วิลเลียม เดตเมอร์. ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt หนังสือ: ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

“ทฤษฎีข้อจำกัด” ซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 20 โดยนักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu M. Goldratt (ทฤษฎีข้อจำกัด - TOC) ได้รับการนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จโดยบริษัทชั้นนำหลายแห่งในโลก เมื่อเร็ว ๆ นี้ ผู้จัดการในประเทศก็ได้รับการรับรองเช่นกัน
E. M. Goldratt มองว่าองค์กรเป็นระบบบูรณาการซึ่งมีข้อจำกัดมากที่สุดหนึ่งหรือสองข้อที่กำหนดล่วงหน้าถึงขีดความสามารถของธุรกิจทั้งหมด แนวทางที่เป็นระบบไม่เพียงแต่ช่วยให้ระบุข้อจำกัดเท่านั้น แต่ยังช่วยจัดการข้อจำกัดเหล่านั้นด้วย จากข้อมูลของ TOC บริษัทใดๆ ก็ตามสามารถรับรายได้ไม่จำกัดโดยการเพิ่มประสิทธิภาพโดยแทบไม่ต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ต้องขอบคุณการระบุและการจัดการข้อจำกัดที่มีความสามารถ (ตามประสบการณ์ของฉัน ฉันสามารถยืนยันได้ว่าข้อจำกัดหลักประการแรกคือนโยบายของบริษัท)

เพื่อความสำเร็จ ไม่จำเป็นมากนัก: ตั้งเป้าหมาย เลือกจุดที่เหมาะสมเพื่อใช้ความพยายาม และกำหนดลำดับความสำคัญในการจัดการฟังก์ชันอื่นๆ ทั้งหมด เป็นผลให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ (ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรม):

• เพิ่มความรวดเร็วในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ
• การลดวงจรการผลิต
• การเพิ่มขึ้นของปริมาณการขาย
• การลดขนาดของสินค้าคงเหลือรวมถึงการเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย
• การปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน

เราลองแล้ว - เราสำเร็จ!

บริษัท Zaporozhmetal Holding ก่อตั้งขึ้นเมื่อแปดปีที่แล้ว กิจกรรมของบริษัทคือการขายส่งและขายปลีกโลหะเหล็กแผ่นรีด ภายในปี 2550 ในช่วงห้าปีแรกของการทำงานเราสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดี: การถือครองเกิดขึ้นอันดับที่ห้าในหมู่ผู้ค้าโลหะในแง่ของปริมาณการขายในตลาดภายในประเทศ ภูมิศาสตร์ของธุรกิจของ บริษัท รวมถึงศูนย์กลางอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของยูเครน ( เคียฟ, คาร์คอฟ, ดนีปรอดเซอร์ซินสค์, ลูกันสค์, ครีวอย ร็อก, ลวีฟ ) ในปี 2549 บริษัท เป็น บริษัท แรกในประเทศของเราที่เชี่ยวชาญการผลิตตาข่ายเสริมแรงและตาข่ายก่ออิฐในระดับอุตสาหกรรมโดยใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีระบบอะนาล็อกในยูเครน

อย่างไรก็ตาม แม้จะประสบความสำเร็จเหล่านี้ แต่องค์กรก็ต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการที่ทำให้เราไม่สามารถพัฒนาได้ทันและไปในทิศทางที่เราต้องการ รายการของพวกเขาค่อนข้างน่าประทับใจ แต่ฉันยังคงอยากจะตั้งชื่อรายการหลัก (เนื่องจากฉันแน่ใจว่าองค์กรของยูเครนหลายสิบรายประสบปัญหาดังกล่าวทุกวัน) ( โต๊ะ).

ปัญหาหลักของบริษัทก่อนยื่น TOS

เลขที่	ปัญหาที่บริษัทเผชิญอยู่	คำอธิบายของปัญหา
	การเงิน	ขาดเงินทุนสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องโดยมีการไหลออกที่ไม่เป็นระบบ ลูกหนี้/ค้างชำระในระดับสูง ขาดเงินทุนหมุนเวียนในการซื้อโลหะในปริมาณที่ต้องการ ต้นทุนของบริษัทในระดับสูงเนื่องจากมีพอร์ตสินเชื่อจำนวนมาก
	โลจิสติกส์	เงินทุนไม่เพียงพอของคลังสินค้าโลหะที่มีอยู่ การกระจายสินค้าคงคลังที่ไม่เหมาะสมข้ามคลังสินค้า (คลังสินค้าแห่งหนึ่งมีการแบ่งประเภทเฉพาะจำนวนมากแม้ว่าจะไม่เป็นที่ต้องการ แต่คลังสินค้าอีกแห่งหนึ่งมีไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า) มีการเคลื่อนย้ายภายในระหว่างคลังสินค้า ต้นทุนการขนส่งที่เพิ่มขึ้น
	การตลาด	เนื่องจากแรงกดดันของตลาดอย่างต่อเนื่อง จึงจำเป็นต้องลดราคาผลิตภัณฑ์ของบริษัทและเพิ่มการชำระเงินที่รอการตัดบัญชีสำหรับลูกค้า ความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของตลาดไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความไม่รู้ถึงความต้องการที่แท้จริงของตลาด ความต้องการตามวัตถุประสงค์ของลูกค้า
	ความสัมพันธ์กับพันธมิตร	ความไม่ซื่อสัตย์ของซัพพลายเออร์ต่อบริษัท (คำสั่งซื้อไม่เสร็จตรงเวลาหรือตามปริมาณที่ระบุ) ลูกค้าร้องเรียนอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการมีอยู่ของคิวระหว่างการจัดส่ง การจ่ายเงินให้กับลูกค้าสำหรับวัสดุสิ้นเปลืองก่อนเวลาอันควร การมียอดขายที่หายไปจำนวนมาก
	การสื่อสารภายใน (พนักงาน)	การมีการแข่งขันภายในระหว่างฝ่ายขายของบริษัท ความไม่พอใจของพนักงานต่อระดับรายได้ โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขึ้นอยู่กับผู้จัดการระดับสูงสองหรือสามคนที่ทำงานหนักเกินไป

ดังนั้นเราจึงประสบปัญหาการขาดเงินสดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ลูกค้าชำระเงินล่าช้าสำหรับค่าวัสดุ และส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการไหลออกของเงินทุนที่ไม่เป็นระบบ ซึ่งหมายความว่าบริษัทไม่สามารถเพิ่มปริมาณการขายได้ตามต้องการ ไม่สามารถบรรลุระดับสินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่เพียงพอได้ ทัศนคติของซัพพลายเออร์ต่อภาระหน้าที่ของตนยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก มีการร้องเรียนจากลูกค้าเกี่ยวกับคิวในการจัดส่งคำสั่งซื้อ นอกจากนี้ เราอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องจากตลาด ซึ่งเงื่อนไขดังกล่าวจำเป็นต้องลดราคาผลิตภัณฑ์ลง และการแนะนำสิทธิประโยชน์ใหม่สำหรับการชำระเงินที่เลื่อนออกไป การขาดข้อมูล (ด้านการวิเคราะห์ การบริหารจัดการ) การสนับสนุนด้านกฎหมาย การเงิน ปัญหาด้านไอทีจากบริษัทจัดการ หรือการได้รับข้อมูลก่อนเวลาอันควร การไม่สามารถติดตามผลลัพธ์ทางการเงินได้อย่างรวดเร็ว (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่ราคาเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว) ก็ส่งผลเสียต่อ การดำเนินธุรกิจ

สถานการณ์ที่ยากลำบากก็พัฒนาขึ้นในการบริหารงานบุคคล มีการแข่งขันระหว่างฝ่ายขายของบริษัท และรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการกระจายเงินทุน (ค่อนข้างจำกัด!) ตามการแบ่งประเภท พนักงานไม่พอใจกับระดับรายได้ที่มีอยู่และโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพที่แคบลง แกนความเป็นผู้นำประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงเพียงสองหรือสามคนเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วพวกมันมีภาระมากเกินไปอยู่เสมอและทางกายภาพก็ไม่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ - ที่มีอยู่แล้วและเกิดขึ้นใหม่สะสมเหมือนก้อนหิมะ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน: เรามีส่วนร่วมในการ "ดับไฟ" อย่างต่อเนื่อง น่าเสียดายที่แม้จะทำงานหนักเกินไป แต่การทำงานอย่างหนักก็ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมแต่อย่างใด

ช่วงเวลาสำคัญ

จุดเปลี่ยนของบริษัทของเราคือ "การประชุม" ของผู้จัดการระดับสูง (รวมถึงของฉันด้วย) กับหนังสือ "The Purpose" ของ E. M. Goldratt เป้าหมายที่ 2” นวนิยายเรื่องนี้กลายเป็นขุมทรัพย์ที่แท้จริงของข้อมูลและแนวคิดที่เป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงธุรกิจซึ่งเป็นแนวทางในการดำเนินการ เรื่องราวของการที่ฮีโร่ Alex Rogo ต่อสู้อย่างกล้าหาญกับสินค้าคงคลังส่วนเกิน คำสั่งซื้อล่าช้า และพื้นที่การผลิตที่ไม่ซิงโครไนซ์ในโรงงานของเขานั้นชวนให้นึกถึงความพยายามของเราเองในการรับมือกับปัญหา มันกลับกลายเป็นว่าเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายค่อนข้างเป็นไปได้หากคุณประยุกต์ใช้หลักการของทฤษฎีข้อ จำกัด ที่พัฒนาโดยดร. Goldratt ในทางปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่พระเอกในหนังสือของเขาประสบความสำเร็จ จากข้อมูลของ TOC “อุปสรรคทั้งหมดที่จำกัดประสิทธิภาพการผลิตที่ไม่มีที่สิ้นสุดของเครื่องจักรทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบการผลิตที่ไม่ดีหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอ ล้วนเป็นคอขวดที่ต้องระบุและขยายให้กว้างขึ้น”

สิ่งสำคัญในการแก้ปัญหาคือการรับรู้ว่ามันมีอยู่จริง การยอมรับว่ามีปัญหาคือขั้นตอนแรกในการแก้ไขเมื่อตระหนักว่าบริษัทมีปัญหามากมาย เราจึงเริ่มค้นหาปัญหาคอขวด ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทช่วยเราในเรื่องนี้ แอปเปิล คอนซัลติ้ง- ผู้เผยแพร่แนวคิดของ E.M. Goldratt ในยูเครนและ CIS ซึ่งเผยแพร่หลักการ TOC ในองค์กรในประเทศมาเป็นเวลาหลายปี

ตามวิธี “กระบวนการคิด”* ภารกิจหลักคือการระบุปัญหาทั้งหมดของบริษัทที่ต้องนำเสนอในรูปแบบ เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ (AE). หากทำอะไรไม่ถูกต้องตั้งแต่แรก การทำงานเพิ่มเติมทั้งหมดเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจะไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจว่าการวิเคราะห์มีความซับซ้อน สิ่งสำคัญคือปัญหาจะต้องถูกกำหนดโดยหัวหน้าแผนกสายงานทั้งหมด ไม่ใช่แค่ผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น

ขั้นตอนต่อไปคือการค้นหา ความขัดแย้งของรากซึ่งตามอุดมการณ์ของ TOS นั้นอยู่เบื้องหลัง UDE เกือบทั้งหมด เราเลือก UDE ที่สำคัญที่สุดสามรายการสำหรับเรา (บุคลากร โลจิสติกส์ การเงิน) ซึ่งมีการสร้างและรวบรวมแผนภาพความขัดแย้ง ซึ่งช่วยในการระบุต้นตอของความขัดแย้ง ( ข้าว. 1). สาระสำคัญของปัญหา: ในตอนแรกฝ่ายบริหารของ บริษัท เชื่อว่าเจ้าของถอนเงินออกจากกองทุนขององค์กรอย่างไม่ได้ตั้งใจ ในทางกลับกันเจ้าของเชื่อว่าทีมผู้บริหารยังบริหารจัดการธุรกิจได้ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

ข้าว. 1. ต้นตอของความขัดแย้งของบริษัทเรา

เรากำลังสร้าง "ป่า"

ต่อไปก็จำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานของเรา สำหรับสิ่งนี้เราสร้างขึ้น แผนภูมิความเป็นจริงที่มีอยู่ (ERT)- แผนภาพที่สะท้อนถึงระบบความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลของ UDE ทั้งหมดที่มีความขัดแย้งในระดับต้นตอ โมเดลแบบขยายนี้ช่วยให้เราแน่ใจได้ว่าความขัดแย้งซึ่งก่อนหน้านี้กำหนดไว้ว่าเป็นความขัดแย้งระดับรากนั้นในความเป็นจริงเป็นเช่นนั้น และยังเห็นภาพที่แท้จริงของการเชื่อมต่อโครงข่ายของ UDE ทั้งหมดขององค์กร และระบุนโยบายองค์กรทั้งหมดที่สนับสนุนระบบที่ไม่พึงประสงค์ที่มีอยู่

การก่อสร้าง DSD กลายเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด - มากกว่า 70% ของเวลาทั้งหมดที่ใช้ไปกับมัน บนกระดาษที่มีกาวในตัวแยกกัน เราเขียนชื่อของ UDE ที่ระบุก่อนหน้านี้ทั้งหมด จากนั้นบนกระดาษ whatman แผ่นใหญ่ เราสร้างต้นไม้ขึ้นมาและวาดลูกศรด้วยดินสอเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างสิ่งเหล่านั้น แต่ละ UDE ระดับล่างและนโยบายที่สนับสนุนทำให้เกิด UDE ระดับสูงกว่า ( ข้าว. 2).

ข้าว. 2. มุมมองของ “ต้นไม้แห่งความเป็นจริงที่มีอยู่”

จากการทำงานกลุ่มที่เข้มข้น เราสามารถระบุปัญหาได้ประมาณ 80% การวิเคราะห์แผนภาพ DDI ที่ครอบคลุมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน: แนวทางการจัดการในปัจจุบันส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรลดลง เรายังเห็นว่าการกำจัด UDE ระดับล่างออกไปทำให้เรามีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในระดับที่สูงขึ้น ดังนั้น การแสดงภาพปัญหาในรูปแบบของ DSD ทำให้สามารถเห็นสถานการณ์ในบริษัทแบบองค์รวมได้ และดังนั้นจึงทำให้สามารถ ควบคุม.

นอกจากนี้ เราได้สร้างตามเป้าหมายระยะยาวของ Zaporozhmetal Holding ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต (FTD)โดยคำนึงถึงปัญหาที่ระบุและแนวทางแก้ไขที่เสนอ วิธีการสร้าง DDB คล้ายคลึงกับวิธีการสร้าง DDI แต่แทนที่จะเป็น เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์(UDE) ได้รับการจัดทำขึ้นตามสูตร เหตุการณ์ที่พึงประสงค์ (EEs). การตัดสินใจด้านการจัดการแบบใหม่ (วิธีการช่วยชีวิต) เชื่อมโยงกับแบบจำลองเหตุและผลรูปแบบเดียว ถัดไป แบบจำลองนี้สร้างขึ้นในรูปแบบของแผนภาพ - แผนผังแบบลอจิคัล (ความเป็นจริงในอนาคต)

แน่นอนว่าปัญหาจำนวนมากที่สะสมในบริษัทที่เห็นในลักษณะนี้ ในตอนแรกทำให้เกิดการมองโลกในแง่ร้าย... แต่การเปรียบเทียบไดอะแกรมหลักสองรายการ - DSD และ DBD ช่วยให้เราเห็นวิธีเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสได้อย่างชัดเจน ( ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ตัวอย่างการวิเคราะห์ปัญหา (เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์) และการค้นหาแนวทางแก้ไข

เราสร้าง หัวต่อหัวเลี้ยวต้นไม้และโครงสร้างของมันสะท้อนถึงตรรกะ เปลี่ยนกลยุทธ์; ในทางปฏิบัติมันเป็นของเรา แผนการทำงาน. ที่จริงแล้ว เราได้รับแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์: สิ่งที่ต้องทำเพื่อกำจัด UDE (หรือปัญหา) ที่ระบุแต่ละรายการ

แม้จะมีความยากลำบากและงานจำนวนมาก (อันที่จริงเราไม่เพียงดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังเชี่ยวชาญเทคโนโลยีการจัดการใหม่ ๆ แบบ "ทันที" อย่างแท้จริง) กลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาและ "ขาย" ประสบความสำเร็จ ความคิดให้กับเจ้าของบริษัท เรานำเสนอแก่พวกเขา:

1. แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมสำหรับ ZMH เป็นเวลาสามปี (รวมถึงวันที่ ชื่อผู้รับผิดชอบ)
2. ระบบการจูงใจพนักงานที่สำคัญ
3. การคำนวณ (ตามตัวชี้วัดของแผนกลยุทธ์) ปริมาณการจัดหาเงินทุนที่จำเป็น - สำหรับ ZMH และธุรกิจอื่น ๆ ของเจ้าของ
4. ตัวชี้วัดผลกำไรสำหรับแต่ละธุรกิจ - เพื่อทำความเข้าใจแหล่งที่มาของเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนและการรีไฟแนนซ์แต่ละโครงการ
5. กฎเกณฑ์ในการกระจายผลกำไรเพื่อเป็นเงินทุนด้านอื่น ๆ ของธุรกิจ (โดยไม่กระทบต่อกิจกรรมปัจจุบัน)

นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาระบบการสื่อสารกับเจ้าของซึ่งช่วยให้เราสามารถแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับแผนเชิงกลยุทธ์ของเราตลอดจน (หากจำเป็น) ปรับตัวบ่งชี้ที่สำคัญเป็นประจำ

ดังนั้นเราจึงสามารถสร้าง "ส่วนต่างของความปลอดภัย" - ในด้านการเงิน (แม้ว่าราคาจะลดลงอย่างมาก) และในด้านแรงจูงใจของพนักงาน หากไม่ใช่เพราะการตัดสินใจเหล่านี้ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่น่าเศร้าคงเปิดกว้างให้กับบริษัทของเรา: กำหนดเวลา

ปัจจัยมนุษย์

การเปิดตัว TOS ส่งผลโดยตรงต่อทัศนคติของทุกส่วนของทีมงาน Zaporozhmetall Holding LLC ที่มีต่อสาเหตุทั่วไป ทำให้สามารถต่อต้านสาเหตุของความขัดแย้งต่างๆ ทั้งในระดับบริหารและระดับแต่ละแผนกได้ ฉันถือว่านี่เป็นหนึ่งในความสำเร็จหลักของบริษัทในขั้นตอนนี้

หลักการในการค้นหา "คอขวด" ไม่เพียงแต่ใช้กับขอบเขตการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารงานบุคคลด้วย ไม่ว่าในกรณีใด ในขั้นตอนแรกของการนำ TOS ไปใช้ที่องค์กร เราสามารถตรวจสอบประสิทธิภาพของแนวทางนี้ได้ - การระบุและ "ขยาย" คอขวด ผู้จัดการทุกคนมีส่วนร่วมโดยตรงในโครงการ: แต่ละคนระบุอยู่ในขอบเขตงานของตน ประเด็นสำคัญ(UDE เดียวกัน) การรวมข้อมูลนี้ไว้ในระบบเดียวช่วยให้ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจ UDE ทั้งหมดในบริษัทตามความเป็นจริง จากนั้นจึงเริ่มค้นหาโซลูชันที่ดีที่สุด

ในความคิดของฉัน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมาก เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมในการระบุปัญหาและค้นหาวิธีแก้ไขเป็นการส่วนตัว จะไม่มีการต่อต้าน "คำแนะนำที่สืบทอดมาจากเบื้องบน" มิฉะนั้นคุณอาจเผชิญกับการต่อต้านต่อนวัตกรรมที่เข้าใจยากและแม้กระทั่งการก่อวินาศกรรมจากพนักงาน การให้ทั้งทีมมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในบริษัทจะดำเนินการ "โปร่งใส" และเข้าใจได้ ในเวลาเดียวกัน พนักงานแต่ละคนรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุสำคัญร่วมกัน ดังนั้นจึงสนใจในความสำเร็จอย่างแข็งขันและพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในขณะที่ฝ่ายบริหารของ บริษัท ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการแก้ไขปัญหาด้านเทคนิคและการเงิน แต่กลับกลายเป็นว่า UDE ส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาที่ยาวนานในด้านการบริหารงานบุคคล: แรงจูงใจในระดับต่ำ (รวมถึงวัสดุ - การชำระเงินอย่างเคร่งครัด ที่ระดับ "ค่าเฉลี่ยของตลาด" ") ขาดโอกาสในการทำงานที่ชัดเจนและสมจริงตลอดจนจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแกร่ง ซึ่งผลของปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้ก็คือ ความภักดีของพนักงานในระดับต่ำ.

ลักษณะเฉพาะของบริษัทของเราคือความไม่ซื่อสัตย์ไม่ได้แสดงออกมาจากการหมุนเวียนของพนักงานสูง (ในทางกลับกัน เรามีทีมที่มั่นคงดี) แต่ใน แรงจูงใจต่ำสำหรับนวัตกรรม ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง. พนักงานเสนอข้อเสนอที่เป็นมาตรฐานให้กับลูกค้า (เช่นเดียวกับคู่แข่ง) และไม่มุ่งมั่นที่จะมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ เราตระหนักว่า: แรงจูงใจของพนักงานต่ำส่งผลให้ขาดโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมและก่อให้เกิดปรากฏการณ์อันไม่พึงประสงค์หลายประการ ดังนี้

• ต้นทุนลดลงอย่างช้าๆ (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง)
• นโยบายการจัดประเภทไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสม
• มีการแข่งขันภายในสูง ไม่มีการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน แต่ละแผนกทำงาน "เพื่อตัวเอง" ไม่ใช่เพื่อความสำเร็จทั่วไป
• ลูกค้ามีเหตุผลที่จะร้องเรียน
• ความยากลำบากในการดึงดูดลูกค้าใหม่และการรักษาลูกค้าปัจจุบัน ฯลฯ

นอกจากนี้ เห็นได้ชัดว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหา "ที่เกิดขึ้น" เหล่านี้ทั้งหมดโดยไม่ต้องเปลี่ยนระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานคนสำคัญ นอกจากนี้เรายังเห็นได้อย่างชัดเจนว่า "คอขวด" คืออะไร และ "การขยายตัว" ของมัน (ในแง่ของ Goldratt) ช่วยปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทโดยรวมได้อย่างไร

นอกจากนี้เรายังเชื่อมั่นว่า DSD และ DDB ไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่ทรงพลังเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นฐานที่ดีเยี่ยมสำหรับการจัดการการสื่อสารในองค์กรด้วย ดังนั้นเราจึงพัฒนาและปรับใช้ระบบการสื่อสารกับพนักงาน แผนภาพแสดงปัญหาและเป้าหมายอย่างชัดเจน - พวกเขา "จัดระเบียบทุกอย่าง" อย่างแท้จริงซึ่งช่วยให้แต่ละคนเห็นตำแหน่งของเขาในโครงสร้างโดยรวมของกิจกรรมของบริษัทและผลที่ตามมา (ในทันทีและระยะยาว) ของการตัดสินใจที่เขาทำ เราจัดการให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับปัญหา (พวกเขาได้เพิ่มจำนวนมาก) และทำให้พวกเขามั่นใจถึงประสิทธิผลของแนวทางแก้ไขที่เสนอโดยกลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์

และที่สำคัญที่สุด DSD ช่วยให้เราระบุปัญหาสำคัญขององค์กร เช่นเดียวกับ "เข้าถึงจุดต่ำสุด" ของสาเหตุที่แท้จริง ไม่ใช่เรื่องของคน “ไม่ดี” แต่เป็นนโยบายการจัดการที่ไม่ถูกต้องมากกว่า สิ่งสำคัญที่ผู้จัดการต้องตระหนักคือ ตามกฎแล้ว พนักงานมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดี พนักงานทุกคนมาทำงานทุกวันด้วยความปรารถนาที่จะปรับปรุงบางสิ่งในบริษัท ไม่ใช่ในทางกลับกัน! ในเวลาเดียวกัน หากพนักงานคนใดคนหนึ่งไม่มีประสิทธิผล อย่ารีบเร่งในการตัดสินใจอย่างรุนแรงเกี่ยวกับบุคลากร... ขั้นแรก ให้พิจารณาว่านโยบายขององค์กร "บังคับ" พนักงานให้เป็นเช่นนั้นคืออะไร

ผลลัพธ์

แล้วเราได้อะไรจากการนำหลักการและวิธีการของ TOC มาใช้ในการจัดการบริษัท? ประการแรก กระบวนการทางธุรกิจหลักของ Zaporozhmetall Holding LLC ได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด จากนั้นจึงทำให้เป็นทางการ (สถานการณ์ "อย่างที่เป็น"- "ตามที่เป็นอยู่") ประการที่สอง ข้อเสนอได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ และมีการอธิบายสถานการณ์โดยละเอียด “นั่นสินะ”("มันควรจะเป็น"). สิ่งนี้ช่วยให้เราระบุประเด็นหลักของกิจกรรมขององค์กรที่ต้องปรับปรุง:

• โครงสร้างองค์กรของบริษัท
• การตลาด;
• การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง
• การจัดการการผลิต
• การจัดการการขาย
• การจัดการทางการเงิน;
• จัดทำกระบวนการงบประมาณ ฯลฯ

เราสามารถขจัดความตึงเครียดระหว่างเจ้าของการถือครองและฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับการกระจายการเงินได้อย่างสมบูรณ์ หลังจากระบุความขัดแย้งที่ต้นตอและระบุสาเหตุของปัญหาแล้ว เราจึงสามารถพัฒนาโซลูชันใหม่ๆ ในด้านการจัดการองค์กรที่สร้างความพึงพอใจให้กับเจ้าของและมีส่วนในการพัฒนา ZMH

การดำเนินการระยะแรกของโครงการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจแล้วเสร็จภายในสิ้นปี 2550 ในปี 2550 มูลค่าการซื้อขายขององค์กรอยู่ที่ 431 ล้าน UAH และตามข้อมูลสำหรับไตรมาสที่สามของปี 2551 มีมูลค่า 577 ล้าน UAH สิ่งนี้เป็นข้อพิสูจน์อย่างเป็นกลางถึงประสิทธิผลของระเบียบวิธี TOC

ผู้จัดการระดับสูงของ Zaporozhmetall Holding LLC สามารถรวมทีมเข้าด้วยกัน สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัท และวิสัยทัศน์ร่วมกันของเป้าหมายที่เรากำลังก้าวไปสู่ ทีมงานได้นำแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มาใช้ ตอนนี้พนักงานทุกคนเข้าใจแล้ว เหตุใดงานเหล่านี้จึงเป็นกุญแจสำคัญสำหรับเรา.

เราเชื่อว่าเป้าหมายทางธุรกิจจะต้องมีความทะเยอทะยานเท่านั้นจึงจะสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนได้ ตอนนี้เรามั่นใจอย่างยิ่งว่าเราจะบรรลุเป้าหมาย!

โอเล็ก เลวียาคอฟ

ทฤษฎีข้อจำกัดซึ่งกำหนดโดยนักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu Goldratt ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้โดยแทบไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติมหรือขยายพนักงานเลย สิ่งสำคัญคือการเลือกจุดที่เหมาะสมในการใช้ความพยายาม เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ก่อนหน้านี้ดูเหมือนสูงเกินไป บริษัทต่างๆ จะถูกขอให้ดำเนินการเพียงห้าขั้นตอน

“บริษัทใดก็ตามสามารถรับรายได้ไม่จำกัด” Eliyahu Goldratt โน้มน้าวผู้เข้าร่วมในชั้นเรียนปริญญาโทของเขา และแม้ว่าจะไม่มีองค์กรใดในโลกที่ยังไม่ได้ตีพิมพ์รายงานที่มีเครื่องหมายอนันต์ในคอลัมน์ "รายได้" แต่เขามั่นใจว่าจำเป็นต้องมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้และที่สำคัญที่สุดคือเป็นไปได้ ทฤษฎีข้อจำกัด (TOC) ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้บริษัทต่างๆ บรรลุผลลัพธ์ที่โดดเด่น

อุปสรรคทั้งหมดที่จำกัดความสามารถในการผลิตที่ไม่มีที่สิ้นสุดของเครื่องจักรทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรการผลิตที่ไม่เหมาะสมหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอ เรียกว่า "คอขวด" ในทฤษฎีนี้ ดังนั้น หน้าที่หลักของผู้จัดการคือการค้นหาและ "ขยาย" ปัญหาคอขวดเหล่านี้

เพื่อสอนผู้จัดการให้คิดแตกต่างเกี่ยวกับการผลิต Goldratt จึงเผยแพร่แนวคิดของเขาในงานสมมติ วัตถุประสงค์: กระบวนการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ในปี 1984 และกลายเป็นหนังสือขายดีทันที ฮีโร่ของนวนิยายการผลิตเรื่องนี้ Alex Rogo ต่อสู้อย่างกล้าหาญกับสินค้าคงคลังส่วนเกิน คำสั่งซื้อล่าช้า และงานที่ไม่ประสานกันในพื้นที่การผลิตของโรงงานของเขา โจนาห์กูรูนักฟิสิกส์ของเขาคอยช่วยเหลือและให้คำปรึกษาเขา ในตัวละครนี้เราสามารถแยกแยะ Goldratt ตัวเองได้อย่างง่ายดาย - ศาสตราจารย์วิชาฟิสิกส์ผู้ถือสิทธิบัตรหลายสิบใบ

Goldratt เชื่อว่าบริษัทในฐานะระบบสังคมไม่ได้แตกต่างจากระบบทางกายภาพตามธรรมชาติมากนัก และหลักการของระเบียบโลกโดยรวมนั้นเป็นสากลมากกว่าที่เชื่อกันทั่วไปมาก หลักความเชื่อของ Goldratt คือความเรียบง่าย: “หลายคนชอบทำสิ่งต่าง ๆ ที่ซับซ้อน หากไม่มีใครเข้าใจสิ่งใดจากคำอธิบาย ทุกคนจะยินดี: “โอ้ มันซับซ้อนและฉลาดมาก” ฉันมีแนวทางที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง หากหลังจากคำอธิบายใครสักคน พูดว่า:“ ให้ตายเถอะมันชัดเจนแล้วฉันจะเดาเองไม่ได้!” - นี่คือสิ่งที่ฉันมุ่งมั่น ทุกสิ่งทุกอย่างต้องเรียบง่ายจนถึงระดับของสามัญสำนึก แต่น่าเสียดายที่ สามัญสำนึก (สามัญสำนึก) และสามัญสำนึก (การปฏิบัติทั่วไป) เป็นสองสิ่งที่แตกต่างกันมาก"

ข้อจำกัดที่ Eliyahu Goldratt พูดถึงแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ทางกายภาพและการบริหารจัดการ ประการแรกคือปัญหาคอขวดที่ขัดขวางไม่ให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น ประการที่สองคือแบบแผนและความเชื่อที่ไม่มีใครตั้งคำถาม ยิ่งไปกว่านั้น มันเป็นข้อจำกัดด้านการจัดการซึ่งคิดเป็น 90–95% ของปริมาณทั้งหมด แต่พูดตามตรง ควรเริ่มทำความเข้าใจ TOC ด้วยข้อจำกัดในการผลิตจะดีกว่า

แต่ละองค์กรสามารถแสดงเป็นห่วงโซ่ของกระบวนการ โดยแต่ละลิงก์ที่ตามมาจะใช้ผลิตภัณฑ์ของลิงก์ก่อนหน้า ตัวอย่างเช่น ร้านพ่นสีบริโภคผลิตภัณฑ์ของร้านปั๊มขึ้นรูป ซึ่งในทางกลับกันก็บริโภคผลิตภัณฑ์ของร้านขายงานโลหะด้วย ข้อเท็จจริงประการหนึ่งที่ทฤษฎีข้อจำกัดกล่าวไว้ก็คือ การเชื่อมโยงทั้งหมดในห่วงโซ่การผลิตมีผลผลิตที่แตกต่างกัน อีกประการหนึ่งคือ ภายใต้กรอบของกระบวนทัศน์สมัยใหม่ ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะโหลดลิงก์ที่ความจุ 100% นั่นคือเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในท้องถิ่นสูงสุด ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานและเพิ่มผลผลิต

ปัญหาก็คือว่าทั้งสองข้อสันนิษฐานร่วมกันนำไปสู่งานที่ยังไม่เสร็จจำนวนมหาศาล พลาดกำหนดเวลา และผลการดำเนินงานทางการเงินที่ย่ำแย่ ทำไม เนื่องจากประสิทธิภาพของทั้งระบบถูกกำหนดโดยประสิทธิภาพของคอขวดซึ่งเป็นจุดอ่อนที่สุดของระบบ นี่คือวิทยานิพนธ์หลักของ TOS ในกรณีนี้ คอขวดอาจเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เช่น เวิร์กช็อป คลังสินค้า เครื่องจักร และแม้แต่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง ตามกฎแล้วปัญหาคอขวดคือพื้นที่ทำงานตรงหน้าซึ่งมีคิวจำนวนมากสะสมอยู่ตลอดเวลา

กฎยั่วยุประการหนึ่งของ TOC คือไม่ควรโหลดระบบ 100% ตาม TOS หากอุปกรณ์ไม่ได้ใช้งาน ก็ไม่มีอะไรต้องกังวล นี่อาจจะเป็นสิ่งที่ดีก็ได้ ท้ายที่สุดแล้ว หากเราสมมติว่าความสามารถในการรับส่งข้อมูลของส่วนปลายน้ำน้อยกว่าส่วนต้นน้ำ ลิงก์ที่มีความต้องการมากขึ้นจะดูดซับทรัพยากรเท่านั้น โดยผูกทุนหมุนเวียนของบริษัทไว้กับชิ้นงานจำนวนหนึ่งซึ่งส่วนปลายน้ำจะไม่สามารถทำได้ ย่อย.

จากภาพที่อธิบาย มีข้อสรุปที่ชัดเจนสองข้อแนะนำตัวเอง (ดังที่ Goldratt เตือน):

สิ่งสำคัญประการแรกคือการเพิ่มขีดความสามารถของคอขวด

ประการที่สองคือการซิงโครไนซ์โหมดการทำงานของห่วงโซ่การผลิตทั้งหมด

เมื่อเวลาผ่านไป การค้นหาปัญหาคอขวดและวิธีขยายขอบเขตจะกลายเป็นเกมที่น่าตื่นเต้น แต่มันจะง่ายเกินไปหากทุกอย่างจบลงตรงนั้น ท้ายที่สุดทันทีที่คอขวดหยุดเป็นจุดอ่อนที่สุด สิ่งอื่นก็จะปรากฏขึ้นมาแทนที่ ดังนั้น เพื่อให้ได้คุณภาพที่สูงขึ้น ครอบคลุม เพิ่มประสิทธิภาพของระบบ จึงจำเป็นต้องมีแนวทางบูรณาการแบบเดียวกัน

คอขวดต้องไม่เพียงแต่ต้องได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่ยังต้องป้องกันด้วย โดยไม่ตระหนักถึงความเป็นไปได้ของการมีอยู่ของระบบที่มีประสิทธิภาพ 100% Goldratt ไม่อนุญาตให้ใช้ระบบที่เชื่อถือได้อย่างแน่นอน จะมีความล้มเหลวเกิดขึ้นอย่างแน่นอนซึ่งไม่สามารถรับประกันได้ เพื่อป้องกันปัญหาคอขวดจากการหยุดทำงาน - เพื่อป้องกันไม่ให้ทุกช่วงเวลาอันมีค่าของงานสูญเปล่า TOS กำหนดให้... สร้าง "บัฟเฟอร์" ของสินค้าคงคลัง นั่นคืองานที่ยังไม่เสร็จจำนวนมหาศาลเหล่านั้นซึ่งเมื่อทำการวินิจฉัยระบบจะเป็นศูนย์รวมหลักของปัญหา ในกรณีนี้ “เงินฝาก” เหล่านี้ไม่เป็นอันตราย แต่มีประโยชน์ “ควรมีงานสำรองไว้หน้าคอขวดเสมอ ในกรณีที่ระบบล้มเหลว” TOS กล่าว มันถูกสร้างขึ้นเนื่องจากมีการนำวัตถุดิบเข้าสู่การผลิตค่อนข้างช้ากว่ากำหนด ขนาดของความก้าวหน้านี้และขนาดของ "บัฟเฟอร์" (จำนวนชิ้นส่วนที่จะผลิตในช่วงเวลานี้) จะถูกกำหนดตามความยาวรอบ ขนาดของกำลังการผลิตสำรอง และความเสถียรของทรัพยากร

แนวทางนี้ช่วยให้คุณสร้างปริมาณสำรองของวัตถุดิบ และเวลาที่เชื่อมโยงที่สำคัญในห่วงโซ่การผลิต ซึ่งเพียงพอที่จะรักษาความต่อเนื่องของงานหากเกิดปัญหาขึ้น

ไม่ใช่โดยการผลิตเพียงอย่างเดียว

ทฤษฎีข้อจำกัดสามารถนำไปใช้เพื่อปรับปรุงการทำงานใดๆ ขององค์กรได้ ดังนั้น TOS จึงจัดให้มีแนวทางในการปรับปรุงระบบการจัดจำหน่าย (วิธีการเติมเต็ม) และสำหรับการจัดการโครงการ (วิธี Critical Chain) มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงสิ่งนี้ เนื่องจากหลังจากขจัดข้อจำกัดที่สำคัญที่สุดในภาคการผลิตแล้ว ปัญหามักจะย้ายไปยังหน้าที่อื่น รวมถึงการจัดการ หรือแม้แต่เกินขอบเขตขององค์กร - ไปยังตลาด ตัวอย่างเช่นเมื่อเพิ่มผลผลิตขององค์กรจนถึงระดับความต้องการสูงสุดในปัจจุบันควรมองหาโอกาสในการขยายคอขวดในด้านการตลาด หรืออาจจะเป็นการขาย โลจิสติกส์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ความเร็วของนวัตกรรม หรือแม้แต่คุณลักษณะของโมเดลธุรกิจของบริษัท

ห้าขั้นตอนในการเอาชนะข้อจำกัด

ตามทฤษฎีแล้ว ข้อจำกัดสามารถพบได้ในทุกสายงานของบริษัท แต่บ่อยครั้งที่คุณยังต้องเริ่มต้นด้วยการผลิต

ขั้นตอนที่ 1 ค้นหาข้อจำกัดของระบบ
เริ่มต้นด้วยการระบุปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ (อาการของปัญหา) ในการดำเนินการผลิต ถัดไป จะมีการสร้างผังการดำเนินงาน โดยจะแมปลำดับการดำเนินงานตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการปล่อยผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และประเมินประสิทธิภาพการทำงานแต่ละขั้นตอน มีการระบุลิงก์ที่ให้ผลผลิตต่ำที่สุด จริงอยู่ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการค้นหา "คอขวด" คือการไปที่เวิร์กช็อป “ปัญหาคอขวด” สามารถรับรู้ได้จากปัญหาจำนวนมากที่สุด เช่น การร้องเรียน ปัญหา งานเร่งด่วน และงานที่ยังไม่เสร็จจำนวนมาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง คอขวดน่าจะเป็นพื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดของคุณ

ขั้นตอนที่ 2: เพิ่มปริมาณงานคอขวด
การดำเนินการเพื่อเพิ่มปริมาณงาน ตัวอย่างเช่น การขจัดปัญหาคอขวดจากการทำงานที่สามารถถ่ายโอนไปยังพื้นที่อื่นให้เสร็จสิ้นได้ และแน่นอนว่ารับประกันการปฏิบัติงาน ท้ายที่สุดแล้ว การสูญเสียเวลาทำงานใน "คอขวด" หมายถึงการสูญเสียรายได้สำหรับทั้งระบบอย่างไม่สามารถแก้ไขได้ นอกจากนี้ "คอขวด" จะต้องได้รับการปกป้องจากการหยุดทำงานที่อาจเกิดขึ้น (หากไซต์ "ต้นน้ำ" ไม่สามารถจัดหาวัตถุดิบได้ตรงเวลา) สร้างงานสำรองไว้

ขั้นตอนที่ 3 ย่อยการทำงานของส่วนที่เหลือของระบบให้เป็นไปตามจังหวะการทำงานของส่วนชะลอการผลิต
ขนาดของชิ้นส่วนจำนวนมากรวมถึงจังหวะการจ่ายจะพิจารณาจากความต้องการของคอขวด

ขั้นตอนที่ 4: ลดขีดจำกัดของระบบ
ตัวอย่างเช่น เพิ่มกำลังการผลิตและปริมาณงานของปัญหาคอขวดตามลำดับ เช่น โดยการติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม และยังปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องโดยการต่อสู้กับการสูญเสีย เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางเทคนิค และกระจายงานในระบบในลักษณะที่จะลดภาระที่คอขวด

ขั้นตอนที่ 5 กลับสู่ขั้นตอนที่ 1
หากพื้นที่ที่เป็นปัญหาไม่ใช่ปัญหาคอขวดอีกต่อไป ให้เริ่มกระบวนการอีกครั้งและมองหาสิ่งใหม่ๆ เพื่อยกระดับระบบไปสู่ประสิทธิภาพระดับใหม่อย่างต่อเนื่อง

เอลิยาฮู โกลด์รัตต์: “สามัญสำนึกไม่จำเป็นต้องถูกปรับให้เข้ากับสิ่งใดๆ”

คุณลักษณะหลักของระเบียบวิธีคือการพยายามควบคุมองค์ประกอบระบบจำนวนเล็กน้อย ทำให้เกิดผลที่มากกว่าผลลัพธ์ของอิทธิพลพร้อมกันในพื้นที่ที่มีปัญหาทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ของระบบในเวลาเดียวกันหลายเท่า

ประวัติความเป็นมาของทฤษฎีข้อจำกัด

บุคคลสำคัญในการสร้างและการเผยแพร่ทฤษฎีข้อจำกัดคือ ดร. เอลิยาฮู โกลด์รัตต์ เขาได้รับวิทยาศาสตรบัณฑิตสาขาฟิสิกส์จากมหาวิทยาลัยเทลอาวีฟ และปริญญาโทและปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยบาร์อิลาน ต่อมา Goldratt ได้งานที่ Creative Output ซึ่งเป็นบริษัทที่พัฒนาและจำหน่ายซอฟต์แวร์ Manufacturing Technology Optimization OTP เป็นซอฟต์แวร์ตัวแรกที่ให้การวางแผนกำลังการผลิตสำหรับความต้องการในการผลิต ซอฟต์แวร์และหลักการของซอฟต์แวร์กลายเป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่ง Goldratt นำเสนอในนวนิยายธุรกิจเรื่อง The Goal ในปี 1984 นิตยสาร Times เพิ่มเธอเข้าไปในรายการ ""

ในหนังสือต่อไปนี้ ซึ่งตีพิมพ์ในช่วงหลายปี ("เชื้อชาติ", "ทฤษฎีข้อจำกัด", "เป้าหมาย II: มันไม่ใช่โชค" และอื่นๆ) Eliyahu ได้พัฒนาแนวคิดและหลักการของ TOC ที่เขาวางไว้ สิ่งที่น่าสังเกตเป็นพิเศษคือหนังสือ Critical Chain ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1997 ซึ่ง Goldratt ได้ปรับแนวคิดเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโครงการ

และเพื่อส่งเสริมแนวคิดนี้ สถาบัน The Theory of Constraints Institute ก่อตั้งขึ้นในปี 2012 ซึ่งรวบรวมเป้าหมายชีวิตของ Goldratt: "การสอนให้โลกคิด"

แต่ Goldratt และทีมงานไม่ใช่คนเดียวที่ความพยายามทำให้ TOS โด่งดังไปทั่วโลก ในบรรดาผู้ที่ได้รับความนิยมในช่วงแรกๆ ได้แก่ Wolfgang Mewes ผู้ซึ่งในเยอรมนีได้ตีพิมพ์ผลงานชุดหนึ่งเกี่ยวกับทฤษฎีการควบคุมกำลังและระบบพลังงาน-ไซเบอร์เนติกส์ ซึ่งในทางกลับกัน เป็นการพัฒนาของทฤษฎีคอขวด

ทฤษฎีของ Goldratt คืออะไร

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOC) เป็นวิธีการจัดการที่มีพื้นฐานอยู่บนการระบุข้อจำกัดที่สำคัญของระบบและการจัดการเพื่อให้มีประสิทธิผลของระบบโดยรวม แนวคิดหลักประการหนึ่งคือข้อจำกัด ซึ่งเป็นปัจจัยที่กำหนดขีดจำกัดของผลลัพธ์ของระบบ

ข้อจำกัดจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระบบ แต่โดยทั่วไปสามารถแยกแยะกลุ่มใหญ่ได้สามกลุ่ม:

• ข้อจำกัดด้านพลังงาน— ไม่สามารถจัดหาพลังงานตามจำนวนที่ระบบต้องการภายในกรอบเวลาที่กำหนด
• ข้อ จำกัด ของตลาด— จำนวนคำสั่งซื้อไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาระบบที่ต้องการ โดยทั่วไปแล้ว ข้อจำกัดนี้จะได้รับการจัดการโดยการเสนอข้อเสนอที่ดีกว่าแก่ผู้บริโภคเพื่อกระตุ้นการเติบโตของยอดขาย
• เวลาที่ จำกัด— เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป
• ข้อจำกัดของกระบวนทัศน์- เมื่อพนักงานมีความเชื่อที่บังคับให้พวกเขากระทำการบางอย่าง สิ่งนี้สามารถมีอิทธิพลต่อการผลิตจนถึงจุดที่กลายเป็นข้อจำกัดในตัวเอง ตัวอย่างของข้อจำกัดดังกล่าวคือความเชื่อที่ว่าการโหลดกลไกการทำงานให้สูงสุดบ่งบอกถึงประสิทธิภาพ แม้ว่าจะนำไปสู่ก็ตาม ผลลัพธ์ที่ได้คือการใช้ทรัพยากรอย่างไม่เหมาะสม
• ข้อ จำกัด ทางกายภาพ- เช่น คิวการผลิตที่มีขนาดใหญ่เกินไปเข้าเครื่องจักรที่ไม่สามารถประมวลผลปริมาณดังกล่าวได้ทันเวลา
• ข้อจำกัดด้านนโยบายบริษัท- นโยบายในบริบทนี้ถือเป็นแนวทางในการดำเนินกระบวนการผลิต ตัวอย่างได้แก่ กฎเกี่ยวกับขนาดชุดงานขั้นต่ำที่ต้องผ่านสายการผลิต จำนวนชิ้นส่วนที่จะสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ และปริมาณการผลิตที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไป หากข้อจำกัดเหล่านี้ไม่ได้รับการตรวจสอบและควบคุม ข้อจำกัดเหล่านี้อาจรบกวนขั้นตอนการผลิตได้ ข้อจำกัดด้านนโยบายเป็นสิ่งที่ตรวจพบได้ยากที่สุด โดยต้องวิเคราะห์ผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวม นอกจากนี้ พนักงานมักจะใช้กฎเกณฑ์มาเป็นเวลานาน และความเฉื่อยในการคิดจะทำให้คุณไม่สามารถกำจัดข้อจำกัดได้อย่างรวดเร็ว
• ข้อจำกัดของฝ่ายขาย— ยิ่งกระบวนการขายซับซ้อนมากเท่าไร ปัจจัยที่อาจนำไปสู่การลดลงก็มีมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การขาดแคลนวิศวกรฝ่ายขายจะส่งผลให้มีการสาธิตผลิตภัณฑ์จำนวนน้อย ซึ่งหมายถึงยอดขายที่น้อยลง

วิศวกรฝ่ายขายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ที่เข้าใจลักษณะทางเทคนิคและความแตกต่างทั้งหมด มิฉะนั้น ความรับผิดชอบในหน้าที่ของเขาจะคล้ายกับความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายขาย

การดำเนินการควบคุมระบบทีละขั้นตอนผ่านข้อจำกัด

ห้าขั้นตอนตามลำดับนั้นเพียงพอที่จะช่วยให้คุณมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่จะจัดระเบียบระบบทั้งหมดใหม่อย่างรวดเร็ว:

1. ค้นหาข้อจำกัดของระบบ- คำถามจะช่วยในเรื่องนี้: "องค์ประกอบใดของระบบที่มีจุดอ่อนที่สุด" และ “ข้อจำกัดที่พบมีลักษณะใด (ทางกายภาพหรือองค์กร)”
2. ลดผลกระทบของข้อจำกัดของระบบ— ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเข้าใจวิธีใช้องค์ประกอบที่มีข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก นี่จะเป็นคำตอบสำหรับคำถามว่าจะลดผลกระทบด้านลบของตัว จำกัด ต่อการทำงานของทั้งระบบโดยอัตโนมัติได้อย่างไร
3. เน้นการจำกัดระบบ— ในขั้นตอนนี้ ถึงเวลากำหนดค่าระบบเพื่อให้การทำงานขององค์ประกอบจำกัดมีประสิทธิภาพสูงสุด การวิเคราะห์ในภายหลังอาจเผยให้เห็นว่าข้อจำกัดได้หยุดส่งผลกระทบต่อการทำงานของระบบแล้ว กล่าวคือ ได้ถูกลบออกไปแล้ว ในกรณีนี้ คุณสามารถข้ามขั้นตอนที่ 4 และตรงไปยังขั้นตอนสุดท้ายได้ หากข้อจำกัดไม่หายไป คุณจะต้องดำเนินการตามลำดับต่อไป
4. ลบข้อจำกัด- หนึ่งมาถึงขั้นตอนนี้หากสองข้อแรกไม่เพียงพอที่จะขจัดข้อจำกัด ในขั้นตอนนี้ การปรับโครงสร้างองค์กร การกระจายอำนาจ การเพิ่มทุน ฯลฯ อาจดำเนินการได้ การตัดสินใจยกเลิกข้อจำกัดเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม ซึ่งหมายความว่าในกรณีส่วนใหญ่ จะต้องอาศัยการลงทุนทรัพยากรทางการเงิน เวลา และแรงงานจำนวนมหาศาล
5. ทำซ้ำวงจร— เมื่อลบข้อจำกัดได้สำเร็จ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบถัดไปที่ระงับการทำงานของระบบ 100% ยิ่งคุณลบข้อจำกัดออกมากเท่าใด ขั้นตอนนี้ก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้นกับระบบจะส่งผลต่อทุกองค์ประกอบของระบบ รวมถึงข้อจำกัดที่ถูกลบออกไปแล้วด้วย ดังนั้นการพัฒนาตนเองและการตรวจสอบตนเองอย่างต่อเนื่องจึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญของทฤษฎีข้อจำกัด

วิธี "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก"

Goldratt เขียนเกี่ยวกับวิธีการ "drum-buffer-rope" ในหนังสือเล่มแรกของเขาเกี่ยวกับ TOC - ในขั้นต้น เทคนิคการควบคุมการผลิตนี้ได้รับการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหาของบริษัทอุตสาหกรรมที่อธิบายไว้ใน “เป้าหมาย” แต่ต่อมาได้เจาะเข้าไปในชีวิตจริงและกลายเป็นเทคโนโลยีที่เต็มเปี่ยมภายใต้แนวคิดของทฤษฎีข้อจำกัด

วิธีการโดยย่อประกอบด้วย:

• "กลอง"— การพัฒนาตารางการทำงานโดยละเอียดเพื่อการใช้ข้อจำกัดอย่างมีประสิทธิผล
• "กันชน"— สร้างบัฟเฟอร์ป้องกันที่ป้องกันไม่ให้ข้อจำกัดไม่ได้ใช้งาน
• "เชือก"— จัดกลไกเพื่อปล่อยงานเข้าสู่การผลิตอย่างทันท่วงที

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญแยกต่างหากเกี่ยวกับบัฟเฟอร์ 3 ประเภทที่ใช้ใน DBR:

• บัฟเฟอร์การจัดส่ง— เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบคำสั่งซื้อตรงเวลา
• บัฟเฟอร์จำกัด— เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของข้อ จำกัด ในกรณีที่ตารางการทำงานหยุดชะงัก
• สร้างบัฟเฟอร์— สำหรับการรับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการประกอบโดยร้านประกอบ (อยู่ในระบบการผลิตหลังจากข้อจำกัด) ทันเวลา

ในรูปแบบคลาสสิก LBC อยู่ภายใต้การวิพากษ์วิจารณ์ที่สมควรได้รับซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้ง่ายขึ้น

มาดูตัวอย่างโรงงานผลิตรถยนต์กัน การมีตารางการทำงานโดยละเอียดทำให้กระบวนการทำงานภายใต้ข้อจำกัดง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ลดความยืดหยุ่นของโรงงานด้วย หากปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้นหรือมีข้อกำหนดใหม่สำหรับการแบ่งประเภทปรากฏขึ้น องค์กรไม่พร้อมที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เนื่องจากจะต้องทำซ้ำกำหนดการอีกครั้ง และยิ่งขนาดการผลิตมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าใด ก็ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม เฮนรี ฟอร์ด ซึ่งสร้างแบบจำลองขั้นตอนการผลิตแห่งแรกของโลกในปี 1913 ประสบปัญหาการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดและความยากลำบากในการตอบสนอง

นอกจากนี้เมื่อคำนึงถึงว่าแนวคิดของ "บัฟเฟอร์ - กลอง - เชือก" ได้รับการพัฒนาเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมา ไม่สามารถคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดได้ในสภาพปัจจุบัน

Drum-Buffer-Rope จะดรอปสิ่งต่อไปนี้:

กระบวนการคิด

กระบวนการคิดในทฤษฎีข้อ จำกัด ถือได้ว่าเป็นกลุ่มของเครื่องมือเชิงตรรกะด้วยความช่วยเหลือ (อย่างน้อยหนึ่งระบบ) ที่สร้างระบบการแก้ปัญหาและการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกัน เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการแปลวิธีแก้ปัญหาแบบสัญชาตญาณให้เป็นรูปแบบที่สามารถอภิปราย ตั้งคำถาม และแก้ไขอย่างมีเหตุผล

กระบวนการคิดยังใช้เพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากข้อจำกัดของระบบ:

• ไม่เห็นด้วยกับแก่นแท้ของปัญหา
• ไม่เห็นด้วยกับวิธีแก้ปัญหาที่เลือก
• ไม่เห็นด้วยกับข้อดีของโซลูชันที่มีข้อจำกัดเหนือผู้อื่น และความสามารถในการทำกำไร ความกลัวความเสี่ยงที่เกิดจากโซลูชันที่นำไปใช้
• กลัวข้อจำกัดที่ผ่านไม่ได้

หากต้องการใช้เครื่องมือกระบวนการคิดทฤษฎีข้อจำกัด พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามหนึ่งในสามเป้าหมายระดับโลก ซึ่งความสำเร็จจะแสดงออกมาในรูปแบบของคำตอบสำหรับคำถาม:

1. จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? — การวินิจฉัย: การประเมินสถานการณ์ การระบุปัญหาหลักหรือความขัดแย้ง และปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหา เครื่องมือ - ต้นไม้ความเป็นจริงปัจจุบัน
2. ฉันควรเปลี่ยนเป็นอะไร? — การพัฒนาและการตัดสินใจ: การกำหนดมุมมองของปัญหาและวิธีแก้ไข อธิบายกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุสภาวะที่ต้องการ เครื่องมือ - แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง แผนผังความเป็นจริงในอนาคต
3. จะต้องทำอย่างไรเพื่อใช้การเปลี่ยนแปลง? - การวางแผนและการสร้างทีม: การพัฒนาแผนและยุทธวิธีโดยละเอียดที่ทำให้ชัดเจนว่าต้องเกิดอะไรขึ้น และประสานความพยายามของกลุ่มในการนำกลยุทธ์ไปใช้ เครื่องมือ - แผนผังการเปลี่ยนแปลง แผนการเปลี่ยนแปลง

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะเป็นกฎเชิงตรรกะที่ช่วยแยกแยะการสะท้อนวัตถุประสงค์ของความเป็นจริงจากอัตนัย หากไม่เข้าใจกฎเกณฑ์ต่างๆ จะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะใช้เครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดได้สำเร็จ วันนี้มีเกณฑ์ 8 ข้อในการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา พวกเขาตรวจสอบ พิสูจน์หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและพันธุกรรมที่สร้างขึ้น:

1. ความชัดเจน— ตัวแปรสำคัญในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและพันธุกรรม หลักการสำคัญของการรักษาความชัดเจนคือผู้ฟังเข้าใจผู้พูด เกณฑ์นี้ใช้ไม่เพียงแต่ในการสื่อสารระหว่างพนักงานเท่านั้น แต่ยังใช้ในการสร้างแผนผังต้นไม้เชิงตรรกะด้วย การแสดงภาพความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล หากไม่ต้องการคำอธิบายเพิ่มเติมสำหรับสาเหตุและผลกระทบที่ระบุ ความสัมพันธ์มีความชัดเจน แล้วจะเป็นไปตามเกณฑ์ความชัดเจน
2. ความพร้อมในการอนุมัติ- เข้าใจคำสั่งว่าเป็นสาเหตุหรือผลกระทบในแผนผังตรรกะ จะต้องมีโครงสร้างที่สมเหตุสมผลและมีความคิดที่สมบูรณ์
3. การปรากฏตัวของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ- ผู้ชมไม่ควรสงสัยเลยว่าสาเหตุที่ระบุทำให้เกิดผลที่ตามมาที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น สาเหตุ: “รถยนต์ชนกันด้วยความเร็ว 100 กม./ชม.” ผลที่ตามมา: “รถยนต์ทั้งสองคันถูกทำลาย”
4. ความเพียงพอของเหตุผลที่ให้ไว้— สาเหตุที่ระบุจะต้องสามารถก่อให้เกิดเหตุการณ์ที่อธิบายไว้ได้เอง ตัวอย่างเช่น ข้อจำกัดเกี่ยวกับกำลังการผลิตของสายพานลำเลียงไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดการหยุดทำงานในการผลิต: นอกจากนี้ ยังอาจได้รับผลกระทบจากการขาดขีดจำกัด WIP ในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า ความเร็วในการเปลี่ยนที่ลดลง มีพนักงานในสายการผลิตจำนวนน้อย เป็นต้น
5. การตรวจสอบหาสาเหตุอื่น- ปรากฏการณ์นี้อาจเกิดจากสาเหตุอิสระข้อใดข้อหนึ่ง สิ่งนี้ต้องมีการตรวจสอบ ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนของการทดสอบการชน ในกรณีที่เกิดความล้มเหลว จะมีการตรวจสอบสาเหตุที่เป็นไปได้ของความล้มเหลวอย่างละเอียด: การจัดเรียงชิ้นส่วนที่ไม่ถูกต้อง ข้อบกพร่องเบื้องต้นในร่างกาย การใช้วัสดุคุณภาพต่ำ เป็นต้น .
6. ความไม่ยอมรับของการแทนที่เหตุด้วยผล- วิธีที่ง่ายที่สุดคือการถามคำถามเพื่อยืนยัน: “เหตุผลที่ระบุทำให้เกิดผลลัพธ์นี้จริงหรือไม่ และไม่ใช่ในทางกลับกันหรือไม่”
7. ค้นหาผลการทดสอบ- หากความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เสนอสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง อาจมีผลลัพธ์ที่ไม่ระบุรายละเอียดของสาเหตุ ตัวอย่างเช่น ผลที่ตามมาของ "ยอดขายลดลง" เหตุผลที่ "จำนวนผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่ายตรงเวลาลดลง" จะโดดเด่นขึ้นมาทันที สาเหตุที่เกี่ยวข้องในกรณีนี้คือความล่าช้าในการส่งมอบชิ้นส่วนไปยังคลังสินค้า อุปกรณ์หลักเสียหาย ฯลฯ
8. ขาดความซ้ำซาก- นั่นคือ "การวนซ้ำ" ซ้ำซากของตรรกะ ตัวอย่างเช่น ข้อความ “โรงงานของเราเริ่มผลิตสินค้าน้อยลงเนื่องจากระดับการขายลดลง” เมื่อถามคำถาม: "เหตุใดระดับการขายจึงลดลง" ตามข้อความดังกล่าว เราได้รับคำตอบ: "เนื่องจากพวกเขาเริ่มผลิตสินค้าน้อยลง" เนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริง ตัวเลข และการวิเคราะห์ การวนซ้ำดังกล่าวจึงเป็นอันตรายเมื่อสร้างแผนผังลอจิก

วรรณกรรม

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt: แนวทางระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิลเลียม เดตเมอร์

ทบทวน TOC ของ Goldratt ในแง่ของการใช้งานจริง จุดสนใจหลักคือการนำวิธีการและเครื่องมือแต่ละอย่างไปใช้ในกิจกรรมขององค์กร แต่จากมุมมองทางทฤษฎีหนังสือเล่มนี้ยังมีบางสิ่งให้อ่าน: ไม่ใช่เพื่ออะไรที่วิลเลียมทำงานเป็นครูในหลักสูตรทฤษฎีข้อ จำกัด การจัดการโครงการการจัดการคุณภาพทั่วไปการวิเคราะห์ระบบและระบบการจัดการเป็นเวลา 8 ปีเพื่ออะไร

"ห่วงโซ่วิกฤติ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ตำนานผู้สร้างทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่งแนวคิด TOC ได้รับการพิจารณาเป็นครั้งแรกจากมุมมองของการจัดการโครงการ ดังนั้น "Critical Chain" จะมีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการโครงการ อย่างน้อยก็เพื่อเป็นการแนะนำถึงต้นกำเนิดของระเบียบวิธี เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1997

"เป้าหมาย: คณะกรรมการธุรกิจ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ผลงานชิ้นแรกของ Eliyahu ซึ่งก่อให้เกิดหนังสือและสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง แม้ว่าจะลงวันที่ปี 1984 แต่นิยายธุรกิจก็ยังคงอ่านด้วยความสนใจ พล็อตเดียวก็คุ้มค่า: Alex Rogo ผู้จัดการโครงการต้องกอบกู้โรงงานที่ล้มเหลวใน 90 วัน ไม่เช่นนั้นโรงงานจะถูกปิดและคนหลายร้อยคนจะตกงาน นอกจากนี้การเผยแพร่ซ้ำยังจัดทำขึ้นในรูปแบบหนังสือการ์ตูนที่ทันสมัยอีกด้วย

"Goldratt และทฤษฎีข้อจำกัด: การก้าวกระโดดควอนตัมในการจัดการ (โซลูชันธุรกิจแบบยั่งยืน) Uwe Techt

วิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียด: "drum-buffer-rope" การจัดการบัฟเฟอร์ การใช้ข้อจำกัด กลยุทธ์องค์กร และอื่นๆ ทั้งหมดนี้อิงจากกรณีจริง

“เครื่องมือทางธุรกิจสำหรับองค์กรการผลิต จากพื้นฐานสู่การผาดโผน" สตีฟ โนวัค

ผู้เขียนสนับสนุนแนวคิดในการรวมเครื่องมือทางธุรกิจหลายอย่างจากวิธีการที่แตกต่างกัน ซึ่งได้รับการคัดเลือกเป็นรายบุคคลในแต่ละกรณี โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นภาพรวมของวิธีการและเครื่องมือจำนวนมาก รวมถึงที่ใช้ในทฤษฎีข้อจำกัดด้วย

คำตัดสิน

ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอให้เน้นทรัพยากรของบริษัทไปที่ประเด็นสำคัญ - ข้อจำกัดของระบบที่ขัดขวางไม่ให้ตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตน

ในการผลิตแทน ข้อ จำกัดมักใช้คำว่า "คอขวด"

TOC ของ Goldratt พิจารณากระบวนการปรับปรุงจากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ และบอกเป็นนัยว่า แต่ละระบบเป็นกลุ่มของกิจกรรมที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งข้อใดข้อหนึ่งหรือมากกว่านั้นถือเป็นข้อจำกัด ซึ่งเป็น "ลิงก์ที่อ่อนแอ" วิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำจัดมัน

สมมติว่าคุณเพิ่มความตึงของโซ่อย่างต่อเนื่อง สามารถทำได้โดยไม่มีกำหนดหรือไม่? ไม่แน่นอน ไม่เช่นนั้นโซ่ก็จะขาดในที่สุด และช่องว่างจะเกิดขึ้นที่ไหน? จุดอ่อนที่สุดอยู่ที่ใด (ดูรูปที่ 1.3) ในห่วงโซ่สามารถมีลิงค์ดังกล่าวได้กี่ลิงค์? สิ่งหนึ่ง - และสิ่งเดียวเท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว โซ่จะขาด ณ จุดหนึ่ง และจุดอ่อนที่สุดคือข้อจำกัดที่กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่ทั้งหมด

ข้อจำกัดและการไม่จำกัด

ดังนั้นเราจึงได้ข้อสรุปว่าโซ่ของเรามีเพียงข้อเดียวเท่านั้นที่จำกัดความแข็งแกร่งของมัน มีกี่ลิงก์ที่ไม่ได้กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่หรืออีกนัยหนึ่งคือองค์ประกอบที่ไม่จำกัด ใช่ ลิงก์อื่นๆ ทั้งหมดจะไม่จำกัดตามที่คุณต้องการ Goldratt ยืนยันว่ามีข้อจำกัดเพียงข้อเดียวในระบบในช่วงเวลาใดก็ตาม เช่นเดียวกับจัมเปอร์ในนาฬิกาทราย จะเป็นตัวกำหนดความจุของทั้งระบบ สิ่งอื่นๆ ในระบบ ณ เวลาที่กำหนดไม่ใช่ข้อจำกัด

สมมติว่าเราต้องการเสริมความแข็งแกร่งของโซ่ (ปรับปรุงระบบ) ตรงไหนที่สมเหตุสมผลที่สุดที่จะมุ่งความสนใจไปที่ความพยายาม? ที่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุด! มันคุ้มค่าที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับสิ่งอื่นที่ไม่ใช่ข้อจำกัดหรือไม่? ไม่แน่นอน จุดอ่อนที่สุดในสายโซ่จะยังคงขาดอยู่ ไม่ว่าเราจะเสริมส่วนที่เหลือให้แข็งแกร่งแค่ไหนก็ตาม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความพยายามในการคลายข้อจำกัดจะไม่ทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบในทันทีและเห็นได้ชัดเจน

ทีนี้ สมมติว่าเราฉลาดพอที่จะรู้ว่าลิงค์ไหนอ่อนแอที่สุด และยกตัวอย่าง เราเสริมความแข็งแกร่งให้กับมันสองครั้ง ตอนนี้มันไม่ใช่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุดอีกต่อไป เกิดอะไรขึ้นกับทั้งโซ่? เธอแข็งแกร่งขึ้น แต่ความแข็งแกร่งของเธอสูงสุดคืออะไร? ไม่ ตอนนี้ลิงค์อื่นบางลิงค์อ่อนแอที่สุด และความสามารถของเชนถูกจำกัดด้วยความแข็งแกร่งของลิงค์นี้ เธอแข็งแกร่งกว่าที่เคยเป็น แต่ตอนนี้มีองค์ประกอบอื่นที่เป็นตัวกำหนดความแข็งแกร่งของเธอ

ตัวอย่างจากพื้นที่การผลิต

ในรูป 1.4 แสดงตัวอย่างพร้อมวงจร เป็นระบบการผลิตที่เรียบง่ายซึ่งวัตถุดิบต้องผ่านห้าขั้นตอนจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป แต่ละขั้นตอนคือการเชื่อมโยงในห่วงโซ่การผลิต เป้าหมายของระบบคือการสร้างรายได้ให้ได้มากที่สุดจากการขายสินค้า ขั้นตอนต่างๆ มีลักษณะเฉพาะตามระดับการผลิตที่ระบุต่อวัน ความต้องการของตลาดอยู่ที่ 15 หน่วยต่อวัน

ขีดจำกัดในห่วงโซ่นี้อยู่ที่ไหน? คำตอบ: ในระยะที่ 3 เนื่องจากไม่สามารถผลิตได้มากกว่า 6 หน่วยต่อวัน ไม่ว่าจะผลิตในระยะอื่นกี่หน่วยก็ตาม ขั้นตอนใดไม่ได้กำหนดปริมาณงานของการผลิตที่กำหนด อื่น.

เราจะดำเนินการปรับปรุงต่อไปจนกว่าเราจะบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดจากขั้นตอนที่ 4, 5 และ 1 ลองดูแผนภาพการผลิตเวอร์ชันใหม่ (รูปที่ 1.5) อะไรเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพในตอนนี้ มันเป็นข้อจำกัดของระบบหรือไม่? ปัจจุบันเป็นตลาดที่สามารถรองรับการผลิตได้เพียง 15 หน่วยต่อวันเท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว เราก็ได้กำจัดข้อจำกัดในการผลิตไปแล้วใช่ไหม? ไม่จริง เราได้ลบข้อจำกัดภายในออกแล้ว และสิ่งที่ขัดขวางระบบของเราจากการหารายได้มากขึ้นในตอนนี้ก็คืออยู่นอกระบบ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นข้อจำกัด และหากเราต้องการถ่ายทำ เราอาจจำเป็นต้องมีชุดความรู้และทักษะที่แตกต่างกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างข้อจำกัดกับกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ

เดมิงได้พัฒนา "แผนงานคุณภาพ" 14 ประการ ทฤษฎีอื่นๆ ส่วนใหญ่ซึ่งยึดหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเสนอคำแนะนำที่คล้ายคลึงกันเพื่อการบรรลุความสำเร็จ ย่อหน้า 14 ระบุ: “...กระทำเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง” และเดมิงก็พัฒนาตำแหน่งนี้ โดยเรียกร้องให้องค์กรต่างๆ ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม สอนปรัชญาใหม่ให้กับทุกคน สร้าง "กลุ่มคนสำคัญ" ของคนที่มีความคิดเหมือนกัน และสร้างกลุ่มความคิดริเริ่ม - ทีมเพื่อปรับปรุงระบบและกระบวนการ

ฝ่ายบริหารขององค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับประเด็นนี้อย่างแท้จริง นั่นคือการแจกจ่ายงานให้กับทุกคน การมีส่วนร่วมของพนักงาน จริงหรือองค์ประกอบสำคัญของปรัชญาของ Deming และทฤษฎีการจัดการคุณภาพอื่นๆ ส่วนใหญ่ เนื่องจากความสำเร็จเป็นผลมาจากการทำงานเป็นทีม และบริษัทส่วนใหญ่ที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงก็สร้างกลุ่มความคิดริเริ่มอย่างหนาแน่นเพื่อปรับปรุงคุณภาพ (แวดวงคุณภาพ) โดยดำเนินการตามหลักการมีส่วนร่วมตามที่ดูเหมือนสำหรับพวกเขา

สมมติว่ากลุ่มความคิดริเริ่มกำลังทำงานในสิ่งที่ "อย่างที่ทุกคนรู้" ต้องมีการปรับปรุง หากเรายอมรับคำกล่าวของ Goldratt เกี่ยวกับข้อจำกัดและการไม่มีข้อจำกัด ความพยายามของทีมเหล่านี้มุ่งไปสู่สิ่งที่ไม่มีข้อจำกัดมากน้อยเพียงใด อาจเป็นทั้งหมดยกเว้นอันเดียว (รูปที่ 1.6) มีกี่คนที่รู้แน่ชัดว่าองค์กรของคุณมีข้อจำกัดอะไรบ้าง? หากฝ่ายบริหารไม่คิดในแง่ของข้อจำกัด แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการให้ทุกคนดำเนินการเปลี่ยนแปลง คุณคิดว่าความพยายามมากเพียงใดจะไม่เกิดผล

“เดี๋ยวก่อน” คุณอาจจะกำลังคิด “การนำการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการระยะยาวและอาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะบรรลุผล ต้องใช้ความอดทนและความพากเพียร วันหนึ่งจะต้องมีการปรับปรุงทั้งหมดนี้”

มันถูก. องค์กรส่วนใหญ่เข้าใจว่า TQM เป็นกระบวนการระยะยาว ซึ่งผลลัพธ์จะปรากฏให้เห็นในปีต่อมา เวลา พลังงาน และทรัพยากรอันมีค่าถูกใช้ไปกับทั้งระบบ แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่จุดเดียวที่อาจนำไปสู่การปรับปรุงได้ทันที เช่น ข้อจำกัด ความไม่อดทน ขาดความพากเพียร และขาดผลลัพธ์ที่รวดเร็ว ล้วนส่งผลให้หลายองค์กรละทิ้ง TQM ผู้คนจะท้อแท้หากไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจนจากความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการ ดังนั้นความสนใจ แรงจูงใจ และความมุ่งมั่นต่อหลักการ TQM จะหายไปหากไม่มีการเติมพลังที่เพียงพอ ทุกคนอาจจะทำงานหนัก แต่ไม่ใช่ว่าความพยายามทั้งหมดจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ บริษัทส่วนใหญ่เผชิญกับคำถาม: “เงื่อนไขทางธุรกิจของเราสามารถทำให้เรามีเวลาอันหรูหราได้หรือไม่? เราสามารถรอผลลัพธ์เป็นเวลานานได้หรือไม่”

ไม่ต้องใช้เวลานานขนาดนั้น! Goldratt ได้พัฒนาแนวทางของเขาในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเรียกมันว่า Theory of Constraints (TOC) เขายังอธิบายเรื่องนี้ไว้ในนวนิยายเรื่อง “The Goal” และ “Goal 2: It’s not Luck!” ซึ่งสาธิตการใช้เทคนิคเชิงตรรกะของ TOC TOC เป็นทฤษฎีที่มีคำแนะนำ (มีข้อกำหนด) กล่าวคือ ไม่เพียงแต่สามารถอธิบายสิ่งที่ขัดขวางระบบของคุณจากการตระหนักถึงศักยภาพของระบบเท่านั้น แต่ยังแนะนำสิ่งที่ต้องทำและวิธีอีกด้วย หลายทฤษฎีตอบคำถามแรก: ปัญหาคืออะไร? บางคนถึงกับบอกคุณว่าต้องทำอะไร แต่โดยปกติแล้วทฤษฎีเหล่านี้จะเน้นไปที่กระบวนการเท่านั้น ไม่ใช่ที่ระบบโดยรวม และพวกเขาไม่ได้แตะต้องแนวคิดเรื่องข้อจำกัดของระบบเลย

ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงได้ คุณจะปรับปรุงหรือลดระดับลง

ไม่ทราบแหล่งที่มา

การเปลี่ยนแปลงและทฤษฎีข้อจำกัด

เดมิงพูดถึง "การเปลี่ยนแปลง" - คำนี้มีแนวคิดเรื่อง "การเปลี่ยนแปลง" ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก หากคุณปฏิบัติตามหลักการและแนวทาง คุณจะสามารถตอบคำถามการจัดการหลักสามข้อได้:

● จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? (มีข้อจำกัดอะไรบ้าง?);

● จะเปลี่ยนเป็นอะไร? (จะทำอย่างไรกับข้อจำกัด?);

วิลเลียม เดตเมอร์

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

อุทิศให้กับแมรี เดตเมอร์ ผู้ได้เห็นเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์เกือบทุกเหตุการณ์ในศตวรรษที่ 20 แต่อาจไม่เชื่อว่าเธอจะมีชีวิตอยู่เพื่อดูการตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้

© วิลเลียม เดตต์เมอร์, 1997 สงวนลิขสิทธิ์

© สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย แปล ออกแบบโดย Alpina Publisher LLC, 2012

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2012

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานส่วนตัวหรือสาธารณะโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

ทำสิ่งที่ไม่มีใครเชื่ออย่างน้อยหนึ่งครั้ง และความคิดเห็นของคนอื่นจะไม่รบกวนคุณอีกต่อไปเกี่ยวกับความสูงที่ไม่สามารถบรรลุได้

เจมส์คุก

เรามีความยินดีที่จะนำเสนอหนังสือ "ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt" ของ William Detmer ฉบับแปลภาษารัสเซียฉบับแรกให้กับคุณ ปัจจุบันร้านหนังสือและแคตตาล็อกออนไลน์นำเสนอผลงานทางทฤษฎีเป็นส่วนใหญ่ที่พูดถึงปรัชญาของกระบวนการทางธุรกิจ ชั้นหนังสือจริงและเสมือนจริงที่เหลือเต็มไปด้วยหนังสือที่ตรวจสอบแนวทางปฏิบัติในการเปลี่ยนแปลงที่ได้ดำเนินการไปแล้ว หนังสือเล่มนี้ไม่ได้อยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งซึ่งในตัวมันเองมีความโดดเด่นมาก

จนถึงขณะนี้ในรัสเซียยังมีระยะห่างที่ยุติธรรมระหว่างทฤษฎีข้อจำกัดและการนำไปปฏิบัติจริง ผู้ที่พยายามใช้หลักการที่กำหนดโดย Elia Goldratt ผู้ก่อตั้งทฤษฎีในการจัดการองค์กรอุตสาหกรรมต่างเชื่อมั่นในเรื่องนี้แล้ว การพัฒนาทฤษฎีข้อจำกัด ผู้ติดตามของเขา William Detmer นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ด้วยชุดเครื่องมือเชิงตรรกะที่สมบูรณ์ ซึ่งได้พิสูจน์คุณค่าของมันในการปฏิบัติงานของบริษัทชั้นนำของโลก มันตั้งอยู่บนแนวทางที่เป็นระบบ ไม่ใช่แค่การค้นหาโซลูชันทางธุรกิจที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการคิดโดยรวมด้วย

หนังสือเล่มนี้เป็น "แนวทางในการวินิจฉัยและเอาชนะข้อขัดแย้ง" จุดเริ่มต้นในการทำความเข้าใจทฤษฎีข้อจำกัดคือการระบุความขัดแย้งที่เป็นสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันทั้งหมดอย่างถูกต้อง บนพื้นฐานนี้ที่ผู้เขียนเสนอให้วินิจฉัยข้อ จำกัด ในการผลิตกำหนดวิธีใช้ประโยชน์จากข้อ จำกัด ในวิธีที่ดีที่สุดวิธีประสานการดำเนินงานและเพิ่มผลกำไรขององค์กรของคุณในที่สุด ไม่เพียงแต่วิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจอย่างละเอียดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการตัดสินเกี่ยวกับกระบวนการเหล่านั้นด้วย: เพื่อตรวจสอบความถูกต้องตามกฎหมาย ผู้เขียนเสนอชุดหมวดหมู่

เครื่องมือพิเศษของกระบวนการคิดจะช่วยให้คุณประเมินปัจจุบันและจำลองอนาคต - ต้นไม้แห่งความเป็นจริงที่เรียกว่าต้นไม้แห่งความจริง ซึ่งคุณจะพบคำตอบที่ถูกต้องสำหรับคำถาม "จะเปลี่ยนแปลงอะไร" "จะเปลี่ยนแปลงเพื่ออะไร" “จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร?” สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือรูปแบบการนำเสนอเนื้อหาโดยแผนผังจะช่วยให้คุณได้รับความรู้ กระจายฟังก์ชันต่างๆ อย่างชัดเจน และร่างขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง

งานนี้ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้อ่านด้วยความโลภในคราวเดียว เมื่อเปิดดูครั้งหนึ่ง คุณจะกลับมาที่หน้านั้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า แต่ละครั้งจะสร้างรูปแบบการให้เหตุผลได้ชัดเจนยิ่งขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการให้กระบวนการทางธุรกิจของคุณได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียดตามหนังสือเล่มนี้ คุณจะเข้าใจถึงพันธมิตรที่เชื่อถือได้ของคุณ ท้ายที่สุดแล้ว มันเป็นความรู้สึกที่ว่าการกระทำทั้งหมดของคุณสอดคล้องกับสามัญสำนึก ดังที่ Elia Goldratt ผู้ก่อตั้งทฤษฎีข้อจำกัด เคยกล่าวไว้ว่าเป็น "รางวัลสูงสุดสำหรับห่วงโซ่ที่ถูกต้องของการใช้เหตุผลเชิงตรรกะ" รีบเปลี่ยนแต่อย่ารีบเปลี่ยน!

Ilya Panteleev ผู้อำนวยการทั่วไปของโครงการ AND

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นเครื่องมือในการทำงานด้วยความรู้

ข้าแต่พระเจ้า โปรดประทานสิ่งที่พวกเขาไม่มีแก่ทุกคน

ถวายหัวให้คนฉลาด...

บูลัต โอคุดชาวา

ผู้จัดการส่วนใหญ่คุ้นเคยกับความรู้สึกเมื่อความสามารถทางปัญญาของตนถึงขีดจำกัด และเมื่อเผชิญกับความซับซ้อนของปัญหา แทบจะรู้สึกได้ทางกายว่าโกรธจัดเพียงใด แต่ในขณะเดียวกันก็เกือบจะไร้ผล วงล้อของเครื่องคิดก็หมุนไป . การวางตำแหน่งในตลาดใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การเรียนรู้เทคโนโลยีที่ยังไม่ผ่านการทดสอบ พยายามลดต้นทุนโดยไม่สูญเสียคุณภาพ การวางแผนภาระของทรัพยากรในสภาวะที่มีความต้องการแปรปรวนสูง - ในทุกสถานการณ์ดังกล่าวไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องอย่างชัดเจน

“ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ขั้นสูง” ซึ่งชำระให้บริสุทธิ์โดยหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับ เมื่อเผชิญหน้ากับความเป็นจริง มักจะกลายเป็นแบบจำลองที่หยาบคายและเรียบง่ายเกินไป ดังนั้นจึงมักเกิดขึ้นที่คำแนะนำของที่ปรึกษามืออาชีพแทนที่จะส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจกลับทำให้สภาพทรุดโทรมลง

สังคมอุตสาหกรรมและยุคของเทคโนโลยีทำให้โลกมีความมั่นคงและเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ ช่วยให้เราหลุดพ้นจากอคติต่างๆ มากมาย แต่ยังนำมาซึ่งความเข้าใจผิดที่เป็นอันตรายใหม่ๆ อีกด้วย หนึ่งในนั้นคือศรัทธาในพลังและอำนาจทุกอย่างของจิตใจมนุษย์ที่มีความรู้ทางวิทยาศาสตร์ติดอาวุธ น่าเสียดายที่กิจกรรมของมนุษย์ในหลายด้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการจัดการระบบ ความเชื่อนี้ไม่มีเหตุผลเพียงพอ

อเล็กซานเดอร์ ออสลอน นักสังคมวิทยาชาวรัสเซีย กล่าวถึงองค์ความรู้ที่ผู้คนพึ่งพาในชีวิตประจำวันและในอาชีพการงาน โดยใช้คำอุปมาว่า "มหาสมุทรแห่งทฤษฎี" และในมหาสมุทรนี้มีเกาะที่หายากมาก ความรู้ทางวิทยาศาสตร์บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้และทำซ้ำได้ในทางตรรกะ หากเราพูดถึงความรู้ที่เราใช้ในชีวิตประจำวัน โดยปกติแล้วความรู้นี้จะไม่มีโครงสร้างในทางปฏิบัติ ความรู้ในชีวิตประจำวันในรูปแบบของทฤษฎีไร้เดียงสา ซึ่ง “มีลักษณะของอัลกอริทึมที่เก็บไว้ในหน่วยความจำเพื่อสร้างการตัดสิน/การกระทำในโอกาสที่กำหนด ชนิดของสูตรที่ใช้ได้ผลในสถานการณ์ที่เหมาะสมและรวมถึงกลไกในการรับรู้สถานการณ์ดังกล่าวด้วย” ความรู้ทางวิชาชีพครองตำแหน่งกึ่งกลางในมหาสมุทรนี้ ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญคือ "ประสบการณ์การลองผิดลองถูกที่เข้มข้น" ซึ่งอ้างว่าค่อนข้างเป็นวิทยาศาสตร์และมีประสิทธิภาพในบางสถานการณ์ทางธุรกิจ แต่ขึ้นอยู่กับบริบท ความคลุมเครือของสถานที่เริ่มต้นและข้อจำกัดของการบังคับใช้ แนวทางระดับมืออาชีพในหลายกรณีค่อนข้างใกล้เคียงกับทฤษฎีที่ไร้เดียงสา

ข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการของผู้เชี่ยวชาญมีความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ไม่เพียงพอไม่ได้หมายความว่าเราควรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยการดูถูกเหยียดหยาม ดังที่ผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่งกล่าวไว้ว่า “กฎเกณฑ์เขียนด้วยเลือด” ความรู้ทางวิชาชีพจะมีบทบาทอย่างมากในการอยู่รอดของมนุษยชาติเสมอ

สิ่งสำคัญคือต้องจำข้อจำกัดพื้นฐานของการใช้งาน และอย่าลืมว่าโมเดลใดๆ ใช้งานได้เฉพาะในบริบทบางอย่างเท่านั้น ดังที่ Kozma Prutkov กล่าวไว้ว่า “ผู้เชี่ยวชาญก็เหมือนกับต้นกระเจี๊ยบ ความสมบูรณ์ของเขามีด้านเดียว” ความพยายามที่จะทำให้ความรู้ทางวิชาชีพมีความสมบูรณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจัดการ "การดำรงชีวิต" - สังคมและธรรมชาติ - ระบบ การคัดลอกแบบจำลองในอุดมคติอย่างไร้ความคิด การยึดมั่นในสูตรอาหารที่ได้รับการพิสูจน์แล้วอย่างไร้เหตุผล ก่อให้เกิดวิกฤตการณ์ ความขัดแย้ง และจำกัดโอกาสในการพัฒนา ในประวัติศาสตร์ของประเทศของเรา มีความพยายามมากมายที่จะเปลี่ยนแปลงธรรมชาติและสังคม ซึ่งเต็มไปด้วยความสูญเสียอันเลวร้ายต่อสิ่งแวดล้อมและความทุกข์ทรมานของมนุษย์

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสาขาการจัดการองค์กร Edwards Deming นักปฏิรูปการจัดการสมัยใหม่ชี้ให้เห็นถึงอันตรายของแนวทางฝ่ายเดียวดังกล่าว โดยเรียกมันว่า "แนวทางการบัญชีสำหรับการจัดการ" เดมิงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรที่ใส่ใจเฉพาะผลลัพธ์สุดท้ายของงานของบริษัท ซึ่งหมายถึงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะที่สะท้อนถึงผลประโยชน์ของเจ้าของ โดยทั่วไปแนวทางนี้ส่งผลให้สูญเสียการติดต่อกับลูกค้าและเป็นอันตรายต่อโอกาสทางธุรกิจในระยะยาว น่าแปลกที่ผู้ติดตามทฤษฎีการจัดการคุณภาพที่กระตือรือร้นจนเกินไปบางคนได้ทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรในฐานะระบบกระบวนการที่มุ่งเป้าไปที่ตลาดกลายเป็นจริง ก่อให้เกิดคลื่นของการรื้อปรับระบบใหม่อย่างไร้ความคิด ความเข้าใจอย่างผิวเผินเกี่ยวกับหลักการปฐมนิเทศลูกค้า การนำไปปฏิบัติโดยวิธีการ "เคลียร์" ในสิ่งมีชีวิตของบริษัท การไล่พนักงานที่ซ้ำซ้อนออก ก่อให้เกิดผลเสียมากมาย: บริษัท ในฐานะสังคมที่จัดระเบียบตัวเอง ชุมชนถูกทำลาย ความไว้วางใจหายไป และพนักงานที่ "รอด" หลังจากการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นขวัญกำลังใจ ท้ายที่สุดแล้ว ผู้แพ้คือผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ทั้งผู้จัดการและเจ้าของ

ระบบการจัดการฝึกอบรมบุคลากรที่ทันสมัยช่วยในการรวบรวมรูปแบบองค์กรที่เรียบง่าย แบบจำลองเหล่านี้ให้ความรู้สึกเรียบง่ายที่หลอกลวง หยั่งรากลึกในจิตใจ กำหนดวิถีแห่งการรับรู้ และเสนอวิธีแก้ปัญหาแบบเหมารวม ด้วยเหตุนี้ ตามแนวทางเดียวกันของ Deming การจัดการแบบดั้งเดิมในสาระสำคัญ "ลดการกระทำที่ง่ายที่สุดและสะท้อนกลับ" ท้ายที่สุดแล้ว เราจะอธิบายได้อย่างไรว่าความนิยมในการลดขนาดเป็นเพียงหนทางเดียวในการอยู่รอด ซึ่งเป็นที่นิยมในบริษัทอเมริกัน ดูเหมือนว่าเวลาผ่านไปไม่ถึงห้าปีโดยไม่มีบริษัทขนาดใหญ่ประกาศเลิกจ้างอีกครั้ง สิ่งเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับระบบแรงจูงใจบุคลากรส่วนใหญ่ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการตีความเชิงกลไกที่ล้าสมัยของธรรมชาติของมนุษย์