คัมบัง: มันคืออะไร? คุณวางแผนที่จะนำ Kanban ไปใช้ในกระบวนการทางธุรกิจของคุณหรือไม่? นี่คือจุดเริ่มต้น

ฉันจะเขียนบทความหลายบทความเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาแบบ Agile แบบใหม่ Kanban (การพัฒนา Kanban) เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการประชุม Scandinavian Agile Conference 2009 ซึ่งฉันจะจัดทำรายงานฉบับหนึ่ง (ยังไงก็ตาม ฉันขอเชิญทุกคนเข้าร่วม การประชุม).
วันนี้ฉันเผยแพร่บทความแรก
วัตถุประสงค์หลักของบทความแรกคือการอธิบายพื้นฐานของ Kanban ให้ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: มันคืออะไร แตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่น ๆ อย่างไร และเหตุใดจึงจำเป็น
ฉันยังอยากจะรวบรวมคำถามและข้อสงสัยต่างๆ ไว้ในความคิดเห็นให้มากที่สุดเพื่อตอบในบทความต่อๆ ไป ดังนั้นเขียนอะไรก็ได้ที่คุณไม่เข้าใจหรือสิ่งอื่นใดที่คุณอยากรู้เกี่ยวกับ Kanban
ฉันไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญมากนักในวิธีการใหม่นี้ แต่ภายในทีม เรามาที่ Kanban ด้วยตัวเราเอง และผ่านขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจาก SCRUM ไปสู่ ​​Kanban อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเราจึงมีประสบการณ์เชิงปฏิบัติ

ก่อนอื่นฉันจะเขียนเกี่ยวกับที่มาของคำนี้ คัมบัง.

คำนี้มาถึงเราจากญี่ปุ่นเนื่องจากระบบการผลิตของโตโยต้าซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในวงแคบ ฉันต้องการให้ผู้คนจำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้อ่านเกี่ยวกับระบบนี้และหลักการพื้นฐานที่ฝังอยู่ในระบบนี้ เช่น การผลิตแบบลีน การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การให้ความสำคัญกับลูกค้า ฯลฯ หลักการทั้งหมดนี้อธิบายไว้ในหนังสือ The Toyota Production System ของ Taiichi Ohno ซึ่งได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซีย

คำว่า Kanban มีการแปลตามตัวอักษรว่า “Kan” หมายถึง มองเห็นได้ มองเห็นได้ และ “ban” หมายถึง การ์ดหรือกระดาน
ที่โรงงานของโตโยต้า บัตรคัมบังจะถูกใช้ทุกที่เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้คลังสินค้าและพื้นที่ทำงานยุ่งวุ่นวายด้วยชิ้นส่วนอะไหล่ที่สร้างไว้ล่วงหน้า ตัวอย่างเช่น ลองนึกภาพการติดตั้งประตูบน Toyota Corolla คุณมีประตู 10 บานใกล้ที่ทำงานของคุณ คุณติดมันทีละอันกับรถใหม่และเมื่อเหลือประตูอีก 5 ประตูในชุด คุณจะรู้ว่าถึงเวลาต้องสั่งประตูใหม่ คุณหยิบการ์ดคัมบัง เขียนคำสั่งประตู 10 บาน แล้วนำไปให้คนทำประตู คุณรู้ว่าเขาจะทำมันทันเวลาที่คุณจะวิ่งออกไปจากประตูทั้ง 5 ที่เหลือ และนั่นคือสิ่งที่จะเกิดขึ้น - เมื่อคุณติดตั้งประตูสุดท้าย ประตูใหม่จำนวน 10 บานก็จะมาถึง และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นตลอดเวลา - คุณสั่งประตูใหม่เมื่อคุณต้องการเท่านั้น
ตอนนี้ลองจินตนาการว่าระบบดังกล่าวทำงานทั่วทั้งโรงงาน ไม่มีโกดังไหนที่สามารถเก็บอะไหล่ได้นานเป็นสัปดาห์หรือเป็นเดือน ทุกคนทำงานตามคำขอเท่านั้นและผลิตอะไหล่ได้มากเท่าที่ต้องการ หากจู่ๆ มีคำสั่งซื้อมากขึ้นหรือน้อยลง ระบบจะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย

วัตถุประสงค์หลักของบัตร Kanban ในระบบนี้คือเพื่อลดจำนวน "งานระหว่างดำเนินการ" (งานระหว่างดำเนินการ)
ตัวอย่างเช่น สายการผลิตทั้งหมดอาจมีการ์ดประตู 10 ใบที่ปันส่วนให้ ซึ่งหมายความว่าในเวลาใดก็ตามจะมีประตูสำเร็จรูปไม่เกิน 10 ประตูในบรรทัด เมื่อใดจึงจะสั่งประตูใหม่ได้ และงานของผู้ติดตั้งจะอยู่ที่เท่าไร มีเพียงเขาเท่านั้นที่รู้ความต้องการของเขา และมีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถสั่งซื้อกับผู้ผลิตประตูได้ แต่เขาจะจำกัดอยู่ที่ 10 คนเสมอ
วิธีการผลิตแบบลีนนี้ถูกคิดค้นขึ้นที่โตโยต้า และปัจจุบันบริษัทผู้ผลิตหลายแห่งทั่วโลกกำลังนำวิธีดังกล่าวไปใช้หรือได้นำไปใช้แล้ว

แต่ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการผลิต ไม่ใช่การพัฒนาซอฟต์แวร์
การพัฒนา Kanban ที่เกี่ยวข้องกับซอฟต์แวร์คืออะไร และแตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น SCRUM หรือ XP อย่างไร

ขั้นแรก คุณต้องเข้าใจทันทีว่า Kanban ไม่ใช่กระบวนการเฉพาะ แต่เป็นระบบของค่านิยม เช่นเดียวกับ SCRUM กับ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่มีใครบอกคุณว่าต้องทำอย่างไรทีละขั้นตอน
ประการที่สอง Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยวลีง่ายๆ เพียงวลีเดียว - “ลดงานระหว่างดำเนินการ (งานระหว่างทำ)”.
ประการที่สาม Kanban เป็นวิธีการที่ “ยืดหยุ่น” มากกว่า SCRUM และ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่เหมาะกับทุกทีมหรือทุกโครงการ และยังหมายความว่าทีมจะต้องพร้อมที่จะทำงานอย่างคล่องตัวมากกว่าแม้แต่ทีมที่ใช้ SCRUM และ XP

ความแตกต่างระหว่าง Kanban และ SCRUM:
- ใน Kanban ไม่มีกล่องเวลาสำหรับสิ่งใดๆ (ทั้งงานหรือการวิ่ง)
- ใน Kanban มีงานมากขึ้นและน้อยลง
- ใน Kanban การประมาณกำหนดเวลาสำหรับงานเป็นทางเลือกหรือไม่บังคับเลย
- ใน Kanban ไม่มี "ความเร็วของทีม" และพิจารณาเฉพาะเวลาเฉลี่ยในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น

ทีนี้ลองดูรายการนี้แล้วคิดว่า จะเหลืออะไรอยู่ในระเบียบวิธีแบบ Agile หากเราลบการวิ่งระยะสั้นออก เพิ่มขนาดของงาน และหยุดการวัดความเร็วของทีม ไม่มีอะไร?
เราจะพูดถึงการควบคุมการพัฒนาได้อย่างไร ถ้าเราลบเครื่องมือควบคุมหลักออกไป เช่น กำหนดเวลา ความเร็วในการทำงาน และความเร็ว สำหรับฉัน คำถามนี้เกือบจะสำคัญที่สุด
ผู้จัดการมักจะคิดถึงการควบคุมและพยายามที่จะได้รับมัน แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วพวกเขาไม่เคยมีมันเลยก็ตาม การควบคุมการพัฒนาโดยผู้จัดการเป็นเพียงนิยาย หากทีมไม่ต้องการทำงาน ไม่ว่าคุณจะควบคุมมันอย่างไร โครงการก็จะล้มเหลว
หากทีมสนุกกับงานและทำงานอย่างเต็มที่ ก็ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม มีแต่จะรบกวนและเพิ่มต้นทุนเท่านั้น
ตัวอย่างเช่น ปัญหาที่รู้จักกันดีของ SCRUM คือค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการอภิปราย การประชุม และการเสียเวลาอย่างมากที่ทางแยกของการวิ่ง (เมื่อใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งวันในการปิดการวิ่งหนึ่งครั้ง จากนั้นหนึ่งวันในการเปิดการวิ่งใหม่ และ หากการวิ่งคือ 2 สัปดาห์ 2 วันจาก 2 สัปดาห์ก็จะเท่ากับ 20% ถือว่าแย่มาก) เป็นผลให้เกือบ 30-40% ของเวลาในการใช้ SCRUM ถูกใช้ไปกับการรักษากระบวนการเอง - ในการประชุมรายวัน, ในเวิร์กช็อป 5%, การย้อนหลังการวิ่ง ฯลฯ สามสิบ%!

การพัฒนา Kanban แตกต่างจาก SCRUM โดยเน้นที่งานเป็นหลัก หากใน SCRUM จุดสนใจหลักของทีมคือการประสบความสำเร็จในการวิ่ง (เราต้องยอมรับว่านี่เป็นเรื่องจริง) งาน Kanban จะต้องมาก่อน
ไม่มีการวิ่ง ทีมทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ การปรับใช้งานเสร็จสิ้นเมื่อพร้อม การนำเสนอผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ - เช่นกัน ทีมไม่ควรประมาณเวลาในการทำงานให้เสร็จ เนื่องจากสิ่งนี้ไม่สมเหตุสมผลและมักจะผิดเสมอตั้งแต่เริ่มต้น
ถ้าผู้จัดการทีมเชื่อใจทีมงาน แล้วทำไมต้องประมาณเวลาด้วย? งานของผู้จัดการคือการสร้างกลุ่มงานที่จัดลำดับความสำคัญ และงานของทีมคือทำงานให้เสร็จสิ้นจากกลุ่มนั้นให้ได้มากที่สุด ทั้งหมด. ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม สิ่งที่ผู้จัดการต้องการคือการเพิ่มงานลงในกลุ่มนี้หรือเปลี่ยนลำดับความสำคัญ นี่คือวิธีที่เขาจัดการโครงการ

ทีมงานใช้กระดานคัมบังในการทำงาน ตัวอย่างเช่น อาจมีลักษณะเช่นนี้ (ถ่ายแล้ว):

คอลัมน์จากซ้ายไปขวา:

เป้าหมายโครงการ:
คอลัมน์เสริมแต่มีประโยชน์ คุณสามารถวางเป้าหมายโครงการระดับสูงไว้ที่นี่เพื่อให้ทีมสามารถเห็นเป้าหมายเหล่านั้นและทุกคนก็รู้เกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น "เพิ่มความเร็ว 20%" หรือ "เพิ่มการรองรับสำหรับ Windows 7"

คิวงาน:
นี่คือที่จัดเก็บงานและพร้อมที่จะเริ่มงาน งานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดสูงสุดจะถูกดำเนินการเสมอ และการ์ดจะถูกย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนาการออกแบบ:
คอลัมน์นี้และคอลัมน์ที่เหลือจนถึง "เสร็จสมบูรณ์" อาจเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจาก เป็นทีมที่ตัดสินใจว่าขั้นตอนใดที่งานต้องผ่านเพื่อให้ได้สถานะ "เสร็จสมบูรณ์"
ตัวอย่างเช่น คอลัมน์นี้อาจมีงานที่โค้ดหรือการออกแบบอินเทอร์เฟซยังไม่ชัดเจนและอยู่ระหว่างการสนทนา เมื่อการอภิปรายเสร็จสิ้น งานจะย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนา:
ที่นี่งานจะค้างจนกว่าการพัฒนาคุณลักษณะจะเสร็จสิ้น เมื่อเสร็จแล้วจะย้ายไปคอลัมน์ถัดไป
หรือหากสถาปัตยกรรมไม่ถูกต้องหรือแม่นยำ ก็สามารถส่งคืนงานไปยังคอลัมน์ก่อนหน้าได้

การทดสอบ:
งานอยู่ในคอลัมน์นี้ขณะที่กำลังทดสอบ หากพบข้อผิดพลาด ข้อผิดพลาดจะถูกส่งกลับไปยังการพัฒนา ถ้าไม่อย่างนั้นก็เดินหน้าต่อไป

การปรับใช้:
ทุกโครงการมีการปรับใช้ของตนเอง สำหรับบางคน นี่หมายถึงการโพสต์ผลิตภัณฑ์เวอร์ชันใหม่บนเซิร์ฟเวอร์ และสำหรับบางคน นั่นหมายถึงเพียงการคอมมิตโค้ดไปยังพื้นที่เก็บข้อมูล

ที่เสร็จเรียบร้อย:
สติกเกอร์จะปรากฏเฉพาะเมื่องานทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์แล้วเท่านั้น

งานไหนก็มีงานด่วน.. วางแผนไว้หรือไม่แต่สิ่งที่จำเป็นต้องทำตอนนี้ ด้วยเหตุนี้ คุณสามารถจัดสรรสถานที่พิเศษได้ (ทำเครื่องหมายว่า “Expedite” ในภาพ) คุณสามารถใส่งานด่วนอย่างหนึ่งลงใน Expedite และให้ทีมเริ่มทำงานทันทีและทำให้มันเสร็จโดยเร็วที่สุด แต่งานดังกล่าวมีได้เพียงงานเดียวเท่านั้น! หากมีอันอื่นปรากฏขึ้นจะต้องเพิ่มลงใน "คิวงาน"

และตอนนี้สิ่งที่สำคัญที่สุด คุณเห็นตัวเลขใต้แต่ละคอลัมน์หรือไม่? นี่คือจำนวนงานที่สามารถอยู่ในคอลัมน์เหล่านี้พร้อมกันได้ ตัวเลขจะถูกเลือกแบบทดลองแต่เชื่อว่าควรขึ้นอยู่กับจำนวนนักพัฒนาในทีม
ตัวอย่างเช่น หากคุณมีโปรแกรมเมอร์ 8 คนในทีม คุณสามารถใส่หมายเลข 4 ลงในบรรทัด "การพัฒนา" ได้ ซึ่งหมายความว่าโปรแกรมเมอร์จะทำงานไม่เกิน 4 งานในเวลาเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะมีเหตุผลหลายประการในการ สื่อสารและแบ่งปันประสบการณ์ หากคุณใส่หมายเลข 2 ไว้ตรงนั้น โปรแกรมเมอร์ 8 คนที่ทำงานสองงานอาจรู้สึกเบื่อหรือเสียเวลามากเกินไปในการอภิปราย หากคุณตั้งค่าเป็น 8 ทุกคนจะทำงานของตัวเองและงานบางอย่างจะค้างอยู่บนกระดานเป็นเวลานาน แต่เป้าหมายหลักของ Kanban คือการลดเวลาที่ใช้ในการส่งงานตั้งแต่ต้นจนจบ พร้อมเวที
ไม่มีใครจะให้คำตอบที่แน่ชัดว่าขีดจำกัดเหล่านี้ควรเป็นเท่าใด แต่ก่อนอื่นให้ลองหารจำนวนนักพัฒนาด้วย 2 และดูว่ามันทำงานอย่างไรในทีมของคุณ ตัวเลขเหล่านี้สามารถปรับให้เหมาะกับทีมของคุณได้
“นักพัฒนา” ไม่เพียงแต่หมายถึงโปรแกรมเมอร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับคอลัมน์ "การทดสอบ" นักพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นผู้ทดสอบ เนื่องจาก การทดสอบเป็นความรับผิดชอบของพวกเขา

งานบนกระดานดังกล่าวไม่ใช่แค่งานเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่เรียกว่าคุณลักษณะการตลาดขั้นต่ำ ซึ่งก็คือคุณลักษณะที่สามารถ "ขาย" ให้กับลูกค้าได้
การทดสอบที่ดีสำหรับ MMF คือการถามตัวเองว่า “ฉันจะเขียนเกี่ยวกับฟีเจอร์นี้ในบล็อกของบริษัทหรือไม่?” ถ้าไม่ก็ไม่ใช่ MMF

บอร์ดที่มีขีด จำกัด ดังกล่าวมีอะไรใหม่และมีประโยชน์บ้าง?

ประการแรก การลดจำนวนงานแบบขนานจะช่วยลดเวลาดำเนินการของแต่ละงานได้อย่างมากไม่จำเป็นต้องสลับบริบทระหว่างงาน ติดตามเอนทิตีต่างๆ กำหนดเวลา ฯลฯ - ทำเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น ไม่จำเป็นต้องจัดการวางแผนการวิ่งและเวิร์คช็อป 5% เพราะ การวางแผนได้ดำเนินการไปแล้วในคอลัมน์ "คิวงาน" และงานโดยละเอียดของงานจะเริ่มต้นเมื่องานเริ่มดำเนินการเท่านั้น

ประการที่สอง ปลั๊กจะมองเห็นได้ทันทีตัวอย่างเช่น หากผู้ทดสอบไม่สามารถรับมือกับการทดสอบได้ ในไม่ช้าพวกเขาจะเติมคอลัมน์ทั้งหมดและโปรแกรมเมอร์ที่เสร็จสิ้นงานใหม่แล้วจะไม่สามารถย้ายไปยังคอลัมน์การทดสอบได้อีกต่อไป เนื่องจาก มันเต็มแล้ว จะทำอย่างไร? ตอนนี้เป็นเวลาที่ต้องจำไว้ว่า “เราเป็นทีม” และแก้ไขปัญหานี้ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมเมอร์สามารถช่วยผู้ทดสอบทำงานทดสอบให้เสร็จสิ้น จากนั้นจึงย้ายงานใหม่ไปยังพื้นที่ว่างเท่านั้น ซึ่งจะทำให้งานทั้งสองเสร็จเร็วขึ้น

ประการที่สาม คุณสามารถคำนวณเวลาในการทำงานโดยเฉลี่ยให้สำเร็จได้ เราสามารถทำเครื่องหมายบนการ์ดถึงวันที่ที่ถูกเพิ่มลงในคิวงาน จากนั้นวันที่เริ่มต้นและวันที่เสร็จสมบูรณ์ การใช้สามจุดนี้สำหรับงานอย่างน้อย 10 งาน คุณสามารถคำนวณเวลารอโดยเฉลี่ยในคิวงานและเวลาเฉลี่ยที่งานเสร็จสิ้นได้แล้ว และจากตัวเลขเหล่านี้ ผู้จัดการหรือเจ้าของผลิตภัณฑ์ก็สามารถคำนวณสิ่งที่ต้องการได้แล้ว

Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยกฎพื้นฐานสามข้อเท่านั้น:
1. เห็นภาพการผลิต
- แบ่งงานออกเป็นงาน เขียนแต่ละงานลงในการ์ดแล้ววางไว้บนผนังหรือกระดาน
- ใช้คอลัมน์ที่มีชื่อเพื่อแสดงสถานะของงานในการผลิต
2. จำกัด วีไอพี(งานระหว่างทำหรืองานที่ทำพร้อมๆ กัน) ในทุก ๆขั้นตอนการผลิต
3. วัดรอบเวลา(เวลาเฉลี่ยในการทำงานหนึ่งงานให้สำเร็จ) และ ปรับกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่องเพื่อลดเวลานี้

เพียง 3 กฎ!
ตัวอย่างเช่น ใน SCRUM มีกฎพื้นฐาน 9 ข้อ ใน XP - 13 และใน RUP แบบคลาสสิก - มากถึง 120 สัมผัสถึงความแตกต่าง

นี่คือที่ที่ฉันจะจบบทความแรกเกี่ยวกับคัมบัง
ฉันหวังว่าจะได้รับข้อเสนอแนะและความคิดเห็นของคุณตลอดจนข้อเสนอแนะสำหรับบทความในอนาคต

Maria Denisenko ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและการจัดซื้อจัดจ้าง หัวหน้าฝ่ายพัฒนาโครงการสำคัญที่ ScrumTrek พูดถึงประสบการณ์ของเธอในการนำวิธีการนี้ไปใช้ในแผนกการเงินของกระทรวงแห่งหนึ่งในรัสเซีย คอลัมน์นี้ยังควรค่าแก่การอ่านสำหรับตัวแทนธุรกิจที่ตั้งใจจะนำวิธีการไปใช้ในโครงการของตน

ฉันควรจะทำอะไร?

หลังจากเข้าร่วมแผนกจัดซื้อของกระทรวงการพัฒนาดิจิทัล การสื่อสารและสื่อสารมวลชนของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อปี 2556 ฉันต้องเผชิญกับการเลือกกระบวนการจัดกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมด จำเป็นต้องจัดระเบียบงาน "ตั้งแต่เริ่มต้น" ตามข้อกำหนดทางกฎหมายใหม่ กฎหมายหมายเลข 94-FZ ถูกแทนที่ด้วยกฎหมายใหม่เกี่ยวกับระบบสัญญา - กฎหมายหมายเลข 44-FZ

ฉันต้องเผชิญกับสองภารกิจ ในด้านหนึ่งจำเป็นต้องสร้างระบบการจัดซื้อจัดจ้างให้สอดคล้องกับมาตรฐานใหม่อย่างชัดเจน และนี่หมายถึง: กระบวนการใหม่ เอกสารใหม่ ระบบอิเล็กทรอนิกส์ใหม่ บุคลากรใหม่ ในทางกลับกัน จำเป็นต้องนำนวัตกรรมเหล่านี้มาใช้กับความเป็นจริงในปัจจุบันขององค์กร ท้ายที่สุดแล้ว กระบวนการบางอย่างในองค์กรมีอยู่แล้วและยังใช้งานได้อีกด้วย มีการกระทำในท้องถิ่นมากมาย (มากกว่ายี่สิบห้า)

มีเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญ - ทั้งแผนก แต่ไม่มีโครงสร้าง ไม่มีกระบวนการปรับปรุงที่มีประสิทธิผล ไม่มีความเข้าใจในวัตถุประสงค์ของกิจกรรม ผู้เชี่ยวชาญก็ทำงานหนักเกินไป

หลังจากศึกษาเอกสารที่มีอยู่ทั้งหมดซึ่งควบคุมกิจกรรมของแผนกจัดซื้อค่อนข้างนาน (ข้อบังคับงานของพนักงานและข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง คำสั่งในการสร้างคณะกรรมการจัดซื้อและการยอมรับ คำสั่งในการซื้อและการสรุปสัญญา) และการสำรวจของ พนักงานกระทรวง ผมได้ข้อสรุปว่า ประการแรก กระบวนการทั้งหมดจะต้องถูกมองเห็นเป็นภาพ เข้าใจและเข้าใจถึงสิ่งที่มีอยู่ในขณะนี้

มีปัญหาอะไรบ้าง?

ผลปรากฏว่าในอีกด้านหนึ่ง มีกระบวนการสำคัญมากมายที่ไม่ได้รับการควบคุม เช่น การโอนสัญญาลงนาม ระยะเวลาการพิจารณาเอกสารข้อร้องเรียน กระบวนการให้เหตุผล และการวางแผนจัดซื้อจัดจ้าง และผู้เชี่ยวชาญทุกคนในสาขาการจัดซื้อจัดจ้างของรัฐและเทศบาลรู้ดีว่าข้อผิดพลาดในการดำเนินการที่สำคัญเหล่านี้สามารถนำไปสู่การกำหนดความรับผิดชอบในการบริหารกับพนักงานคนใดคนหนึ่งได้

ในทางกลับกัน มีกระบวนการมากมายที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างการจัดซื้อโดยสิ้นเชิง แต่ดำเนินการโดยพนักงาน ตัวอย่างเช่น การสร้างข้อกำหนดหลักสำหรับข้อกำหนดทางเทคนิค การมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามสัญญา

พนักงานของแผนกจัดซื้อไม่ได้สื่อสารกับลูกค้าตามหน้าที่ (สั่งหน่วยโครงสร้างของกระทรวง) และข้อเท็จจริงนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นและความซับซ้อนของกระบวนการร่วมหรือกระบวนการต่อเนื่องใด ๆ อย่างมีนัยสำคัญ ฝ่ายบริหารเต็มไปด้วยฟังก์ชั่นการจัดการย่อยจำนวนมากซึ่งปิดกั้นความเป็นไปได้ในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของทิศทางอย่างสมบูรณ์ ลงนามคำสั่งซื้อ ตรวจสอบสัญญา แก้ไขปัญหาปฏิสัมพันธ์ของแผนกจัดซื้อและแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้ออย่างต่อเนื่อง

การไหลของงานไม่เป็นระบบและมีจำนวนมากจนพนักงานแต่ละคน “ประสบความสำเร็จ” อ้างเหตุผลในเงื่อนไขของสัญญาจ้างงาน ซึ่งระบุว่าข้าราชการของรัฐทำงาน “ภายในกรอบของชั่วโมงทำงานที่ผิดปกติ”

ฉันทำอะไรลงไป?

ยังไม่รู้ว่าวิธี Kanban มีอยู่ในโลกที่ก้าวหน้า ฉันจึงได้ปฏิบัติตามหลักการและใช้วิธีปฏิบัติของมันอย่างสังหรณ์ใจแล้ว

กระบวนการที่มองเห็นได้

มันยากและนานพอสมควร กระบวนการบางอย่างต้องถูกบังคับให้ย้ายออกจากพนักงานในแผนกที่เกี่ยวข้อง บางอย่างก็ชัดเจนอยู่แล้วในกระบวนการทำงาน ในการทำเช่นนี้ ฉันต้องสื่อสารกับพนักงานตั้งแต่ระดับ 1 อันดับแรกไปจนถึงระดับผู้เชี่ยวชาญทั่วไป กำจัดการทำงานที่ไม่จำเป็นออกไปด้วยสายตา และจัดโครงสร้างระบบ ปัญหาคอขวด เอกสารที่ไม่จำเป็น และความต้องการพนักงานใหม่มองเห็นได้ชัดเจน

อธิบายให้ผู้บริหารทราบถึงหลักการของ “ระบบดึง”

และในเวลาเดียวกัน เธอสร้างกระบวนการในลักษณะที่แผนกสั่งของกระทรวง ซึ่งดำเนินการตามคำขอจัดซื้อจัดจ้าง เข้าใจความแตกต่างระหว่างภาระผูกพันที่ยอมรับและเลื่อนการตัดบัญชีอย่างชัดเจน ทุกๆ วัน ขีดจำกัด WIP ของ "วงดนตรีเฉพาะ" มีความสมเหตุสมผลมากขึ้นเรื่อยๆ จนกระทั่งถึงมาตรฐานของหนึ่งหน่วย เราไม่ได้เปลี่ยนจาก "ทุกสิ่งอย่างเร่งด่วน" ไปเป็นการจัดลำดับความสำคัญและการดึงในทันที ไม่ทันที.

เป็นเรื่องยากสำหรับฝ่ายบริหารที่จะอธิบายว่าเหตุใดงานของพวกเขาจึงยังไม่ได้รับการดำเนินการ สำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ งานที่ค้างอยู่ใน "กำลังดำเนินการ" เป็นเวลาหลายสัปดาห์จะดีกว่างานที่กำลังทำอยู่จริงในขณะนั้นและงานอื่นๆ ที่รอคิวเพื่อมุ่งมั่น

ในความคิดของฉัน การจัดลำดับความสำคัญและการจำกัดการไหล กลายเป็นงานที่ยากที่สุด พวกเขาบอกฉันว่านี่คือพันธกิจ ทุกอย่างมีความสำคัญที่นี่ ทุกอย่างที่นี่เป็นเรื่องเร่งด่วน และหัวหน้าหน่วยโครงสร้างที่สั่งแต่ละรายและในเวลานั้นมีประมาณสิบสองคนมีสิทธิ์กำหนดงานสำหรับหน่วยจัดซื้อจัดจ้าง หลังจากหนึ่งปีของการทำงานเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ครั้งใหญ่ เราก็ได้ข้อสรุปว่าลำดับความสำคัญของแผนกจัดซื้อถูกกำหนดโดยฉันเอง และการเรียกร้องที่ไม่ค่อยเกิดขึ้นจากผู้จัดการระดับสูงสุด 1 (รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวง) ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญหรือการเพิ่มงานให้กับช่องทางที่จัดสรร

ทำงานร่วมกับผู้บริหารและทีมงานเพื่อสร้างความเข้าใจว่า "เหมาะสมกับวัตถุประสงค์" หมายถึงอะไรสำหรับบริการของเรา

มันเป็นความล้มเหลวของระบบ ผู้คนที่ทำงานในพื้นที่เล็กๆ ที่พวกเขาถือว่าเป็นงาน "ทางเทคนิค" ของกระทรวงขนาดใหญ่ ประสบปัญหาในการทำความเข้าใจวัตถุประสงค์และคุณภาพ ต้องเปลี่ยนเกือบทั้งทีม นอกจากนี้การเลือกผู้เชี่ยวชาญยังเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จของการพัฒนาทิศทางต่อไป ดังนั้นฉันจึงเข้าหามันอย่างจริงจัง โดยคำนึงถึงเหนือสิ่งอื่นใด คุณลักษณะการคัดเลือกที่เป็นมาตรฐานในกฎหมาย 79-FZ

การเปลี่ยนพนักงานเป็นเรื่องปกติเมื่อแนวทางการจัดกิจกรรมเปลี่ยนไป งานใหม่ คุณลักษณะใหม่ของงาน ไม่ใช่พนักงานทุกคนพร้อมที่จะทนต่อเรื่องทั้งหมดนี้ ประมาณหนึ่งปีหลังจากเปลี่ยนจำนวนพนักงาน เราได้เปลี่ยนมาใช้ระบบการทำงานใหม่ จากสำนักงานแบบปิดไปสู่พื้นที่เปิดโล่งที่มีการอภิปรายและการประชุมอย่างต่อเนื่อง จากการโทรที่ไม่ได้รับสายไปจนถึงการมุ่งเน้นที่ลูกค้า จากข้อแก้ตัวสำหรับข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเมื่อเตรียมเอกสารให้กับทีม ทำงานกับพวกเขา และฉันได้เลือกพนักงานที่ตามมาทั้งหมดสำหรับแผนกจัดซื้อตามกระบวนทัศน์กระบวนการใหม่แล้ว

ทำงานร่วมกับแหล่งที่มาของความไม่พอใจในระบบปัจจุบันและการนำฟีดแบ็กลูปไปใช้

ฉันขอแนะนำให้คุณทำงานร่วมกับพวกเขาอย่างต่อเนื่องและใกล้ชิด นี่คือกลไกหลักของความก้าวหน้าในความคิดของฉัน การดำเนินการตามหลักการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการ ก่อนหน้านี้ การรวบรวม "คำติชม" จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรนี้ไม่ได้รับการยอมรับ ไม่มีใครเรียกความคิดเห็นอื่นนอกจาก "ข้อร้องเรียน" และการร้องเรียนทั้งหมดนี้จมอยู่ใต้เงาของฝ่ายบริหารตลอดไป ส่งผลให้พนักงานตำหนิเป็นการส่วนตัวเท่านั้น

เราได้รับคำติชมอย่างสม่ำเสมอผ่านช่องทางที่จัดไว้ (คำขอบริการถึงระดับผู้บริหาร การประชุมกึ่งทางการ การโทรเพื่อควบคุมคุณภาพ) เราเปลี่ยนมันเป็นระบบ และจากการทำงานร่วมกันดังกล่าว กระบวนการในการให้บริการตามสัญญาของกระทรวงจึงมีโครงสร้างขึ้น ซึ่งตามข้อมูลล่าสุดมีพนักงานประมาณ 80 คน

การปลูกฝังการแสดงความเป็นผู้นำก็เป็นสิ่งที่ท้าทายเช่นกัน

สถานการณ์มีความซับซ้อนเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานแล้ว พนักงานแต่ละคนไม่เพียงแต่มีความรับผิดชอบ แต่ยังมีความรับผิดชอบซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยความรับผิดชอบด้านการบริหาร (การละเมิดใด ๆ ในด้านการจัดซื้อจัดจ้างมีคุณสมบัติตามบทความที่เกี่ยวข้องของ รหัสปกครอง) ในระบบที่ "โบนัส" รวมเฉพาะความกตัญญูของรัฐมนตรีและความรับผิดตั้งแต่ 3 ถึง 50,000 รูเบิลสำหรับการละเมิดแต่ละครั้งไม่มีใครกระตือรือร้นที่จะเป็น "ผู้นำ"

ตอนแรกฉันมอบหมายงานเล็กๆ เป็นกลุ่มเล็กๆ ต่อมาเพื่อนร่วมงานได้เพิ่มจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นธรรมชาติ เราจัดเวิร์คช็อปและการระดมความคิด จัดโครงการฝึกอบรมพนักงานภายใน เราปลูกฝังสถาบันให้คำปรึกษาเมื่อมีการเติมพนักงานใหม่ให้กับแผนกจัดซื้อ

ในไม่ช้าการทำงานร่วมกันก็กลายเป็นเรื่องธรรมดา ขณะนี้เกือบทุกงานได้ดำเนินการ (รับประกันหรือดูแล) โดยพนักงานหลายคน จำนวนข้อผิดพลาดลดลง (เกือบห้าเท่า) และความเร็วในการทำงานในแต่ละไซต์ก็เพิ่มขึ้น เราเริ่มกลับบ้านตรงเวลา ไม่รวมช่วงงบประมาณและการวางแผนตามฤดูกาล

เมื่อสร้างกฎเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ เราก็ประสบปัญหาบางประการเช่นกัน

หลังจากแสดงภาพกระบวนการและทดสอบงานโดยคำนึงถึงขีดจำกัด WIP แล้ว ฝ่ายบริหารก็ตัดสินใจที่จะควบคุมกระบวนการต่างๆ (ซึ่งก็คือหน่วยงานของรัฐจะขาดสิ่งนี้ไปได้อย่างไร) และการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ตามมาจะต้องดำเนินการผ่านการอนุมัติ แต่ตามกระบวนทัศน์ทั่วไปของแนวทางที่ยืดหยุ่น การอนุมัติดังกล่าวเกิดขึ้นค่อนข้างลำบาก และพวกเขาก็ได้รับการแก้ไขบางส่วนในระดับของฉัน

เราได้จัดทำกฎระเบียบการให้บริการตามสัญญา นี่คือเอกสารกระบวนการที่สร้างขึ้นหลังจากแสดงภาพกระบวนการและเชื่อมโยงกับบรรทัดฐานทางกฎหมาย รวมถึงหลังจากแจกจ่ายฟังก์ชันการทำงานใหม่ มันยังมีชีวิตอยู่อาจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกระบวนการแก้ไขข้อบกพร่องตลอดจนในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางกฎหมาย

หลักการดึงงานออกมามีความซับซ้อนอย่างมากในระยะเริ่มแรกโดยคุณสมบัติทางกฎหมายของการจัดซื้อจัดจ้าง

กระบวนการเหล่านี้มีกำหนดเวลาที่เข้มงวดและกระบวนการดำเนินการที่ชัดเจนที่กำหนดไว้ในกฎหมายหมายเลข 44-FZ ทุกอย่างได้รับการควบคุม: การจัดทำและการเผยแพร่แผนการจัดซื้อจัดจ้างและกำหนดการจัดซื้อ, ระยะเวลาในการเผยแพร่หนังสือแจ้งการจัดซื้อและระยะเวลาในการโพสต์เอกสาร, ระยะเวลาในการพิจารณาใบสมัครของผู้เข้าร่วมและระยะเวลาในการลงนามในสัญญา การเชื่อมโยงทั้งหมดนี้เข้ากับขีดจำกัด WIP และการหาความเร็วในการจัดส่งที่เหมาะสมที่สุดไม่ใช่เรื่องง่าย และเมื่อคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกฎหมาย ระบบดังกล่าวจะไม่ทำงานเลยหากไม่มีการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่อง

ผลลัพธ์เป็นอย่างไร?

เมื่อเวลาผ่านไป ฉันสามารถจัดระบบ เจาะลึก และขยายความสมบูรณ์ของความรู้ทั้งหมดและประสบการณ์ที่สั่งสมมาในกระบวนการเรียนรู้วิธีคัมบัง ความสำคัญของการใช้กระบวนการบางอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนได้ถูกเปิดเผยแล้ว ช่วงของเมตริกได้รับการขยายอย่างมาก มีความเข้าใจในขอบเขตของการบังคับใช้วิธีการนี้ ระบบหลักการพื้นฐานถูกสร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์ (ตอนนี้ฉันไม่เพียงแต่เข้าใจเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้อื่นเข้าใจได้ง่ายอีกด้วย)

จากประสบการณ์การทำงานมากกว่าห้าปี ฉันสามารถสรุปได้อย่างชัดเจนว่าคัมบังสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในกลุ่มการเงิน นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกอย่างมากในการโต้ตอบของหน่วยทางการเงินกับแผนกโครงสร้างที่อยู่ติดกัน

ชุดหลักการและแนวปฏิบัติที่นำเสนอข้างต้นสามารถใช้เป็นแนวทางสั้นๆ ในการใช้ Kanban ในแผนกการเงินได้ ในเวลาเดียวกัน ฉันอยากจะดึงความสนใจของคุณไปที่ข้อเท็จจริงที่ว่าในบทความนี้ เราไม่ได้กล่าวถึงแง่มุมโดยละเอียดของแนวทางที่เป็นระบบในการนำคัมบังไปใช้ (S.T.A.T.I.K.) เราจะหารือเกี่ยวกับหัวข้อนี้ในบทความแยกต่างหาก

น่าเสียดายที่ฉันไม่สามารถปรับขนาดกระบวนการเป็นบริการที่กว้างขึ้นได้ แต่ในบล็อกที่อยู่ติดกับแผนกการเงิน การใช้วิธีคัมบังก็เป็นไปได้และมีประสิทธิภาพเช่นกัน แม้จะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของภาครัฐด้วย และในไม่ช้าเราจะแบ่งปันผลของกรณีดังกล่าวให้กับคุณ

การจัดการ Kamban ในเชิงปฏิบัติทางเศรษฐกิจหมายถึงการจัดกิจกรรมทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการผลิต โลจิสติกส์ หรือการค้าปลีก ซึ่งสามารถจัดลักษณะเป็นระบบที่ทันเวลาพอดี คำว่า “คัมบัง” ซึ่งแปลมาจากภาษาญี่ปุ่นว่า “บัตรที่มองเห็นได้” มีแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยแบ่งออกเป็นการดำเนินงานและการแสดงภาพกระบวนการทำงาน และแม้ว่าโตโยต้าจะใช้ปรัชญาคัมบังเป็นครั้งแรกเมื่อกว่าครึ่งศตวรรษก่อน แต่วิธีการนี้ในความหมายสมัยใหม่ได้รับการพัฒนาและเสนอโดยนักเศรษฐศาสตร์ David Anderson

ระบบคัมบังคืออะไร?

นักเศรษฐศาสตร์ David Anderson ขณะอยู่ในโตเกียวในฤดูใบไม้ผลิปี 2548 ระหว่างเดินเล่นในสวนตะวันออกของพระราชวังอิมพีเรียลได้ข้อสรุปว่าตั๋วพลาสติกหลากสีที่นำกลับมาใช้ใหม่สำหรับนักท่องเที่ยวที่เรียกว่า Kanban อาจกลายเป็นเครื่องมือสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจใน เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ด้วยการเดินและเปลี่ยน Kanban เขาจึงบรรลุ “งานตามสัญญา” ได้สำเร็จ ผู้ควบคุมได้จดบันทึกเกี่ยวกับการออกบัตรให้กับผู้เยี่ยมชมและรับคืนบนกระดานพิเศษพร้อมคอลัมน์

แอนเดอร์สันได้ข้อสรุปว่าผ่านการ์ดและคอลัมน์ เช่น สามารถควบคุมสินค้าคงคลังในคลังสินค้าหรือการจัดหาสินค้าได้ ด้วยแนวคิดทันเวลา ทำให้สามารถลดต้นทุนวัสดุและเพิ่มประสิทธิภาพการขายได้ สิ่งที่คล้ายกันถูกนำมาใช้ในการผลิตทางวิศวกรรมเครื่องกลของ Toyota ในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ผ่านมา แต่จากนั้นจำนวนงานที่ดำเนินการพร้อมกันก็มีน้อยมาก งานจึงดำเนินการตามอัลกอริทึมที่เข้มงวด

ดังนั้น Anderson จึงมองว่ากระดาน Kanban เป็นเครื่องมือการผลิตที่มีคุณค่า ซึ่งเขาอธิบายไว้ในหนังสือ Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business

Kanban ทำอะไรเพื่อการผลิต?

ดังนั้นวิธีการ Kanban ที่กำหนดโดย David Anderson จึงเป็นกระบวนการจัดการงานที่มีวิวัฒนาการซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบงานที่แม่นยำ (การส่งมอบ)

“หลักการสำคัญคืองานใดๆ ไม่ควรไร้ประโยชน์” Maxim Yurkin นักเศรษฐศาสตร์กล่าว - Kanban ช่วยให้นักธุรกิจเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนของโครงการก่อนที่จะเริ่ม โดยพิจารณาจากข้อมูลภาพที่เขามีเกี่ยวกับความสำเร็จของงานที่คล้ายกัน นี่คือสิ่งที่ "การผลิตแบบลีน" ถูกสร้างขึ้น

หากเราเปรียบเทียบกระบวนการผลิตก่อนและหลังการนำวิธีการของ Anderson ไปใช้ เราจะเห็นว่าต้นทุนวัสดุลดลงวันแล้ววันเล่าได้อย่างไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะได้รับคำแนะนำจากการป้อนข้อมูลในการ์ด Kanban "เสร็จสิ้น" ("เสร็จสิ้น") "ทันเวลา" ผู้ประกอบการที่ใช้วิธี Anderson รายงานว่าความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเพิ่มขึ้น 25-30% โดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก เมื่อเวลาผ่านไป วิธีการ Kanban เริ่มแพร่หลายมากขึ้นและเป็นที่ต้องการในธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก

จะแนะนำ Kanban ในบริษัทได้อย่างไร?

การวิเคราะห์สิ่งพิมพ์ในสื่อรัสเซียแสดงให้เห็นว่าในหลายกรณีการนำ Kanban ไปใช้หมายถึงการรวมระบบการจัดหา "ทันเวลา" ซึ่งใช้กระดานพิเศษที่มีคอลัมน์ "สิ่งที่ต้องทำ" (งานที่เริ่มทำงาน) "ใน ความคืบหน้า” (ทำงาน), “ทบทวน” ” (แก้ไขงาน), “ทดสอบ” (ผลลัพธ์), “เสร็จสิ้น” (เสร็จสมบูรณ์) ดังนั้นการกระทำของพนักงานทุกคนจึงถูกควบคุมและไม่อนุญาตให้สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อพนักงานคนหนึ่งสะสมงานที่ยังไม่บรรลุผลจำนวนมากในขณะที่อีกคนหนึ่งนั่งเฉยๆ

ผู้อ่านหนังสือของ Anderson ชาวรัสเซียอาจคิดว่า Kanban นั้นขัดกับสัญชาตญาณ มันเหมือนกับการวางเกวียนไว้หน้าม้า เพราะว่าการวางแผนแบบดั้งเดิมนั้นทำได้ตั้งแต่เริ่มต้น วิธีการนี้จะกระตุ้นให้ “หยุดเริ่มต้นและเริ่มสิ้นสุด”

หลักการคัมบัง 4 ประการ

เพื่อให้เข้าใจและนำระบบ JIT ไปใช้ในธุรกิจของคุณได้สำเร็จ คุณต้องใส่ใจกับปัจจัยพื้นฐาน 9 ประการของ Kanban: หลักการ 4 ข้อและกฎ 5 ข้อ เริ่มจากหลักการกันก่อน:

• ประเมินสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่เสมอ
• เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ
• เคารพบทบาท ความรับผิดชอบ และตำแหน่ง
• ส่งเสริมผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

ความจริงก็คือแนวคิด Kanban ไม่ได้ให้การตั้งค่า "เหล็ก" น้อยกว่าที่กำหนดขั้นตอน "การรักษา" นั่นคือเหตุผลที่ Anderson แนะนำกฎ "การวางซ้อน" นอกเหนือจากขั้นตอนการทำงานที่มีอยู่ซึ่งต้องปฏิบัติตามทุกวันในการผลิต โปรดทราบว่าวิธี Kanban เกี่ยวข้องกับการติดตามเส้นทางที่มีการต่อต้านน้อยที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นและวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องต่อระบบปัจจุบัน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติเผชิญกับการต่อต้านที่สำคัญ - จากทั้งพนักงานและลูกค้า

David Anderson สนับสนุนการประเมินคุณค่าของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ ตลอดจนบทบาท ตำแหน่ง และความรับผิดชอบของพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากกระบวนการบางอย่างภายในขั้นตอนดำเนินการอย่างถูกต้อง กระบวนการเหล่านั้นก็คุ้มค่าที่จะประหยัด คุณสามารถกลับไปสู่การปรับปรุงให้ทันสมัยได้ในภายหลัง เมื่อมีการปรับปรุงกระบวนการอื่นๆ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นไม่ควรสร้างความกลัวที่จะขัดขวางความก้าวหน้า จำเป็นต้องรวบรวมทีมเพื่อให้นักธุรกิจแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้อย่างกว้างขวาง และดังนั้นจึงช่วยอำนวยความสะดวกในการนำแนวคิด Kanban ไปใช้

มีการตั้งข้อสังเกตด้วยว่าในทีมใดก็ตามมีคนที่มีอำนาจแม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ดำรงตำแหน่งสูงก็ตาม อย่างไรก็ตามพวกเขารับฟังและเคารพ ก็ควรที่จะส่งเสริมการเติบโตในอาชีพการงานของพวกเขา การสนับสนุนผู้นำที่ไม่เป็นทางการดังกล่าวมีผลกระทบเชิงบวกต่อสุขภาพของธุรกิจโดยรวม

กฎ 5 ข้อของคัมบัง

นอกเหนือจากหลักการ 4 ข้อแล้ว David Anderson ในหนังสือของเขา “Kanban: Successful Evolutionary Changes for Your Technology Business” ยังอธิบายกฎพื้นฐาน 5 ข้อที่นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จยึดถือ:

• การแสดงภาพขั้นตอนการทำงาน
• ข้อจำกัดของงานระหว่างดำเนินการ (WIP - งานระหว่างดำเนินการ)
• การจัดการขั้นตอนการทำงาน
• ความชัดเจนและความโปร่งใสของการเปลี่ยนแปลง
• การปรับปรุงการทำงานร่วมกัน (โดยใช้แบบจำลองและวิธีการทางวิทยาศาสตร์)

เรามาพูดถึงกฎโดยละเอียดกันดีกว่า เนื่องจากเป้าหมายของ Kanban คือการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานในเชิงบวกผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ ก่อนอื่น เราจำเป็นต้องตอบคำถามหลัก: เป้าหมายของการพัฒนาธุรกิจคืออะไร ซึ่งสามารถทำได้หลังจากทำความเข้าใจวิธีการทำงานของกระบวนการแล้วเท่านั้น เมื่อเป็นเช่นนั้นเท่านั้นที่แนะนำให้ลองบูรณาการแนวคิดแบบทันเวลาพอดี

การแสดงภาพกระบวนการทางธุรกิจเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพมาก คุณสามารถเห็นภาพโดยใช้สิ่งที่เรียกว่าบอร์ด Kanban หรือแพลตฟอร์ม LeanKit โปรดทราบว่า LeanKit สนับสนุนการนำหลักการผลิตแบบลีนมาใช้เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องและการบูรณาการนวัตกรรม

“วิธีการแสดงภาพจะแตกต่างกันไปตามขั้นตอนการทำงานที่ได้รับการปรับให้เหมาะสม” Maxim Yurkin อธิบาย “นอกเหนือจากขั้นตอนการทำงานและเวลาดำเนินการแล้ว อาจใช้เกณฑ์อื่นๆ เช่น ความเสี่ยงด้านตลาดและต้นทุนของความล่าช้าในการจำแนกกิจกรรม”

หากคุณเห็นภาพขั้นตอนการทำงานของคุณอย่างถูกต้อง คุณจะพบชิ้นส่วน WIP ที่เรียกว่า “นักฆ่าธุรกิจ” ได้อย่างง่ายดาย

“ซึ่งหมายความว่าการต่อสู้กับงานที่กำลังดำเนินการจะต้องดำเนินต่อไปตลอดกระบวนการทำงานทั้งหมด” David Anderson เขียน - เนื่องจากงานไม่เสร็จตรงเวลา “ถ่ายโอน” ผลด้านลบไปยังขั้นตอนถัดไป และจากนั้นจึงเพิ่มผลลบเป็นสองเท่าในขั้นตอนถัดไป และมันเหมือนก้อนหิมะ การลด WIP ให้เป็นศูนย์ถือเป็นรากฐานสำคัญของ Kanban”

ข้อเสนอแนะเป็นสิ่งสำคัญมาก เมื่อคุณทำการเปลี่ยนแปลง คุณต้องแน่ใจว่ามีการปรับปรุงเกิดขึ้นจริง

“วิธี Kanban เป็นการเดินทางที่น่าตื่นเต้น เมื่อคุณไม่รู้ว่าปลายทางจะไปที่ไหน” David Anderson เตือน “การแก้ปัญหาอย่างหนึ่งอาจทำให้อีกปัญหาหนึ่งแย่ลงได้”

เพื่อป้องกันไม่ให้กระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงถึงทางตัน ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนจะต้องเข้าใจได้ ในเรื่องนี้ มีเหตุผลที่จะอ้างอิงคำพูดของแอนเดอร์สันอีกข้อหนึ่ง: “หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าสิ่งต่าง ๆ ควรดำเนินไปอย่างไร การอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาใดๆ มักจะใช้อารมณ์ เรื่องราวเล็กๆ น้อยๆ และเป็นเรื่องส่วนตัว มันเป็นเรื่องจริงเหมือนกับปฏิกิริยากระตุกเข่า”

ในวิธี Kanban แนวคิดหลักคือ Kaizen ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขึ้น และเป็นบวก

“นักธุรกิจที่รวม JIT จะต้องเข้าใจว่า Kaizen คืออะไร” Anderson กล่าว “ถ้าคุณไม่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุง การนำ Kanban ไปใช้ก็ไม่มีประโยชน์”

คัมบัง vs. คล่องตัว

เห็นได้ชัดว่า Kanban มีผู้ว่าโดยอ้างว่าแนวคิดอื่นดีกว่า ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าอย่าสับสนระหว่างวิธีการของ Anderson กับระบบการจัดการอื่นๆ ที่ได้รับการยอมรับ พวกเขากล่าวว่ามันเหมือนกับการเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับส้ม บ่อยครั้งที่แนวคิด Kanban ตรงกันข้ามกับ:

• เปรียว;
• ต่อสู้;
• เอียง;
• ซิกซิกมา;
• เจ้าชาย2.

ในขณะเดียวกัน Kanban และ Agile มีความคล้ายคลึงกันเหมือนพี่น้องกัน โดยมีความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือ Anderson เสนอวิธีการที่กว้างขึ้น ในขณะที่ Agile มุ่งเน้นไปที่โครงการด้านไอทีมากกว่า ทั้งสองวิธีเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ แม้ว่าในกรณีแรกบทบาทของนักธุรกิจจะมีความสำคัญมากกว่าสถานะของพนักงานอย่างไม่มีใครเทียบได้ตามประกาศ Agile

หาก Kanban เกี่ยวข้องกับการต่อสู้กับงานที่กำลังดำเนินอยู่อย่างไม่อาจประนีประนอมได้ ปรัชญา Agile ก็มีแนวคิดเสรีมากกว่าในเรื่องนี้ เนื่องจากให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น - ความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ "สำคัญกว่าแผนเดิม"

โปรแกรมเมอร์มีแนวโน้มที่จะมองไปที่ "โครงการย่อยที่ถูกละทิ้ง" หากพบสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมที่สุด บริษัท Dostaevsky, Chernika, uKit Group และบริษัทอื่นๆ สามารถบอกคุณได้ว่า Kanban เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในรัสเซีย

บทสรุป

Kanban เป็นวิธีที่ใช้งานง่ายในการจัดระเบียบขั้นตอนการทำงานที่ช่วยให้นักธุรกิจทำงานได้มากขึ้นและทำงานเร็วขึ้น อย่างไรก็ตาม ระบบ “ทันเวลา” ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับปัญหาทั้งหมด แต่เป็นเครื่องมือที่คุณต้องใช้อย่างถูกต้อง โดยทำการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานอย่างละเอียดทุกวัน ซึ่งร่วมกันสร้างผลลัพธ์

โปรดทราบว่า Kanban ไม่มีประสิทธิผลในระบบเทคโนโลยีหลายระดับที่ซับซ้อน แต่เกือบจะเหมาะสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

วิธีการคัมบังคืออะไร และช่วยให้คุณทำงานเสร็จตรงเวลาได้อย่างไร

ในสภาวะที่ต้องทำงานหลายอย่างพร้อมกันอย่างต่อเนื่องและมีลูกค้าจำนวนมาก ไม่ช้าก็เร็วระบบใดๆ ก็ตามจะโอเวอร์โหลด เริ่มพลาดกำหนดเวลา ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง และระบบกลับกลายเป็นความสับสนวุ่นวาย วันนี้ผมขอเสนอให้ทำความคุ้นเคยกับวิธีการเช่นคัมบัง แนวทางนี้สัญญาว่าจะจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและแก้ไขปัญหาทั้งหมดของเรา มาตรวจสอบกัน

ช่วงเวลาแห่งประวัติศาสตร์คัมบัง

พื้นฐานของแนวคิด Kaban ถูกคิดค้นโดย Toyoyta Motors ผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่งประสบความสูญเสียอย่างหนักเนื่องจากการจัดสรรสินค้าคงคลังและกำลังการผลิตในสายการผลิตอย่างไม่เหมาะสม ขั้นตอนการผลิตบางขั้นตอนอาจไม่ได้ใช้งาน และบางขั้นตอนมีการใช้งานมากเกินไป

ในปีพ.ศ. 2502 ได้มีการเสนอระบบควบคุมการผลิตที่ทำให้สามารถสร้างสมดุลให้กับทุกส่วนของสายการผลิตได้ หลักการพื้นฐานคือในแต่ละขั้นตอน พนักงานจะโพสต์การ์ดโดยระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องการซึ่งจะถูกส่งต่อในบรรทัด พนักงานแต่ละคนที่ติดตามสายการผลิตจะต้องรับชิ้นส่วนจากชิ้นส่วนก่อนหน้าในปริมาณที่เท่ากันกับที่จัดสรรให้เขาในบัตร

ด้วยวิธีนี้ ทุกส่วนจะมีการ์ด และจะไม่มีส่วนเกินใดๆ เป็นผลให้สินค้าคงคลังในพื้นที่ไม่เพิ่มขึ้น และพนักงานแต่ละคนได้รับชิ้นส่วนตามจำนวนที่เขาต้องการ

มากำหนดว่าคัมบังคืออะไรและนำไปใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์อินเทอร์เน็ต

Kanban คือระบบการจัดการการผลิตแบบ Lean (ภาษาญี่ปุ่น: "สัญญาณ"/"การ์ด") ที่ใช้บัตรข้อมูลเพื่อสื่อสารคำสั่งซื้อผ่านทุกขั้นตอนของการผลิต พูดง่ายๆ ก็คือ เราติดตามเส้นทางทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการเปิดตัวบนชั้นวางในร้าน

ด้านบนเป็นกระดานคัมบัง นี่เป็นเครื่องมือหลักในการแสดงสถานะงาน หลักการสำคัญ: เราจะเห็นว่างานเฉพาะอยู่ในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต นอกจากนี้ ยังมีการติดตามเวลาในทุกพื้นที่ กล่าวคือ คุณสามารถค้นหา “ ” ในระบบและทำงานร่วมกับพวกเขาได้ตลอดเวลา

คุณกำหนดจำนวนคอลัมน์ด้วยตนเองตามลักษณะของโครงการของคุณ สิ่งสำคัญคือขั้นตอนเหล่านี้คือขั้นตอนหลักที่ผลิตภัณฑ์ของคุณต้องผ่าน ตัวอย่างข้างต้นคือบวกหรือลบขั้นตอนหลักที่ผลิตภัณฑ์ออนไลน์ต้องเผชิญ

การประยุกต์ใช้วิธีการนี้กว้างขวางมาก Kanban ใช้สำหรับการดำเนินโครงการ การจัดการการขาย สายการผลิต การพัฒนาไอที และแม้แต่การจัดระเบียบชีวิตของคุณเอง

ขออภัยที่ขัดจังหวะการอ่าน เข้าร่วมช่องโทรเลขของฉัน การประกาศบทความใหม่ๆ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ดิจิทัล และแนวทางการเติบโต ทั้งหมดนี้รวมอยู่ที่นี่แล้ว กำลังคอยคุณอยู่! มาต่อกัน...

หลักการคัมบัง

• การแสดงงานด้วยสายตา งานทั้งหมดจะต้องนำเสนอในรูปแบบการ์ดและสะท้อนให้เห็นบนกระดาน การอัปเดตสถานะของงานเป็นสิ่งสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น หากนักพัฒนาเตรียมโค้ดและส่งไปทดสอบ การ์ดงานควรไปที่คอลัมน์ที่เหมาะสม ดังนั้นสมาชิกในทีมจึงสามารถดูว่างานอยู่ในขั้นตอนใดได้ตลอดเวลา
• ข้อจำกัดของคอลัมน์ WIP (งานระหว่างดำเนินการหรืองานที่ทำพร้อมกัน) ในแต่ละขั้นตอนของการผลิต เพื่อให้แน่ใจว่าระบบจะไม่ "ขัดขวาง" จากโฟลว์ของงานไม่ช้าก็เร็ว จำเป็นต้องกำหนดข้อจำกัด ตัวอย่างเช่น บนกระดานคัมบังด้านบนในคอลัมน์การวิเคราะห์ (การวิเคราะห์) เรามีคนทำงาน 2 คนและพวกเขาสามารถจัดการงานได้ไม่เกิน 2 งาน ไม่มีประโยชน์ที่จะโหลดงานเพิ่ม เนื่องจากขั้นตอนต่อๆ ไปของระบบจะไม่ได้ใช้งาน ข้อจำกัดของคอลัมน์จะถูกเลือกโดยเชิงประจักษ์
• มุ่งเน้นไปที่งานที่ยังไม่บรรลุผล เมื่อพิจารณางานต่างๆ บนกระดาน ก่อนอื่นให้ใส่ใจกับงานที่ "ค้าง" อยู่ในคอลัมน์ใดคอลัมน์หนึ่ง หากขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งใช้เวลาสำหรับคุณมากที่สุด ให้ลองแจกจ่ายทรัพยากรใหม่หรือเพิ่มบุคคล หากเป็นไปได้
• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง. เมื่อคุณปรับสมดุลโหลดในระบบแล้ว คุณจะตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดได้ง่ายขึ้น วัดรอบเวลา (ระยะเวลาที่งานค้างในคอลัมน์แยกต่างหาก และระยะเวลานับจากช่วงเวลาที่งานเข้าสู่ To do จนกระทั่งปล่อย Done) เปลี่ยนโหลดในระบบและลดเวลาที่ใช้ในการดำเนินการทุกขั้นตอนให้เสร็จสิ้น
• ใส่ใจในรายละเอียด ตัวอย่างเช่น หากโค้ดที่นักพัฒนาเขียนเป็นระยะๆ ไม่ผ่านการทดสอบและถูกส่งกลับมาเพื่อการแก้ไข อาจมีตัวเลือกในการปรับปรุงคุณภาพการพัฒนาเพื่อให้ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นได้รับการทดสอบ

แนวทางคัมบังอาจดูเป็นอุดมคติ แต่ฉันขอรับรองกับคุณว่าหลักการของมันจะให้ผลลัพธ์ ก่อนอื่น คุณต้องปรับวิธีการให้เข้ากับสถานการณ์ของคุณ จากนั้นจึงขัดเกลาระบบ

เครื่องมือคัมบัง

หรือจะดูแลรักษาบอร์ดคัมบังได้ที่ไหน

• ตาราง Excel
• กระดานพร้อมสติ๊กเกอร์
• แฟนตาซีอีกเรื่อง...

ที่จริงแล้วมีตัวเลือกมากมาย คุณสามารถ google และรับแรงบันดาลใจได้ สิ่งสำคัญคือคุณมีบอร์ดนี้และผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการสามารถเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับงานต่างๆ ในขณะนี้

ตัวอย่างของบอร์ดคัมบัง

นี่คือกระดานที่แขวนอยู่บนผนัง โดยแต่ละงานจะสะท้อนอยู่บนกระดาษโน้ต

หรืออาจเป็นบริการคลาวด์เช่น Trello

มีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับเครื่องมือและตัวเลือกที่จะใช้ในงานของคุณ แต่นี่เป็นเรื่องของรสนิยมเป็นส่วนใหญ่ เพียงลองใช้วิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกันและเลือกตัวเลือกที่คุณชอบที่สุด ประเด็นก็คือการเริ่มใช้คัมบัง และอย่าติดอยู่กับการใช้กระดานที่สวยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ความคิดเห็นของฉันคือ: สำหรับการระดมความคิดหรือการทำงานกับเคสแบบออฟไลน์ กระดานธรรมดาที่มีสติ๊กเกอร์ก็ใช้งานได้ดี แต่สำหรับงานประจำวัน แน่นอนว่าคุณต้องใช้โซลูชันคลาวด์ เช่น Jira, Kanbantool, Trello ฯลฯ ในนั้น ทั้งทีมสามารถเพิ่มความคิดเห็นในงาน ย้ายงานตามคอลัมน์ และอื่นๆ อีกมากมาย

ความแตกต่าง/ความคิด

ถ้าเราพูดถึงผลิตภัณฑ์อินเทอร์เน็ต Kanban ก็ใช้งานได้ช่วยและปรับปรุง แต่มีข้อกังวลหรือความแตกต่างหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณา

• เป็นไปได้มากว่าการแนะนำขีดจำกัด WIP ในคอลัมน์อาจทำให้ทีมผู้บริหารโครงการหวาดกลัวเล็กน้อย ท้ายที่สุดแล้ว คุณจะทราบได้อย่างไรว่านักพัฒนาหรือผู้ทดสอบสามารถแก้ไขได้ไปพร้อมๆ กันกี่งาน จะเป็นอย่างไรถ้าเราแนะนำข้อจำกัดแต่พวกเขาก็ทำใจให้สบายล่ะ?

เห็นไหมว่าถ้าคนมีภาระไม่เต็มที่ก็ไม่เลว เขาสามารถศึกษาและวิเคราะห์งานที่ทำ ค้นหาข้อบกพร่องและแก้ไข หรือแม้แต่พักผ่อน นอกจากนี้คุณยังสามารถช่วยเหลือเพื่อนของคุณจากส่วนอื่น ๆ ของกระบวนการ (คอลัมน์) โดยมีรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

• ตามที่กูรูของ Kanaban กล่าว ระบบนี้ทำงานได้ดีในทีมข้ามสายงาน อะไรทำนองนั้นถ้าคุณไม่มีอะไรทำก็ไปช่วยเพื่อนร่วมงาน จริงอยู่ เพื่อที่จะรวบรวมทีมที่นักพัฒนาสามารถเป็นผู้ทดสอบและในทางกลับกัน และสถาปนิกระบบจะช่วยนักออกแบบ คุณจะต้องใช้เงินจำนวนมาก และมันก็คุ้มค่าหรือไม่?

แน่นอนว่าเป็นเรื่องดีเมื่อสมาชิกในทีมเรียนรู้จากกันและกันและสามารถช่วยเหลือได้ในทางใดทางหนึ่งหากมีอะไรเกิดขึ้น แต่เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขนี้ จำเป็นต้องมีทีมเล็กๆ ที่ชอบนั่งอยู่ใกล้ๆ และสื่อสารกันตลอดเวลา ในโครงการขนาดใหญ่ เป็นการยากที่จะจำลองการแลกเปลี่ยนประสบการณ์เช่นนี้

ดังนั้น ฉันจึงมีแนวโน้มที่จะฝึกฝนทักษะของตัวเองมากขึ้นหากฉันมีช่วงเวลาที่เงียบสงบ ดูสิ่งที่คุณทำ คิดว่าจะปรับปรุงได้อย่างไร อ่านบทความที่เป็นประโยชน์ คนคือสิ่งมีชีวิต ไม่ใช่ฟันเฟืองในสายพานลำเลียง

ทั้งหมด

เราได้ดูวิธีการคัมบังแล้ว และตอนนี้ ฉันหวังว่าคุณจะเข้าใจวิธีนำไปใช้ในโครงการของคุณ พยายามแบ่งกระบวนการของคุณออกเป็นขั้นตอนหลักและปรับระบบให้เหมาะสมตามความรู้ที่ได้รับ

คุณเคยพยายามรวบรวมกลุ่มคนเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือเปิดตัวโครงการหรือไม่? โบนัส: กำหนดเวลาที่จำกัด งานด้านเทคนิคปริมาณมาก และลูกค้าที่ดื้อรั้น เกิดขึ้น? ถ้าใช่ คุณก็ไม่ต้องอ่านต่ออีกต่อไป

การบริหารทีมไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในโลกดิจิทัล มีความจำเป็นต้องจัดระเบียบงานเพื่อให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์อยู่ในระดับสูง ตรงต่อเวลา ทีมมีความสะดวกสบาย และลูกค้าพึงพอใจ สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง

ไม่มียาวิเศษใดที่จะแก้ปัญหาทั้งหมดได้ในคราวเดียว แต่มีวิธีการและระบบที่สามารถช่วยให้กระบวนการง่ายขึ้นได้ หนึ่งในนั้นคือคัมบัง

คัมบังคืออะไร

Kanban เป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการพัฒนาและเป็นส่วนหนึ่งของปรัชญาความคล่องตัว มันขึ้นอยู่กับแถลงการณ์เพื่อการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile

ประกาศการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile

เป้าหมายของ Kanban คือการได้รับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและมีคุณภาพสูงตรงเวลา เรามาดูวิธีการบรรลุเป้าหมายนี้กัน

Kanban เริ่มต้นด้วยการแสดงภาพเพื่อให้ทีมมองเห็นกระบวนการทำงาน ในการดำเนินการนี้ให้ใช้กระดานพิเศษและชุดการ์ดหรือสติ๊กเกอร์

คณะกรรมการเป็นองค์ประกอบบังคับสำหรับระเบียบวิธีแบบคล่องตัว มันอยู่ใน Scrum และอยู่ใน Kanban ด้วย สมาชิกในทีมแต่ละคนสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาและสามารถดูว่างานอยู่ในขั้นตอนใด

กระดานอาจเป็นของจริงหรือเสมือนก็ได้: คุณสามารถใช้กระดานไม้ก๊อกธรรมดาหรือโปรแกรมเช่น Trello

บอร์ด Kanban เป็นเครื่องมือสากลที่สามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกระบวนการใดๆ และนำไปใช้ได้ในทุกพื้นที่ เช่น ทำรายการสิ่งที่ต้องทำ

ก่อนอื่นคุณต้องวิเคราะห์กระบวนการทำงานและแบ่งบอร์ดออกเป็นคอลัมน์ที่สะท้อนขั้นตอนการสร้างผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น สำหรับกระบวนการสร้างโครงการไอที ขั้นตอนอาจเป็นดังนี้:

ชื่อคอลัมน์สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับโปรเจ็กต์ แต่สิ่งสำคัญคือต้องรักษาให้สอดคล้องกัน คณะกรรมการควรสะท้อนถึงกระบวนการสร้างมูลค่าอย่างเต็มที่ ซึ่งในภาษาคัมบังเรียกว่าการไหล

การ์ดคัมบังเป็นงานที่ทีมเคลื่อนที่ไปทั่วกระดานขึ้นอยู่กับสถานะของพวกเขา สามารถเปลี่ยนจำนวนการ์ดได้ เขียนชื่องานลงบนการ์ดหรือสติกเกอร์แล้วติดไว้ที่ตอนต้นของกระดาน

ด้วยความช่วยเหลือของบอร์ดคัมบัง ทีมสามารถจัดการหลายโครงการพร้อมกันได้ โดยใช้การ์ดที่มีสีต่างกัน: สีเดียว - หนึ่งโครงการ

การแสดงภาพช่วยได้อย่างไร

เป็นไปได้ที่จะได้ผลลัพธ์ตรงเวลาหากคุณควบคุมปริมาณงาน เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณต้องจำกัดจำนวนงาน

คอลัมน์หนึ่งของกระดานคัมบังประกอบด้วยงานจำนวนมากพร้อมกันตามที่ทีมทำเสร็จจริงภายในกรอบเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ในสถานะ "การออกแบบ" จะมีงานได้ไม่เกินสองงานในแต่ละครั้ง และในคอลัมน์ "การทดสอบ" มีเพียงงานเดียวเท่านั้น ทีมงานเลือกหมายเลขตามความสามารถ

ตัวอย่าง

นักพัฒนายังทำงานปัจจุบันไม่เสร็จ แต่เขาได้รับงานต่อไปแล้ว เขาไม่มีเวลาและทำให้งานทั้งหมดช้าลง

สารละลาย:หยุดส่งมอบงานให้กับการพัฒนาและให้เวลาโปรแกรมเมอร์เพื่อทำงานให้เสร็จ

สิ่งสำคัญคือต้องหาสมดุล: เลือกจังหวะการทำงานที่สะดวกสำหรับทีมและไม่ส่งผลเสียต่อกำหนดเวลาของโครงการ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ Kanban จะคำนึงถึงเวลาที่เสร็จสมบูรณ์ของแต่ละงาน วิธีนี้ทำให้ทีมงานเข้าใจสิ่งที่ใช้เวลามากกว่าและสิ่งไหนใช้เวลาน้อยกว่าและสามารถจัดระเบียบงานได้อย่างถูกต้อง

ตัวอย่าง

ความยากลำบากเกิดขึ้นในขั้นตอนการทดสอบผลิตภัณฑ์ และต้องใช้เวลามากขึ้น

สารละลาย:ค้นหาว่าส่วนไหนของงานสามารถทำได้เร็วขึ้นโดยไม่สูญเสียคุณภาพ หรือพนักงานที่ว่างและจะช่วยผู้ทดสอบ

กระบวนการทั้งหมดจะสะท้อนให้เห็นบนกระดาน และทีมงานจะวิเคราะห์และกำจัดจุดอ่อน ในคัมบังจะเรียกว่า การควบคุมการไหล.

หากต้องการใช้คัมบัง แค่แขวนกระดานพร้อมการ์ดอย่างเดียวไม่เพียงพอ ทีมงานจะต้องรู้กฎกติกาในการทำงาน

นอกจากนี้ยังเกี่ยวกับความโปร่งใสของกระบวนการด้วย เมื่อผลงานปรากฏให้เห็นและผลลัพธ์ก็ชัดเจนสำหรับทุกคน

ความสามัคคี การปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง และการพัฒนาพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ ทีมงานในคัมบังเป็นกลไกเดียว หากมีใครล้มเหลวแสดงว่ามีสาเหตุทั่วไปเกิดขึ้น งานได้รับการวางแผนไว้บนกระดาน โดยสามารถมองเห็นกระบวนการทั้งหมดได้ เพื่อให้ทุกคนสามารถเห็นการมีส่วนร่วมและคุณค่าของตนเองต่อโครงการ

Kanban ผสมผสานหลักการของวิธีการแบบ Agile เข้ากับการคิดแบบ Lean ไม่มีกฎเกณฑ์ที่ยากหรือการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง แต่มีหลักการที่คุณวางใจได้

วิธีที่จะไม่สับสนระหว่าง Kanban และ Scrum

Kanban มักจะสับสนหรือสับสนกับ Scrum ระเบียบวิธีแบบ Agile เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นกับคุณ เรามาดูกันว่าความแตกต่างหลักคืออะไร

สครัมเป็นวิธีการจัดการโครงการที่ยืดหยุ่นและ คัมบัง- วิธีการปรับปรุงวิธีการใด ๆ

ไม่มีการประชุม

ต้องมีจุดเริ่มต้น

ทีมที่มีโปรไฟล์แคบสามารถทำงานได้

การเปลี่ยนแปลงที่สม่ำเสมอและราบรื่น

ไม่มีการแบ่งบทบาทในทีม

มีการประชุม

ไม่จำเป็นต้องมีจุดเริ่มต้น

ทีมงานได้นำ Scrum ไปใช้แล้ว แต่ต้องการปรับปรุงกระบวนการต่อไป นี่คือจุดที่ Kanban มีประโยชน์อีกครั้ง

ไม่ว่าทีมจะใช้วิธีการพัฒนาแบบใด แต่ในการใช้ Kanban คุณต้องมีจุดเริ่มต้น

วิธีการใช้งาน Kanban

หากคุณตัดสินใจใช้คัมบัง คุณจะต้องอดทนและเรียนรู้การมีวินัยในตนเอง คุณไม่ควรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และนำแนวทางปฏิบัติทั้งหมดไปปฏิบัติในคราวเดียว Kanban เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและราบรื่น คุณอาจไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือทั้งหมดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

มาสรุปกัน

ตอนนี้คุณรู้แล้วว่าระบบ Kanban คืออะไร แตกต่างจาก Scrum อย่างไร และสามารถนำมาใช้ได้อย่างไร และเราพร้อมที่จะตรวจสอบทุกอย่างในการดำเนินการ ทฤษฎีเป็นสิ่งที่ดี แต่ต้องฝึกฝน และเป็นการดีกว่าที่จะฝึกฝนโดยไม่ต้องกลัวว่าการเคลื่อนไหวผิดเพียงครั้งเดียวอาจส่งผลเสียต่อการฝึกฝนของคุณได้ ดังนั้นซึ่งจะยกระดับคุณในการจัดการโครงการ คุณจะสามารถนำระบบ Agile ไปใช้ในงานของคุณได้ และมั่นใจในผลลัพธ์