym. Aby skutecznie funkcjonować, organizacja musi nie tylko dostosowywać się do zmieniających się warunków, ale także przewidywać ich zmiany i z wyprzedzeniem rozwijać swoje działania w branży.

Aby przedsiębiorstwo zawsze działało zgodnie ze swoimi celami i misją, musi mieć jakąś strategię.

Cel Praca semestralna polega na analizie działań organizacji, określeniu jej celów, określeniu strategii rozwoju danego przedsiębiorstwa oraz opracowaniu rekomendacji prowadzenia działań na rzecz realizacji strategii. Przedmiotem badań tej pracy jest działalność gospodarcza Zakładu Odlewniczego i Mechanicznego JSC Balashikha.

OJSC „BLMZ” zajmuje dość silną pozycję na rynku rosyjskim. Jednak obecnie, ze względu na pewne modyfikacje zachodzące na przedmiotowym rynku, organizacja ta musi opracować strategię dalszy rozwój co przyczyniłoby się do wzrostu jej konkurencyjności, efektywności i rentowności.

1. Strategia rozwoju organizacji.

1.1 Strategiczne zarządzanie organizacją.

Zarządzanie strategiczne to takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, koncentruje produkcję na potrzebach konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, zgodnie ze zmianami środowiskowymi i pozwala osiągnąć przewagi konkurencyjne, co pozwala organizacji, aby przetrwać i osiągnąć swój cel w dłuższej perspektywie.

W wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się środowisku firmy muszą nie tylko koncentrować się na wewnętrznym stanie rzeczy, ale także wypracować długoterminową strategię postępowania, która pozwoli im nadążyć za zmianami zachodzącymi w ich otoczeniu. Praktyka pokazuje, że w działaniach organizacji z reguły nie ma strategii, co często prowadzi do przegranej w walce rynkowej. Wynika to z tego, że po pierwsze organizacje planują swoje działania w oparciu o to, że otoczenie się nie zmieni lub nie będzie w nim zmian jakościowych. Po drugie, planowanie zaczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako zestaw pięciu powiązanych ze sobą procesów zarządzania:

analiza środowiska

Definicja misji i celów

wybór strategii

realizacja strategii

Ocena i monitorowanie realizacji

Analiza środowiskowa jest zwykle uważana za wstępny proces zarządzania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę do zdefiniowania misji i opracowania strategii. Składa się z analizy otoczenia makro, analizy otoczenia konkurencyjnego oraz analizy otoczenia wewnętrznego.

Definicja misji i celów, traktowana jako jeden z procesów zarządzania strategicznego, składa się z trzech podprocesów – definicji misji firmy; określenie celów długoterminowych; wyznaczanie celów krótkoterminowych.

Wybór strategii – proces ten uważany jest za rdzeń zarządzania strategicznego. Za pomocą specjalnych technik organizacja określa, w jaki sposób osiągnie swoje cele i zrealizuje swoją misję.

Wdrażanie strategii jest procesem krytycznym, ponieważ to on, jeśli zostanie pomyślnie wdrożony, prowadzi firmę do osiągnięcia jej celów.

Ocena i kontrola realizacji strategii to logicznie ostatni proces realizowany w zarządzaniu strategicznym. Proces ten zapewnia stabilną informację zwrotną pomiędzy przebiegiem procesu osiągania celów a celami samej organizacji.

1.2. Planowanie strategiczne.

W zarządzaniu i planowaniu strategicznym ważne miejsce zajmuje analiza perspektyw organizacji, której zadaniem jest wyjaśnienie tych trendów, zagrożeń, szans, a także indywidualnych sytuacji kryzysowych, które mogą zmienić istniejące trendy. Analizę tę uzupełnia analiza pozycji konkurencyjnych.

Planowanie cieszy się coraz większym zainteresowaniem wschodzących firm, które borykają się z trudnościami we wdrażaniu całkowicie nowych strategii.

Potencjał i możliwości strategiczne organizacji są determinowane architekturą i jakością personelu.

Na przykład architekturą organizacji może być:

technologia, urządzenia produkcyjne, obiekty, ich moce i możliwości;

sprzęt, jego możliwości i możliwości przetwarzania i przekazywania informacji;

Struktura władzy, podział funkcji urzędowych i uprawnień decyzyjnych;

zadania organizacyjne poszczególnych grup i osób;

wewnętrzne systemy i procedury;

kultura organizacyjna, normy i wartości, które leżą u podstaw zachowań organizacyjnych.

O jakości personelu decydują:

stosunek do zmian

· kwalifikacje zawodowe i umiejętności w zakresie projektowania, analizy rynku itp.;

Umiejętność rozwiązywania problemów związanych z działaniami strategicznymi:

Umiejętność rozwiązywania problemów związanych ze zmianą organizacyjną:

motywacja do udziału w działaniach strategicznych.

Bez dostatecznie pełnej informacji o jakości personelu kierownictwo nie może dokonać właściwego wyboru strategii firmy.

Tak więc działania z zakresu zarządzania strategicznego mają na celu zapewnienie strategicznej pozycji, która zapewni długoterminową żywotność organizacji w zmieniającym się otoczeniu. W organizacji komercyjnej menedżer strategiczny zapewnia stały potencjał zysku. Do jego zadań należy identyfikacja potrzeby i przeprowadzenie strategicznych zmian w organizacji; stworzyć strukturę organizacyjną, która promuje zmiany strategiczne.

Układ sterowania organizacja komercyjna obejmuje dwa komplementarne rodzaje działań zarządczych - zarządzanie strategiczne, związane z rozwojem przyszłego potencjału organizacji oraz zarządzanie operacyjne, realizujące istniejący potencjał w zysku. Zarządzanie strategiczne wymaga przedsiębiorczych zachowań organizacyjnych, podczas gdy zarządzanie operacyjne działa w oparciu o zachowania przyrostowe. Ostatnio organizacje coraz częściej odczuwają potrzebę jednoczesnego stosowania obu typów zachowań, do czego muszą stworzyć taką strukturę swojej architektury, która pozwoliłaby im z powodzeniem rozwijać zarówno przedsiębiorcze, jak i przyrostowe typy zachowań organizacyjnych.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób na osiąganie celów i zadań. Jest to plan długoterminowy bez określania etapów, metod i działań taktycznych. Opracowanie strategii jest niezbędne do dostosowania biznesu do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w otoczeniu rynkowym.

Strategia jako element planowania

Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa jest częścią systemu prognozowania i planowania, który rozwinął się w tym przedsiębiorstwie.

Im dłużej i sprawniej działa usługa planowania, tym trafniejszy i trafniejszy będzie wybór strategii, której realizacja pozwoli przedsiębiorstwu na stabilny rozwój i mocne utrzymanie swojej niszy rynkowej.

Wybór strategii zawsze poprzedza zebranie informacji o stanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Środowisko zewnętrzne rozumiane jest jako stan wszystkich procesów, które mogą wpływać na efektywność przedsiębiorstwa. Obejmuje:

• stan rynku produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo;
• stan rynku produktów, które mogą zastąpić produkty firmy;
• siła nabywcza ludności ogólnie, aw szczególności w odniesieniu do produktów przedsiębiorstwa;
• perspektywy i czynniki zmiany siły nabywczej ludności;
• czynniki geograficzne i demograficzne wpływające na sprzedaż produktów;
• sytuacja polityczna;
• prawa i przepisy różnych szczebli hierarchicznych;
• strategia rozwoju państwa.

Wydaje się, że informacje o środowisku wewnętrznym są zawsze dostępne i nie trzeba ich gromadzić, chociaż zawsze wymagają one analizy. Jednak nie zawsze skuteczna jest analiza pracy dużego przedsiębiorstwa tylko na podstawie raportów działów. Aby dokładnie poznać stan organizacji w momencie wyboru strategii, konieczne jest przeprowadzenie audytu wewnętrznego wybranego kierunku.

Wybór strategii następuje na przejściu od prognozowania do planowania. Prognozy rozwoju przedsiębiorstwa, kraju, regionu, ludzkości to różnorodne scenariusze rozwoju. Wybór jednego ze scenariuszy to wybór strategii.

Rodzaje strategii przedsiębiorstwa

Strategie przedsiębiorstwa w najbardziej ogólnej formie:

• strategia Rozwoju;
• ograniczona strategia wzrostu;
• strategia redukcji;
• strategia likwidacji;
• strategie mieszane;
• strategia rozwoju produktu;
• strategia rozwoju branży.

Jednak w dużych przedsiębiorstwach, a zwłaszcza w przedsiębiorstwach o dużej liczbie branż, możliwe jest tworzenie strategii dla części konstrukcyjnych, branż i obszarów działalności. Jednocześnie wszystkie mogą nie pokrywać się z ogólną strategią, a nawet jej zaprzeczać.

W bardziej szczegółowych wersjach wyróżnia się następujące strategie:

• zróżnicowanie, czyli stworzenie takiego produktu lub usługi, która miałaby absolutną nowość w ramach tej organizacji;
• absolutne przywództwo kosztowe, które polega na zdobywaniu rynku poprzez oferowanie produktu po obniżonych cenach poprzez minimalizację kosztów;
• skupienie lub koncentracja na rynku produktu z określonego segmentu rynku.

Najczęściej przedsiębiorstwa, zwłaszcza duże, wybierają strategie mieszane. Mogą być realizowane jako kombinacje następujących rodzajów strategii.

Progressive - oznacza wzrost przedsiębiorstwa poprzez tworzenie struktur między producentem a konsumentem końcowym.

Regresywny – obejmuje wzrost poprzez pozyskiwanie nowych surowców i ich dostawców.

Horyzontalne – są to działania mające na celu wchłonięcie firm konkurencyjnych lub ustanowienie ścisłej kontroli nad ich działalnością na rynku.

Ryzyko i niepewność przy wyborze strategii

Wybór jakiejkolwiek strategii wiąże się z pewnym ryzykiem. Wynika to z dużej dynamiki warunków rynkowych i fundamentalnej niemożności absolutnie dokładnej prognozy. Każda prognoza to zakres, w którym waha się wahadło zdarzeń, warunków i czynników. Dzięki wysiłkom prognostów możliwe jest zawężenie tego zakresu, ale nikt nie jest w stanie zredukować go do stanu punktu. Jednak nawet punkt to także przestrzeń.

Możemy wyróżnić następującą hierarchię ryzyk w podejmowaniu decyzji.

1. Nieograniczony wzrost. Strategia może być przyjęta tylko na krótki okres czasu. Ryzyko tkwi w możliwości gwałtownej nadprodukcji, zapełnienia nisz rynkowych i spowolnienia tempa rozwoju aż do stagnacji.
2. Zmniejszenie. Ryzyko to utrata ważnych struktur, kierunków, technologii, części asortymentu, kierunków rozwoju itp. Straty te mogą być spowodowane błędną prognozą lub pojawieniem się nowych czynników i warunków.
3. Likwidacja. Wydawałoby się, że z definicji nie może być ryzyka w likwidacji, ponieważ jeśli przedsiębiorstwo jest likwidowane, to nie ma ryzyka. Jednak likwidacja oparta na błędnych obliczeniach prognozy obarczona jest utratą kapitału dla udziałowców i właścicieli, a także nieodwracalną i nieracjonalną stratą w likwidacji części przedsiębiorstwa.
4. Umiarkowany wzrost. Jest to strategia ostrożnych małych kroków. Nie obiecuje dużych zysków, ale minimalizuje prawdopodobieństwo strat.

Od początku produkcji przemysłowej minimalizacja ryzyka, strat i strat ekscytowała umysły naukowców i praktyków.

W drugiej połowie XX wieku ludzkość, po przejściu wojen, rewolucji i globalnych kryzysów, znalazła rozwiązanie tego problemu. Minimalizacja ryzyka jest możliwa tylko przy pomocy systemu planowania.

Ten pomysł został opracowany w różne formy i metody planowania. Najskuteczniejszą formą planowania, jak się okazało, jest planowanie ciągłe, gdy w ramach hierarchii planów (strategicznych, długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych) realizowane jest ciągłe planowanie krótkoterminowe. Jego istotą jest comiesięczne uchwalanie planów na rok lub inny okres na podstawie wyników analizy sytuacji i realizacji wcześniej przyjętego planu. Takie planowanie jest jednak możliwe tylko w warunkach dużego przedsiębiorstwa lub jego systemu. Małych producentów nie stać na taki monitoring, więc muszą dostosowywać strategie w ramach harmonogramowania, co też może być skuteczne.

Algorytm rozwoju strategii

Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa lub jego struktur to złożony, wieloetapowy proces. Składa się z następujących kroków.

1. Określenie misji przedsiębiorstwa w ramach opracowanej strategii. Misja rozumiana jest jako miejsce i rola przedsiębiorstwa w nowoczesne społeczeństwo. Misja jest odpowiedzią na pytanie „po co społeczeństwu to przedsięwzięcie?”. Przykład misji: zaspokajanie potrzeb ludności w zakresie określonego rodzaju towarów lub usług.
2. Celem opracowania strategii jest zawsze poprawa zarządzania przedsiębiorstwem i stabilizacja jego pozycji na rynku.
3. Rozwiązane zadania. Zadania to etapy postępu w kierunku celu podczas wykonywania misji. Mogą obejmować:

• kształtowanie wizerunku firmy w nowych warunkach strategicznych;
• opracowanie mapy celów i karty wyników wskaźników;
• opracowanie planu realizacji strategii w długim, średnim i krótkim okresie;
• opracowanie harmonogramu realizacji strategii na 1 rok lub krócej.

1. Formowanie treści strategii. To może być:

• opis silnego i Słabości w działalności przedsiębiorstwa;
• ocena szans i zagrożeń;
• związki przyczynowe między szansami, zagrożeniami, mocnymi i słabymi stronami strategii;
• mapowanie decyzji w kontekście alternatyw (przykład: mocne strony/szanse, słabe strony/szanse, mocne strony/zagrożenia, słabe strony/zagrożenia);
• opracowanie hierarchii celów strategicznych, średniookresowych i operacyjnych;
• identyfikacja wskaźników charakteryzujących cele różnych okresów;
• opis kolejności i złożoności wdrażania decyzji;
• wyznaczenie osób odpowiedzialnych.

1. Prace grupy eksperckiej nad opracowaniem strategii.

Na wstępnym etapie tworzona jest grupa robocza z podziałem odpowiedzialności, terminami kalendarza i etapami przepływu pracy ekspertów.

Pierwszy etap. Metodologia oceny wewnętrznej i otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstw, aby umożliwić porównanie i uogólnienie. Wszyscy członkowie grupy ekspertów pracują według jednego szablonu.

Drugi etap. Ocena otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa pod kątem szans i zagrożeń w rozwoju biznesu. Każdy członek grupy eksperckiej pracuje niezależnie.

Trzeci etap. Zbiorowa ocena ekspercka mocnych lub słabych stron, szans i zagrożeń perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Na podstawie wyników oceny wypracowywane jest wspólne stanowisko oraz tworzona jest hierarchia zagrożeń i szans.

Czwarty etap. Identyfikacja związków przyczynowych między parami obiektów z opisem informacja zwrotna, a następnie podobnie definicje relacji między tymi parami.

Piąty etap. Ustal związki przyczynowo-skutkowe między mocnymi stronami, szansami i zagrożeniami.

Szósty etap. Opracowanie matrycy szablonów do oceny eksperckiej rozwiązań scenariuszowych.

Siódmy etap. Ocena zmian w środowisku wewnętrznym przedsiębiorstwa w związku z przyjęciem takiego lub innego scenariusza rozwoju.

Ósmy etap. Podejmowanie kolektywnych decyzji z wykorzystaniem technik burzy mózgów.

Dziewiąty etap. Ustalenie terminów i etapów realizacji wybranej strategii, stworzenie mapy strategii.

Strategię przedsiębiorstwa uważa się za przyjętą, jeżeli jest ustalana na zlecenie. Algorytm szczegółowego przyjęcia strategii zależy od wielkości i możliwości przedsiębiorstwa, a także od radykalizmu przewidywanych zmian przy przyjmowaniu nowej strategii.

Wstęp

Dla każdej organizacji działającej w warunkach rynkowych problem przetrwania i zapewnienia ciągłości rozwoju jest dziś aktualny. W zależności od panujących warunków i okoliczności problem ten jest rozwiązywany przez różne organizacje na swój sposób, ale opiera się on na żmudnej i żmudnej pracy nad tworzeniem i wdrażaniem przewag konkurencyjnych, których treść i organizację ujawnia koncepcja planowania strategicznego .

Istota koncepcji tkwi w odpowiedzi na pytanie „Jak zarządzać organizacjami w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu?” Wzrost niestabilności „postindustrialnej”, który znajduje odzwierciedlenie w zmianach popytu konsumenckiego, globalizacji biznesu, komplikowaniu konkurencji, skróceniu cykli życia produktów, rosnących wymaganiach dotyczących jakości życia itd. obiektywny i uniwersalny.

Odpowiedź na to pytanie obejmuje nie tylko potrzebę analizy i oceny otoczenia oraz przewidywania, jak będzie się ono zmieniać w czasie, ale także stworzenia systemu zarządzania, który stale utrzymywałby korespondencję pomiędzy otoczeniem, charakterem i wynikami organizacji.

Planowanie strategiczne jest bardzo istotne dla rosyjskich firm handlowych. Odejście od scentralizowanego planowania, dotychczasowa prywatyzacja i cały przebieg przemian gospodarczych w Rosji zmuszają przedsiębiorstwa do patrzenia w przyszłość, formułowania strategii, określania głównych przewag i przewag konkurencyjnych, eliminowania strategicznych zagrożeń i niebezpieczeństw, tj. bezpośrednio wykorzystywać idee planowania strategicznego.

Jeśli w przeszłości wiele firm mogło funkcjonować bardzo pomyślnie, zwracając uwagę głównie na problemy wewnętrzne związane ze zwiększeniem efektywności wykorzystania zasobów w ich bieżącej działalności, to dzisiejszy rozwój relacji rynkowych wymusza zmianę panujących stereotypów zarządzania i charakter zarządzania. Przede wszystkim dotyczy to działań, które determinują perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.

Firmy, których zarządzanie nastawione jest na rozwiązywanie doraźnych problemów, z częstymi zmianami zadań, priorytetów, a nie posiadają niezbędnego zapasu „siły” intelektualnej, organizacyjnej, ekonomicznej i produkcyjnej pozwalającej na skuteczną odnowę w razie potrzeby, nie są w stanie wytrzymać obecnych szybko zmieniające się warunki rynkowe.

Zaostrzająca się konkurencja, przyspieszające zmiany w otoczeniu, dynamika zmian wymagań konsumentów, nieoczekiwane pojawianie się nowych możliwości biznesowych, nieprzewidywalność niektórych czynników środowiskowych (ekonomicznych, politycznych itp.) – to nie jest pełna lista przyczyn, które doprowadziły do gwałtownego wzrostu znaczenia zarządzania strategicznego.

Podstawą teoretyczną były prace czołowych krajowych naukowców w kwestiach zarządzania finansami: VG Belolipetsky, E.V. Lisitsina, V.V. Kovalev, SI. Luszyn, LN Pavlova, p.n.e. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, ES Stoyanova, I.P. Chominich, AD Sheremet i inni.

Z trafności stopnia studiów możemy sformułować następujące: sprzeczność, który powstaje pomiędzy potrzebą wyboru misji, strategii i taktyki firmy a istniejącą rozbieżnością w uwzględnianiu poszczególnych aspektów we współczesnej teorii i praktyce.

Problem badawczy Wynika z potrzeby rozwiązania tej sprzeczności: jakie są warunki wyboru misji firmy.

Cel badania: to budowa strategii rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie sieci markowych sklepów-centrów „XXI wiek”.

Przedmiot studiów: strategie zarządzania kryzysowego.

Przedmiot badań: stosunki ekonomiczno-organizacyjne i zarządcze, które zapewniają wybór misji „XXI wieku”.

Hipoteza: wybór misji firmy na przykładzie XXI wieku LLC zakończy się sukcesem, jeśli:

prowadzić działalność badawczą i analityczną;

zidentyfikować główne kierunki tego problemu;

zdefiniować misję OOO „XXI wiek”.

Zgodnie z naszym celem zidentyfikowaliśmy następujące: cele badań:

Opisz misję firmy;

uzasadnić koncepcje strategii i taktyki w stanie antykryzysowym;

Przeprowadź analizę stanu przedsiębiorstw XXI wieku LLC.

Poznaj cechy rozwoju polityki finansowej firmy.

RozdziałI. Analiza teoretyczna badanego problemu

Koncepcja misji firmy

Dla pomyślnego funkcjonowania firmy w warunkach rynkowych nie wystarczy odpowiedzieć na proste pytania – co i dla kogo produkować. Ważniejsze jest ustalenie, dlaczego lub w imieniu czego istnieje Twoja firma, czyli jaka jest jej misja.

Aby odnieść stabilny i długofalowy sukces, przedsiębiorca musi dążyć do życia zgodnie z prawami cywilizowanego rynku. Cywilizowany rynek to zawsze konkurencja, która wymaga od firmy utrzymania wysokiej pozycji konkurencyjnej. A jest to niemożliwe bez sformułowania przez firmę swojej ważnej społecznie misji, która, jak wielokrotnie dowiodła światowa praktyka, powinna, z własnej woli lub niechętnie, przyczyniać się do formowania i umacniania:

nowy światowy porządek gospodarczy,

gospodarka narodowa,

stworzenie nowego rodzaju przemysłu,

rozwój nauki, edukacji, a także innych działań o znaczeniu społecznym.

Dopiero formułując misję, nabywca lub konsument produktów firmy może ocenić priorytety, którymi kieruje się ta firma, a także ocenić cele i kierunki jej działania. Prawie wszystkie wiodące firmy na świecie traktują takie kwestie poważnie i wszystko jest w porządku z ich zyskami. A Rosja w tym sensie nie jest wyjątkiem.

Co więcej, zdaniem amerykańskich badaczy T. Petersa i R. Watermana firmy, które jasno sformułowały dla siebie tylko cele finansowe, nie zbliżały się do wyników finansowych, jakie osiągały firmy o szerszym zakresie systemów wartości.

Kiedy hasło „wzrost rosyjskiej gospodarki, państwowości, produkcji, nauki, edukacji, podniesienia poziomu życia ludzi itp.” staje się codzienną wewnątrzfirmową rzeczywistością, wtedy personel jest inspirowany – każdy ma wspólną sprawę. A personel firmy zaczyna pracować nie tylko za wynagrodzeniem. Jest coś więcej, co łączy pracowników firmy - kultura korporacyjna, która jest ważnym elementem pozycji konkurencyjnej firmy. Wszystkie zasoby firmy (finansowe, produkcyjne, materiałowe, informacyjne, intelektualne, informacyjne, ludzkie itp.) są wykorzystywane znacznie efektywniej; firma ma więcej możliwości i staje się zarządzalna; rośnie liczba inwestorów, którzy chcą w nią zainwestować; klienci zwracają większą uwagę na wszystkie działania prowadzone przez firmę; nawiązywane są relacje między firmą a władzami itp. Wszystko to ostatecznie zapewnia firmie sukces.

Jak wiadomo misja jest głównym (ogólnym) celem organizacji, jasno wyrażającym powody jej istnienia, jej społeczne znaczenie.

Praktycznie wszystkie firmy, które obecnie prężnie działają na rynku, formalnie sformułowały swoją misję na piśmie – w formie deklaracji misji. Zatwierdzona misja określa wszystkie działania organizacji: od planowania po sprzedaż gotowych produktów lub świadczenie usług.

Obecność takiego dokumentu pozwala:

Kierownictwo firmy ma określić miejsce, jakie firma powinna zająć na rynku i sformułować strategię osiągnięcia tej pozycji.

Pracownicy firmy - czuć się uczestnikami wspólnej sprawy w rozwoju możliwości, wyznacza im cel, podkreśla ich wagę, dąży do osiągania wysokich wyników.

Konsumentom produktów firmy - traktować firmę z uwagą i zainteresowaniem, która może zaspokoić ich różnorodne potrzeby i wymagania, podążać za produktami firmy. Produkty i technologie mogą się zmieniać, ale potrzeby i wymagania rynku mogą pozostać niezmienne.

Deklaracja misji, pod względem orientacji na rynek, pomaga firmie skonkretyzować swoje działania w celu obsługi określonych grup konsumentów i / lub zaspokojenia określonych potrzeb i żądań. Misja - rola makroekonomiczna, którą firma podejmuje się pełnić na rynku globalnym lub krajowym. Menedżerowie mogą dowolnie definiować swoją misję, ale muszą wziąć pod uwagę jedną idealistyczną okoliczność: skala podjętej misji bezpośrednio określi ilość zasobów, z którymi firma będzie działać.

Misja firmy powinna służyć jako czynnik przyciągania klientów, inwestorów, nabywców. Pokazuje społeczeństwu zdolność firmy do przewidywania przyszłych potrzeb i wymagań konsumentów, zaspokajania ich szybciej niż inni i niższym kosztem, a tym samym do udowadniania konsumentom swojej wyższości nad konkurencją. W ten sposób firma kreuje swojego konsumenta, pokazując mu, jakie potrzeby może w pełni zaspokoić. Znany przykład kształtowania się misji firmy Ford u zarania szybkiej motoryzacji – „Dać ludziom tani samochód”. Realizacja tej misji pozwoliła Stanom Zjednoczonym nie tylko stać się wiodącą potęgą motoryzacyjną na świecie, ale także posiadać najpiękniejsze drogi na świecie. Ale największym osiągnięciem z realizacji misji jego firmy sformułowanej przez Henry'ego Forda jest to, że to ona pozwoliła firmie Ford, poprzez powszechną motoryzację kraju, faktycznie stworzyć średnią klasę społeczeństwa, czyli ustanowić nowy standard życia.

Na podstawie analizy różnych czynników kierownictwo firmy uzasadnia koncepcję zapewnienia jej przewagi konkurencyjnej na rynku oraz formułuje misję tej firmy.

Nie można przecenić wagi misji. Pozwala to firmie uzyskać kryteria dla całego późniejszego procesu decyzyjnego. Jeśli menedżer nie wie, jaka jest misja jego organizacji, to nie będzie miał logicznego punktu wyjścia do wyboru najlepszej alternatywy w konkretnej sytuacji. Jednocześnie sprawy bieżące będą miały wyraźny priorytet nad strategicznymi. A to po pewnym czasie z konieczności doprowadzi do obniżenia pozycji konkurencyjnej firmy, pojawienia się trudności ze sprzedażą produktów, a także pojawienia się problemów w relacjach z pracownikami firmy.

Bez zdefiniowania misji jako wytycznej dla długofalowego działania lider miałby za podstawę do podejmowania decyzji jedynie swoje indywidualne wartości, swój osobisty stosunek do konkretnej osoby lub sytuacji, który mógłby nie pokrywać się z celami długofalowymi i interesy organizacji. Ponadto relacje te mogą się zmieniać w zależności od sytuacji, a nawet nastroju lidera. Rezultatem może być raczej ogromne rozproszenie wysiłków, nieefektywne wykorzystanie dostępnych zasobów, brak jedności celu i działań, które są niezbędne dla sukcesu organizacji na wysoce konkurencyjnym rynku. rozwój przedsiębiorstwa na przykład OJSC BZZD Zajęcia >> Zarządzanie

Zarządzanie KURS PRACA Temat: Rozwój strategie rozwój przedsiębiorstwa na przykład UAB "BZZD" Wypełnia: art. gr... krawaty przedsiębiorstwa, jest bardzo duży i może mieć wpływ na zmiana strategie rozwój przedsiębiorstwa lub zwolnij rozwój wskaźniki...

Rozwój marketingu strategie rozwój przedsiębiorstwa na przykład OOO Antares

Streszczenie >> Marketing

00 Praca dyplomowa Na temat: Rozwój marketingu strategie rozwój organizacje na przykład LLC „Antares” ... uwzględnienie wszystkich czynników wpływających na rozwój przedsiębiorstwa, Pokolenie strategie rozwój biorąc pod uwagę te czynniki i rozwój ...