ระบบคัมบัง: การจัดการโครงการอัจฉริยะ ระเบียบวิธีคัมบังในการจัดการโครงการ

ฉันจะเขียนบทความหลายบทความเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาแบบ Agile แบบใหม่ Kanban (การพัฒนา Kanban) เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการประชุม Scandinavian Agile Conference 2009 ซึ่งฉันจะจัดทำรายงานฉบับหนึ่ง (ยังไงก็ตาม ฉันขอเชิญทุกคนเข้าร่วม การประชุม).
วันนี้ฉันเผยแพร่บทความแรก
วัตถุประสงค์หลักของบทความแรกคือการอธิบายพื้นฐานของ Kanban ให้ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: มันคืออะไร แตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่น ๆ อย่างไร และเหตุใดจึงจำเป็น
ฉันยังอยากจะรวบรวมคำถามและข้อสงสัยต่างๆ ไว้ในความคิดเห็นให้มากที่สุดเพื่อตอบในบทความต่อๆ ไป ดังนั้นเขียนอะไรก็ได้ที่คุณไม่เข้าใจหรือสิ่งอื่นใดที่คุณอยากรู้เกี่ยวกับ Kanban
ฉันไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญมากนักในวิธีการใหม่นี้ แต่ภายในทีม เรามาที่ Kanban ด้วยตัวเราเอง และผ่านขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจาก SCRUM ไปสู่ ​​Kanban อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเราจึงมีประสบการณ์เชิงปฏิบัติ

ก่อนอื่นฉันจะเขียนเกี่ยวกับที่มาของคำนี้ คัมบัง.

คำนี้มาถึงเราจากญี่ปุ่นเนื่องจากระบบการผลิตของโตโยต้าซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในวงแคบ ฉันต้องการให้ผู้คนจำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้อ่านเกี่ยวกับระบบนี้และหลักการพื้นฐานที่ฝังอยู่ในระบบนี้ เช่น การผลิตแบบลีน การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การให้ความสำคัญกับลูกค้า ฯลฯ หลักการทั้งหมดนี้อธิบายไว้ในหนังสือ The Toyota Production System ของ Taiichi Ohno ซึ่งได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซีย

คำว่า Kanban มีการแปลตามตัวอักษรว่า “Kan” หมายถึง มองเห็นได้ มองเห็นได้ และ “ban” หมายถึง การ์ดหรือกระดาน
ที่โรงงานของโตโยต้า บัตรคัมบังจะถูกใช้ทุกที่เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้คลังสินค้าและพื้นที่ทำงานยุ่งวุ่นวายด้วยชิ้นส่วนอะไหล่ที่สร้างไว้ล่วงหน้า ตัวอย่างเช่น ลองนึกภาพการติดตั้งประตูบน Toyota Corolla คุณมีประตู 10 บานใกล้ที่ทำงานของคุณ คุณติดมันทีละอันกับรถใหม่และเมื่อเหลือประตูอีก 5 ประตูในชุด คุณจะรู้ว่าถึงเวลาต้องสั่งประตูใหม่ คุณหยิบการ์ดคัมบัง เขียนคำสั่งประตู 10 บาน แล้วนำไปให้คนทำประตู คุณรู้ว่าเขาจะทำมันทันเวลาที่คุณจะวิ่งออกไปจากประตูทั้ง 5 ที่เหลือ และนั่นคือสิ่งที่จะเกิดขึ้น - เมื่อคุณติดตั้งประตูสุดท้าย ประตูใหม่จำนวน 10 บานก็จะมาถึง และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นตลอดเวลา - คุณสั่งประตูใหม่เมื่อคุณต้องการเท่านั้น
ตอนนี้ลองจินตนาการว่าระบบดังกล่าวทำงานทั่วทั้งโรงงาน ไม่มีโกดังไหนที่สามารถเก็บอะไหล่ได้นานเป็นสัปดาห์หรือเป็นเดือน ทุกคนทำงานตามคำขอเท่านั้นและผลิตอะไหล่ได้มากเท่าที่ต้องการ หากจู่ๆ มีคำสั่งซื้อมากขึ้นหรือน้อยลง ระบบจะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย

วัตถุประสงค์หลักของบัตร Kanban ในระบบนี้คือเพื่อลดจำนวน "งานระหว่างดำเนินการ" (งานระหว่างดำเนินการ)
ตัวอย่างเช่น สายการผลิตทั้งหมดอาจมีการ์ดประตู 10 ใบที่ปันส่วนให้ ซึ่งหมายความว่าในเวลาใดก็ตามจะมีประตูสำเร็จรูปไม่เกิน 10 ประตูในบรรทัด เมื่อใดจึงจะสั่งประตูใหม่ได้ และงานของผู้ติดตั้งจะอยู่ที่เท่าไร มีเพียงเขาเท่านั้นที่รู้ความต้องการของเขา และมีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถสั่งซื้อกับผู้ผลิตประตูได้ แต่เขาจะจำกัดอยู่ที่ 10 คนเสมอ
วิธีการผลิตแบบลีนนี้ถูกคิดค้นขึ้นที่โตโยต้า และปัจจุบันบริษัทผู้ผลิตหลายแห่งทั่วโลกกำลังนำวิธีดังกล่าวไปใช้หรือได้นำไปใช้แล้ว

แต่ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการผลิต ไม่ใช่การพัฒนาซอฟต์แวร์
การพัฒนา Kanban ที่เกี่ยวข้องกับซอฟต์แวร์คืออะไร และแตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น SCRUM หรือ XP อย่างไร

ขั้นแรก คุณต้องเข้าใจทันทีว่า Kanban ไม่ใช่กระบวนการเฉพาะ แต่เป็นระบบของค่านิยม เช่นเดียวกับ SCRUM กับ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่มีใครบอกคุณว่าต้องทำอย่างไรทีละขั้นตอน
ประการที่สอง Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยวลีง่ายๆ เพียงวลีเดียว - “ลดงานระหว่างดำเนินการ (งานระหว่างทำ)”.
ประการที่สาม Kanban เป็นวิธีการที่ “ยืดหยุ่น” มากกว่า SCRUM และ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่เหมาะกับทุกทีมหรือทุกโครงการ และยังหมายความว่าทีมจะต้องพร้อมที่จะทำงานอย่างคล่องตัวมากกว่าแม้แต่ทีมที่ใช้ SCRUM และ XP

ความแตกต่างระหว่าง Kanban และ SCRUM:
- ใน Kanban ไม่มีกล่องเวลาสำหรับสิ่งใดๆ (ทั้งงานหรือการวิ่ง)
- ใน Kanban มีงานมากขึ้นและน้อยลง
- ใน Kanban การประมาณกำหนดเวลาสำหรับงานเป็นทางเลือกหรือไม่บังคับเลย
- ใน Kanban ไม่มี "ความเร็วของทีม" และพิจารณาเฉพาะเวลาเฉลี่ยในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น

ทีนี้ลองดูรายการนี้แล้วคิดว่า จะเหลืออะไรอยู่ในระเบียบวิธีแบบ Agile หากเราลบการวิ่งระยะสั้นออก เพิ่มขนาดของงาน และหยุดการวัดความเร็วของทีม ไม่มีอะไร?
เราจะพูดถึงการควบคุมการพัฒนาได้อย่างไร ถ้าเราลบเครื่องมือควบคุมหลักออกไป เช่น กำหนดเวลา ความเร็วในการทำงาน และความเร็ว สำหรับฉัน คำถามนี้เกือบจะสำคัญที่สุด
ผู้จัดการมักจะคิดถึงการควบคุมและพยายามที่จะได้รับมัน แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วพวกเขาไม่เคยมีมันเลยก็ตาม การควบคุมการพัฒนาโดยผู้จัดการเป็นเพียงนิยาย หากทีมไม่ต้องการทำงาน ไม่ว่าคุณจะควบคุมมันอย่างไร โครงการก็จะล้มเหลว
หากทีมสนุกกับงานและทำงานอย่างเต็มที่ ก็ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม มีแต่จะรบกวนและเพิ่มต้นทุนเท่านั้น
ตัวอย่างเช่น ปัญหาที่รู้จักกันดีของ SCRUM คือค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการอภิปราย การประชุม และการเสียเวลาอย่างมากที่ทางแยกของการวิ่ง (เมื่อใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งวันในการปิดการวิ่งหนึ่งครั้ง จากนั้นหนึ่งวันในการเปิดการวิ่งใหม่ และ หากการวิ่งคือ 2 สัปดาห์ 2 วันจาก 2 สัปดาห์ก็จะเท่ากับ 20% ถือว่าแย่มาก) เป็นผลให้เกือบ 30-40% ของเวลาในการใช้ SCRUM ถูกใช้ไปกับการรักษากระบวนการเอง - ในการประชุมรายวัน, ในเวิร์กช็อป 5%, การย้อนหลังการวิ่ง ฯลฯ สามสิบ%!

การพัฒนา Kanban แตกต่างจาก SCRUM โดยเน้นที่งานเป็นหลัก หากใน SCRUM จุดสนใจหลักของทีมคือการประสบความสำเร็จในการวิ่ง (เราต้องยอมรับว่านี่เป็นเรื่องจริง) งาน Kanban จะต้องมาก่อน
ไม่มีการวิ่ง ทีมทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ การปรับใช้งานเสร็จสิ้นเมื่อพร้อม การนำเสนอผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ - เช่นกัน ทีมไม่ควรประมาณเวลาในการทำงานให้เสร็จ เนื่องจากสิ่งนี้ไม่สมเหตุสมผลและมักจะผิดเสมอตั้งแต่เริ่มต้น
ถ้าผู้จัดการทีมเชื่อใจทีมงาน แล้วทำไมต้องประมาณเวลาด้วย? งานของผู้จัดการคือการสร้างกลุ่มงานที่จัดลำดับความสำคัญ และงานของทีมคือทำงานให้เสร็จสิ้นจากกลุ่มนั้นให้ได้มากที่สุด ทั้งหมด. ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม สิ่งที่ผู้จัดการต้องการคือการเพิ่มงานลงในกลุ่มนี้หรือเปลี่ยนลำดับความสำคัญ นี่คือวิธีที่เขาจัดการโครงการ

ทีมงานใช้กระดานคัมบังในการทำงาน ตัวอย่างเช่น อาจมีลักษณะเช่นนี้ (ถ่ายแล้ว):

คอลัมน์จากซ้ายไปขวา:

เป้าหมายโครงการ:
คอลัมน์เสริมแต่มีประโยชน์ คุณสามารถวางเป้าหมายโครงการระดับสูงไว้ที่นี่เพื่อให้ทีมสามารถเห็นเป้าหมายเหล่านั้นและทุกคนก็รู้เกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น "เพิ่มความเร็ว 20%" หรือ "เพิ่มการรองรับสำหรับ Windows 7"

คิวงาน:
นี่คือที่จัดเก็บงานและพร้อมที่จะเริ่มงาน งานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดสูงสุดจะถูกดำเนินการเสมอ และการ์ดจะถูกย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนาการออกแบบ:
คอลัมน์นี้และคอลัมน์ที่เหลือจนถึง "เสร็จสมบูรณ์" อาจเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจาก เป็นทีมที่ตัดสินใจว่าขั้นตอนใดที่งานต้องผ่านเพื่อให้ได้สถานะ "เสร็จสมบูรณ์"
ตัวอย่างเช่น คอลัมน์นี้อาจมีงานที่โค้ดหรือการออกแบบอินเทอร์เฟซยังไม่ชัดเจนและอยู่ระหว่างการสนทนา เมื่อการอภิปรายเสร็จสิ้น งานจะย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนา:
ที่นี่งานจะค้างจนกว่าการพัฒนาคุณลักษณะจะเสร็จสิ้น เมื่อเสร็จแล้วจะย้ายไปคอลัมน์ถัดไป
หรือหากสถาปัตยกรรมไม่ถูกต้องหรือแม่นยำ ก็สามารถส่งคืนงานไปยังคอลัมน์ก่อนหน้าได้

การทดสอบ:
งานอยู่ในคอลัมน์นี้ขณะที่กำลังทดสอบ หากพบข้อผิดพลาด ข้อผิดพลาดจะถูกส่งกลับไปยังการพัฒนา ถ้าไม่อย่างนั้นก็เดินหน้าต่อไป

การปรับใช้:
ทุกโครงการมีการปรับใช้ของตนเอง สำหรับบางคน นี่หมายถึงการโพสต์ผลิตภัณฑ์เวอร์ชันใหม่บนเซิร์ฟเวอร์ และสำหรับบางคน นั่นหมายถึงเพียงการคอมมิตโค้ดไปยังพื้นที่เก็บข้อมูล

ที่เสร็จเรียบร้อย:
สติกเกอร์จะปรากฏเฉพาะเมื่องานทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์แล้วเท่านั้น

งานไหนก็มีงานด่วน.. วางแผนไว้หรือไม่แต่สิ่งที่จำเป็นต้องทำตอนนี้ ด้วยเหตุนี้ คุณสามารถจัดสรรสถานที่พิเศษได้ (ทำเครื่องหมายว่า “Expedite” ในภาพ) คุณสามารถใส่งานด่วนอย่างหนึ่งลงใน Expedite และให้ทีมเริ่มทำงานทันทีและทำให้มันเสร็จโดยเร็วที่สุด แต่งานดังกล่าวมีได้เพียงงานเดียวเท่านั้น! หากมีอันอื่นปรากฏขึ้นจะต้องเพิ่มลงใน "คิวงาน"

และตอนนี้สิ่งที่สำคัญที่สุด คุณเห็นตัวเลขใต้แต่ละคอลัมน์หรือไม่? นี่คือจำนวนงานที่สามารถอยู่ในคอลัมน์เหล่านี้พร้อมกันได้ ตัวเลขจะถูกเลือกแบบทดลองแต่เชื่อว่าควรขึ้นอยู่กับจำนวนนักพัฒนาในทีม
ตัวอย่างเช่น หากคุณมีโปรแกรมเมอร์ 8 คนในทีม คุณสามารถใส่หมายเลข 4 ลงในบรรทัด "การพัฒนา" ได้ ซึ่งหมายความว่าโปรแกรมเมอร์จะทำงานไม่เกิน 4 งานในเวลาเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะมีเหตุผลหลายประการในการ สื่อสารและแบ่งปันประสบการณ์ หากคุณใส่หมายเลข 2 ไว้ตรงนั้น โปรแกรมเมอร์ 8 คนที่ทำงานสองงานอาจรู้สึกเบื่อหรือเสียเวลามากเกินไปในการอภิปราย หากคุณตั้งค่าเป็น 8 ทุกคนจะทำงานของตัวเองและงานบางอย่างจะค้างอยู่บนกระดานเป็นเวลานาน แต่เป้าหมายหลักของ Kanban คือการลดเวลาที่ใช้ในการส่งงานตั้งแต่ต้นจนจบ พร้อมเวที
ไม่มีใครจะให้คำตอบที่แน่ชัดว่าขีดจำกัดเหล่านี้ควรเป็นเท่าใด แต่ก่อนอื่นให้ลองหารจำนวนนักพัฒนาด้วย 2 และดูว่ามันทำงานอย่างไรในทีมของคุณ ตัวเลขเหล่านี้สามารถปรับให้เหมาะกับทีมของคุณได้
“นักพัฒนา” ไม่เพียงแต่หมายถึงโปรแกรมเมอร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับคอลัมน์ "การทดสอบ" นักพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นผู้ทดสอบ เนื่องจาก การทดสอบเป็นความรับผิดชอบของพวกเขา

งานบนกระดานดังกล่าวไม่ใช่แค่งานเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่เรียกว่าคุณลักษณะการตลาดขั้นต่ำ ซึ่งก็คือคุณลักษณะที่สามารถ "ขาย" ให้กับลูกค้าได้
การทดสอบที่ดีสำหรับ MMF คือการถามตัวเองว่า “ฉันจะเขียนเกี่ยวกับฟีเจอร์นี้ในบล็อกของบริษัทหรือไม่?” ถ้าไม่ก็ไม่ใช่ MMF

บอร์ดที่มีขีด จำกัด ดังกล่าวมีอะไรใหม่และมีประโยชน์บ้าง?

ประการแรก การลดจำนวนงานแบบขนานจะช่วยลดเวลาดำเนินการของแต่ละงานได้อย่างมากไม่จำเป็นต้องสลับบริบทระหว่างงาน ติดตามเอนทิตีต่างๆ กำหนดเวลา ฯลฯ - ทำเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น ไม่จำเป็นต้องจัดการวางแผนการวิ่งและเวิร์คช็อป 5% เพราะ การวางแผนได้ดำเนินการไปแล้วในคอลัมน์ "คิวงาน" และงานโดยละเอียดของงานจะเริ่มต้นเมื่องานเริ่มดำเนินการเท่านั้น

ประการที่สอง ปลั๊กจะมองเห็นได้ทันทีตัวอย่างเช่น หากผู้ทดสอบไม่สามารถรับมือกับการทดสอบได้ ในไม่ช้าพวกเขาจะเติมคอลัมน์ทั้งหมดและโปรแกรมเมอร์ที่เสร็จสิ้นงานใหม่แล้วจะไม่สามารถย้ายไปยังคอลัมน์การทดสอบได้อีกต่อไป เนื่องจาก มันเต็มแล้ว จะทำอย่างไร? ตอนนี้เป็นเวลาที่ต้องจำไว้ว่า “เราเป็นทีม” และแก้ไขปัญหานี้ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมเมอร์สามารถช่วยผู้ทดสอบทำงานทดสอบให้เสร็จสิ้น จากนั้นจึงย้ายงานใหม่ไปยังพื้นที่ว่างเท่านั้น ซึ่งจะทำให้งานทั้งสองเสร็จเร็วขึ้น

ประการที่สาม คุณสามารถคำนวณเวลาในการทำงานโดยเฉลี่ยให้สำเร็จได้ เราสามารถทำเครื่องหมายบนการ์ดถึงวันที่ที่ถูกเพิ่มลงในคิวงาน จากนั้นวันที่เริ่มต้นและวันที่เสร็จสมบูรณ์ การใช้สามจุดนี้สำหรับงานอย่างน้อย 10 งาน คุณสามารถคำนวณเวลารอโดยเฉลี่ยในคิวงานและเวลาเฉลี่ยที่งานเสร็จสิ้นได้แล้ว และจากตัวเลขเหล่านี้ ผู้จัดการหรือเจ้าของผลิตภัณฑ์ก็สามารถคำนวณสิ่งที่ต้องการได้แล้ว

Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยกฎพื้นฐานสามข้อเท่านั้น:
1. เห็นภาพการผลิต
- แบ่งงานออกเป็นงาน เขียนแต่ละงานลงในการ์ดแล้ววางไว้บนผนังหรือกระดาน
- ใช้คอลัมน์ที่มีชื่อเพื่อแสดงสถานะของงานในการผลิต
2. จำกัด วีไอพี(งานระหว่างทำหรืองานที่ทำพร้อมๆ กัน) ในทุก ๆขั้นตอนการผลิต
3. วัดรอบเวลา(เวลาเฉลี่ยในการทำงานหนึ่งงานให้สำเร็จ) และ ปรับกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่องเพื่อลดเวลานี้

กฎเพียง 3 ข้อเท่านั้น!
ตัวอย่างเช่น ใน SCRUM มีกฎพื้นฐาน 9 ข้อ ใน XP - 13 และใน RUP แบบคลาสสิก - มากถึง 120 สัมผัสถึงความแตกต่าง

นี่คือที่ที่ฉันจะจบบทความแรกเกี่ยวกับคัมบัง
ฉันหวังว่าจะได้รับข้อเสนอแนะและความคิดเห็นของคุณตลอดจนข้อเสนอแนะสำหรับบทความในอนาคต

คัมบัง - มันคืออะไร? การ์ด Kanban มีข้อมูลที่น่าสนใจมากน้อยเพียงใด และวิธีการนี้ทำหน้าที่อะไรในการผลิต ในบทความเราจะอธิบายรายละเอียดกฎสำหรับการใช้คัมบังอย่างมีประสิทธิภาพและยังให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงร่างการใช้การ์ดที่เกี่ยวข้องโดยใช้ตัวอย่างเฉพาะ นอกจากนี้หลังจากทำความคุ้นเคยกับเนื้อหาแล้วคุณจะได้เรียนรู้ว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องใช้บอร์ด Kanban ในพื้นที่ใดนอกเหนือจากการผลิตขอแนะนำให้ใช้วิธีนี้และสิ่งที่สามารถใช้เป็นทางเลือกที่ดีได้

สาระสำคัญของแนวคิดและคุณสมบัติหลักของวิธีการ

วันนี้เราสามารถสังเกตแนวโน้มที่ชัดเจนต่อต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในการจัดเก็บสินค้าคงคลังซึ่งเป็นเหตุผลหลักในการจัดตั้งศูนย์การจัดการสินค้าคงคลัง "ทันที" ซึ่งรวมถึงระบบคัมบัง แปลจากภาษาญี่ปุ่น "kanban" แปลว่า "แท็ก", "ตรา" คำนี้ทำหน้าที่เป็นวิธีการให้ข้อมูลซึ่งได้รับอนุญาตหรือบ่งชี้สำหรับการผลิตหรือการยกเว้น (ถ่ายโอน) ผลิตภัณฑ์ในระบบดึง

ตัวเลือกที่นำเสนอสำหรับการถ่ายทอดข้อมูลช่วยให้คุณสามารถจัดการสายการผลิตแบบ Lean ได้อย่างเต็มที่ผ่านการใช้บัตรข้อมูลเพื่อโอนใบสั่งผลิตเฉพาะจากขั้นตอนถัดไปไปยังขั้นตอนก่อนหน้า

ผู้พัฒนาระบบการผลิตดังกล่าวคือ Toyota Motors ซึ่งอธิบายแนวคิดที่นำเสนอว่าเป็นหนึ่งในความพยายามแรกๆ ที่จะนำวิธีทันเวลาทันเวลาไปปฏิบัติจริง ตามระบบคัมบังการผลิตจะดำเนินการตามกฎต่อไปนี้: แผนกขององค์กรจะได้รับการจัดหาทรัพยากรในปริมาณที่กำหนดและตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้น

รายละเอียดกระบวนการ

รูปแบบของวิธีการที่นำเสนอนั้นง่ายมาก แต่มีผลกระทบอย่างมากต่อการจัดองค์กรของกระบวนการผลิต หลังจากจัดหาแผนกขององค์กรในแง่ของทรัพยากรแล้ว การคำนวณโดยละเอียดของปริมาณงานที่ต้องการที่กำลังดำเนินการซึ่งควรมาจากขั้นตอนสุดท้ายโดยตรง (ตามลำดับสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปคือขั้นตอนสุดท้ายของ กระบวนการ). ในทำนองเดียวกัน ตั้งแต่ขั้นตอนสุดท้าย จะมีการร้องขอไปยังขั้นตอนก่อนหน้าสำหรับปริมาณเฉพาะของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

ดังนั้นขนาดการผลิต ณ สถานที่หนึ่งจึงถูกสร้างขึ้นตามความต้องการในขั้นตอนการผลิตถัดไป เป็นเหตุผลที่ระหว่างแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิตสองขั้นตอนที่อยู่ในบริเวณใกล้เคียง จะมีการสร้างการเชื่อมต่อแบบสองประเภท:

1. ตั้งแต่ขั้นตอนที่ n ถึง n-1 จะมีการร้องขอจำนวนงานที่กำลังดำเนินการที่ต้องการ (“ดึง”)
2. ตั้งแต่ระยะที่ n-1 ถึงระยะที่ n ทรัพยากรวัสดุจะถูกส่งในปริมาณที่ต้องการ

เครื่องมือถ่ายโอนข้อมูล

เพื่อให้เข้าใจคัมบังได้ดีขึ้น - คืออะไรคุณควรเข้าใจว่าเครื่องมือในการส่งข้อมูลในระบบนี้เป็นการ์ดพิเศษซึ่งแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1. เครื่องมือที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสั่งผลิต ในการ์ดประเภทนี้ จะต้องระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิตในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการผลิตก่อน พวกเขาถูกส่งจากขั้นตอนที่ n ของการผลิตไปยังขั้นตอน n-1 และทำหน้าที่เป็นเหตุผลหลักในการพัฒนาโปรแกรมการผลิตสำหรับไซต์เหล่านี้
2. เครื่องมือการคัดเลือกประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณทรัพยากรวัสดุที่จำเป็น (ซึ่งอาจรวมถึงผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัสดุ ชิ้นส่วน ฯลฯ) ที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการประกอบครั้งก่อน การ์ดประเภทนี้จะแสดงปริมาณทรัพยากรที่ได้รับจริงในขั้นตอนที่ n ของกระบวนการผลิตตั้งแต่วันที่ n-1

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าบัตรสามารถหมุนเวียนได้ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างสาขาหรือองค์กรที่สนับสนุนความร่วมมืออีกด้วย

วิธีการใช้ Kanban ที่มีประสิทธิภาพ - คืออะไร?

Taiichi Ohno ประธานบริษัท Toyota Motor Corporation ได้พัฒนาหลักการหลายประการสำหรับการใช้บัตรคัมบังที่มีประสิทธิภาพสูงสุด:

• การดำเนินการครั้งต่อไปของกิจกรรมการผลิตจะลบปริมาตรของชิ้นส่วนที่ระบุโดยการ์ดออกจากการดำเนินการครั้งก่อน
• การดำเนินการผลิตที่อยู่ด้านหน้าดำเนินการตามการสร้างชิ้นส่วนตามปริมาณและลำดับที่ระบุไว้ในบัตรเฉพาะ
• ไม่มีส่วนใดที่สามารถสร้างได้หากไม่มีการ์ด ข้อกำหนดนี้ช่วยลดการผลิตมากเกินไปรวมถึงการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์มากเกินไป ดังนั้นปริมาณของการ์ดที่หมุนเวียนจะเท่ากับจำนวนสินค้าคงคลังสูงสุด
• บัตรคือการสั่งผลิตสินค้า (สินค้าจะแนบไปกับบัตรที่เกี่ยวข้องไม่ว่าในกรณีใด)
• ชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่องใดๆ ไม่สามารถส่งต่อไปยังกระบวนการดาวน์สตรีมได้ ข้อกำหนดนี้ช่วยให้การผลิตผลิตภัณฑ์ปราศจากข้อบกพร่องมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
• การลดจำนวนการ์ดจะเพิ่มระดับความไว ดังนั้นปัญหาที่มีอยู่จึงเกิดขึ้นและมีการควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพ

คุณสมบัติของการใช้บัตร

เมื่อปรากฎว่าการจัดการคัมบังดำเนินการตามรูปแบบบางอย่างซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้การ์ดพิเศษ ดังนั้นในระหว่างการใช้งาน จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพื่อให้มั่นใจถึงการมองเห็นที่สมบูรณ์และความปลอดภัยสูงสุดของระบบที่เป็นปัญหา: การสูญหายของไพ่ตลอดจนการผสมไพ่จะหมดไปโดยสิ้นเชิง

ผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้คุณเพิ่มผลผลิตสูงสุดให้กับระบบ Kanban บอร์ดของวิธีนี้ทำหน้าที่เป็นจุดรวบรวมสำหรับบัตรที่ใช้งานอยู่ เนื่องจากพนักงานมักจะใช้เครื่องมือที่แตกต่างกันหลายอย่างในที่ทำงาน ดังนั้นการ์ดที่ส่งไปยังผู้ผลิตจึงถูกวางไว้บนแผงควบคุม และเมื่อเครื่องมือการ์ดที่ได้รับใหม่ไปถึงช่อง "เริ่มต้น" การ์ดทั้งชุดที่มีหมายเลขชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องจะถูกถ่ายโอนเพื่อดำเนินการกระบวนการผลิตต่อไป

ประโยชน์ของการใช้วิธี Kanban - คืออะไร?

องค์กรที่ใช้งานจะได้รับทรัพยากรวัสดุรายวัน (และบ่อยครั้งหลายครั้งตลอดทั้งวัน) ทำให้สามารถอัปเดตสินค้าคงคลังการผลิตได้เต็มที่ประมาณ 100-300 ครั้งในระหว่างปี หากเราเปรียบเทียบ Kanban กับระบบเช่น MRP หรือ MAP ในกรณีนี้ การอัปเดตจะเกิดขึ้นบ่อยกว่าประมาณ 10 เท่า

ขอแนะนำให้ประเมินวิธีคัมบังด้วยตัวอย่างที่เผยให้เห็นข้อได้เปรียบที่แท้จริงเหนือวิธีอื่นที่มีประสิทธิผลน้อยกว่า ดังนั้น บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ส คอร์ปอเรชั่น จึงจัดหาทรัพยากรให้กับหนึ่งในโรงงานผลิตหลายแห่งสามครั้งต่อวันในปี พ.ศ. 2519 และในปี พ.ศ. 2526 - ทุก ๆ สิบนาที

Kanbans มักใช้ในการทำงานกับซูเปอร์มาร์เก็ต (สต็อกที่จัดทำขึ้นเป็นพิเศษเพื่อจุดประสงค์นี้) ดังนั้น ผู้บริโภคจึงส่งคัมบังที่เลือกไปยังซูเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งระบุตามที่ระบุไว้ข้างต้น ปริมาณของผลิตภัณฑ์ และซูเปอร์มาร์เก็ตจะโอนผลิตภัณฑ์ตามจำนวนที่ระบุไปให้เขา ในเวลาเดียวกัน ซูเปอร์มาร์เก็ตจะส่งคัมบังการเติมสินค้าให้กับซัพพลายเออร์ หลังจากนั้นซัพพลายเออร์จะโอนผลิตภัณฑ์ไปยังซูเปอร์มาร์เก็ต

องค์ประกอบพื้นฐานของวิธีการ

ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบคัมบังมีดังต่อไปนี้:

1. คอมเพล็กซ์ข้อมูลที่มีโครงสร้างไม่เพียงแค่การ์ดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตารางการผลิต การขนส่ง หรือการจัดหา รวมถึงแผนที่ทางเทคโนโลยีด้วย
2. คอมเพล็กซ์ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการควบคุมความต้องการและอย่างมืออาชีพ
3. คอมเพล็กซ์ที่ช่วยให้สามารถควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยรวม (TQM) และแบบเลือกสรร (Jidoka)
4. คอมเพล็กซ์ที่รับประกันการปรับระดับการผลิตอย่างสมบูรณ์

องค์ประกอบที่นำเสนอซึ่งใช้ร่วมกันทำให้สามารถบรรลุวงจรการผลิตที่สั้นที่สุด การหมุนเวียนของสินทรัพย์ในระดับสูง (รวมถึงสินค้าคงคลัง) ตลอดจนลดหรือลดต้นทุนการจัดเก็บสำหรับทั้งการผลิต และแน่นอน บรรลุคุณภาพสูงสุดของ สินค้าในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต

ข้อเสียของระบบและผลการใช้งาน

เช่นเดียวกับการพัฒนาใดๆ ระบบทันเวลาก็มีข้อเสียอยู่บ้าง ประการแรก มันเป็นความยากลำบากในการจัดการความสอดคล้องในระดับสูงระหว่างขั้นตอนการผลิตของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง

ประการที่สอง มีความเสี่ยงที่สำคัญของการหยุดชะงักในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามการวิเคราะห์โดยละเอียดของแนวปฏิบัติของโลกที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้วิธีการดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าระบบที่นำเสนอทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลงครึ่งหนึ่งและลดสินค้าคงคลังลง 8% โดยมีการเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและ ตามธรรมชาติแล้วจะเป็นการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าการใช้คัมบังไม่ได้สิ้นสุดที่กระบวนการผลิต ดังนั้น ระบบจึงถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในกิจกรรมสำนักงานและโครงการ ในการเขียนโปรแกรม (การพัฒนาคัมบังมีความซับซ้อนทั้งหมด) รวมถึงการบรรลุผลลัพธ์ส่วนบุคคล (คัมบังประเภทส่วนบุคคล)

สวัสดีตอนบ่าย

ความสนใจทางวิชาชีพประการหนึ่งของฉันในฐานะผู้ประสานงานทีมทดสอบคือวิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ ปัจจุบันสิ่งที่เรียกว่าวิธีการแบบ Agile โดยเฉพาะ Scrum และ Kanban กำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น “ผู้ฝึกสอน” ที่ไร้ศีลธรรมเล่นกับเงื่อนไขที่ “เกินจริง” การสัมมนาและการรับรอง (“Scrum master ที่ได้รับการรับรอง” “เจ้าของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการรับรอง” ฯลฯ) กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ในบทความและการฝึกอบรมที่ไร้ศีลธรรมส่วนใหญ่ วิธีการใดๆ จะถูกนำเสนอเสมือนกระสุนเงินวิเศษที่จะแก้ปัญหาการสื่อสารได้ทันทีและช่วยเหลือสมาชิกในทีมแต่ละคนจากการไร้ความสามารถทันที โดยทั่วไปมันจะช่วยคุณแก้ไขปัญหาของคุณได้อย่างแน่นอน ปีนี้ฉันกำลังเข้าเรียนหลักสูตรปริญญาโทที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเบลารุสด้วยปริญญาด้านเทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และฉันวางแผนที่จะพิจารณารายละเอียดข้อดีข้อเสีย รวมถึงข้อจำกัดของการบังคับใช้วิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่พบบ่อยที่สุด

ในกระบวนการทำงานฉันมักจะพบกับความเข้าใจผิดและการตีความเครื่องมือระเบียบวิธีไม่ถูกต้องการใช้ระเบียบวิธีที่ทันสมัยโดยไม่คำนึงถึงบริบท หลังจากอ่านบทความนี้แล้ว ฉันพบว่าปัญหานี้เกิดขึ้นทั่วโลกมากกว่าในระดับท้องถิ่น วันนี้ฉันขอเสนอให้ดูที่ Kanban ประวัติ หลักการพื้นฐาน และขอบเขตที่เป็นไปได้ของการประยุกต์

ประวัติความเป็นมาของคำนี้

คัมบังเป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่เริ่มใช้เกี่ยวข้องกับการผลิตในทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ 20 ที่โตโยต้า หลักการนี้อิงตามวิธีการผลิตสายพานลำเลียง รวมถึงความเร็วที่แตกต่างกันสำหรับการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการในการผลิต ฉันจะพยายามอธิบายด้วยนิ้วของฉัน ในการผลิตใดๆ จะต้องมีการผลิตหลัก (“สายพานลำเลียงหลัก”) และการผลิตเพิ่มเติม (“สายพานลำเลียงเพิ่มเติม”) อัตราการผลิตของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายถูกกำหนดโดยสายพานลำเลียงหลัก ในขณะที่สายพานลำเลียงเพิ่มเติมไม่สามารถเร่งอัตราการปล่อยผลิตภัณฑ์ได้ แต่สามารถชะลอความเร็วลงได้หากชิ้นส่วนที่ต้องการไม่ได้รับการปล่อยตรงเวลา

นอกจากนี้ ในระหว่างการผลิต อาจมีการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญได้ ตัวอย่างเช่นปรากฎว่าสถานีที่ผลิตกระจกด้านซ้ายผลิตได้ 20 ชิ้น และสถานีที่ผลิตกระจกด้านขวาผลิตได้ 10 ชิ้น ในขณะที่ในสายการประกอบมีรถยนต์ 15 คัน และกระจกทั้งสองประเภทมี 15 ชิ้น มีข้อขัดแย้งด้านเมตริก - การผลิตไม่ได้ลดลงในเชิงปริมาณ (สายพานลำเลียงเพิ่มเติมผลิตผลิตภัณฑ์ได้ตรงเวลา 30 รายการ) แต่การผลิตยังคงเสี่ยงต่อการหยุดทำงาน Kanban ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยแก้ไขปัญหานี้

ในรูปแบบที่ง่ายที่สุด Kanban มีกฎง่ายๆ สองข้อ:

• สถานีผลิตมีแผนการผลิตชิ้นส่วน (“Backlog”) แผนจะจัดเรียงตามลำดับความสำคัญ และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา (เช่น สถานีที่ผลิตกระจกด้านซ้ายมากเกินไปควรจะสามารถเปลี่ยนไปใช้กระจกด้านขวาโดยเร็วที่สุด)
• จำนวนงานที่ดำเนินการที่สถานีพร้อมกันนั้นมีจำกัด (เช่น สร้างกระจกได้ไม่เกินจำนวนที่กำหนดในเวลาเดียวกัน) ข้อจำกัดนี้จำเป็นต่อการควบคุมความเร็วของการผลิตที่สถานี เช่นเดียวกับความเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแผน

ปัจจุบันกาล

ล่าสุด Kanban ได้รับความนิยมอย่างมากในการผลิตซอฟต์แวร์ บางทีมพบว่าวิธีการนี้มีประโยชน์อย่างยิ่ง บางทีมใช้เป็น "ลัทธิการขนส่งสินค้า" จากประสบการณ์เชิงประจักษ์ของฉัน Kanban ล้วนทำงานได้ไม่ดีสำหรับทีมผลิตภัณฑ์ (อ่าน "ไปป์ไลน์หลัก") แต่ใช้งานได้ดีสำหรับทีมสนับสนุนเช่น:

• กลุ่มสนับสนุนซอฟต์แวร์ โดยที่ “แผน” ไม่สำคัญ แต่ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งสำคัญ
• ทีมทดสอบที่ทำงานแยกจากทีมพัฒนา
• บริการสนับสนุน;
• ตัวอย่างอื่นๆ ของ “อุตสาหกรรมที่ไม่จำเป็น”

ควรสังเกตว่า Kanban ทำงานได้ดีในสตาร์ทอัพที่ไม่มีแผนชัดเจน แต่กำลังทำงานอย่างแข็งขันในการพัฒนา ผมเสนอให้พิจารณาตัวอย่างการใช้ Kanban ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ ฉันขอโทษล่วงหน้าสำหรับภาพประกอบที่น่าเกลียด ลองจินตนาการถึงทีมของนักพัฒนาคนหนึ่งที่ทำงานในโครงการเล็กๆ แผนพัฒนา (Backlog) เรียงตามลำดับความสำคัญของชิ้นงาน โดยจำกัดทีมงานสำหรับงานในกระบวนการคือ 1 ชิ้น

ในการจัดการกระบวนการ ผู้จัดการโครงการสามารถ:

1. เปลี่ยนขีดจำกัดจำนวนงานในการทำงาน
2. เพิ่มงานที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่า (เช่น p0) เพื่อให้ดำเนินการโดยเร็วที่สุด

ในระหว่างขั้นตอนการทำงานอาจเกิดขึ้นได้ว่างานถูกบล็อก (โฮสติ้งพัง ยังไม่ได้ดาวน์โหลดเฟรมเวิร์กที่จำเป็น ฯลฯ) โดยทั่วไป งานที่ถูกบล็อกจะถูกส่งกลับไปยัง Backlog และเลือกงานใหม่ที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานและประเภทของทีม ขีดจำกัดอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลง ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาของเราสามารถวาดแบบฟอร์มลงทะเบียนและดูกระบวนการปรับใช้เซิร์ฟเวอร์ใหม่ไปพร้อมๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากเวลาทำงานให้เสร็จสิ้นน้อยกว่าที่กำหนด ผู้จัดการโครงการสามารถลดขีดจำกัดหรือเพิ่มทีมได้ ดังนั้น ด้วยการจัดการที่เหมาะสม Kanban จึงมอบความเร็วสูงสุดในการทำงานให้กับทีมที่กำหนด ความเร็วสูงสุดในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ช่วยลด "ต้นทุน" ในการสนับสนุนวิธีการดังกล่าว นั่นคือทั้งหมด! Kanban ไม่ใช่เรื่องง่ายเรียบง่าย มันง่ายมาก!

ข้อจำกัดของ Kanban เมื่อใช้ในทีมผลิตภัณฑ์ ได้แก่:

• วิธีการนี้ใช้ไม่ได้กับทีมขนาดใหญ่ (มากกว่า 5 คน)
• ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ Kanban ทำงานได้ไม่ดีกับทีมข้ามสายงาน เหล่านั้น. ต่างจาก Scrum ตรงที่การรวมการทดสอบและการพัฒนาไว้ในทีมเดียวเป็นเรื่องยาก แนวคิดที่ดีกว่าคือการแบ่งกระบวนการออกเป็น "สถานี" การพัฒนาและ "สถานี" ทดสอบ โดยมีผู้จัดการและงานที่ค้างอยู่แยกกัน
• เนื่องจากประวัติและข้อมูลเฉพาะ Kanban ไม่ได้มีไว้สำหรับการวางแผนระยะยาว

บทสรุป

โดยสรุป ฉันอยากจะเสริมว่าการเปรียบเทียบวิธีการใดๆ บนหลักการของ "ใครเจ๋งกว่า" นั้นไม่ได้ผลและไม่สร้างสรรค์ (Captain Obvious) วิธีการทั่วไปแต่ละวิธีมีข้อดี ข้อเสีย และข้อจำกัดในการใช้งานไม่มากก็น้อย นอกจากนี้ วิธีการแบบ Agile ยังให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมและประสบการณ์ของสมาชิกในทีมมากขึ้นอีกด้วย

หากมีความสนใจในหัวข้อนี้ผมจะพิจารณา Kanban อย่างละเอียดต่อไป ต่อไป ผมขอเสนอให้แยก Scrum และ RUP ออกเป็นชิ้นๆ และรูปภาพ

อย่างละเอียดและชัดเจนยิ่งขึ้นคุณสามารถดูได้

เมื่อใช้ระบบคัมบัง จะมีการควบคุมปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในโรงงาน คัมบังถูกเรียกว่าระบบการส่งสัญญาณของการผลิตแบบลีน เนื่องจากคัมบังควบคุมการผลิตอย่างเชี่ยวชาญพอๆ กับระบบประสาทและสมอง (ระบบการส่งสัญญาณระบบแรก) ควบคุมร่างกายมนุษย์ ประโยชน์หลักของระบบคัมบังคือการป้องกันการผลิตมากเกินไป วัตถุประสงค์ของระบบคัมบังคือการผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่ต้องการในปริมาณที่ต้องการและในเวลาที่เหมาะสมเท่านั้น

ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า "คัมบัง" แปลว่า "ป้าย" หรือ "เครื่องหมาย" Kanban เป็นการ์ดควบคุมที่ใช้ในการผลิตแบบดึง. นี่คือใบสั่งงานที่มาพร้อมกับผลิตภัณฑ์ใดๆ การ์ดดังกล่าวแต่ละใบจะติดอยู่กับชิ้นส่วนหรือชุดประกอบ โดยแจ้งว่าชิ้นส่วนนี้หรือชิ้นส่วนนั้นมาจากไหน และควรเคลื่อนย้ายไปที่ใดต่อไป ดังนั้น, Kanban คือระบบข้อมูลที่รวมโรงงานให้เป็นหนึ่งเดียว สร้างการเชื่อมต่อระหว่างกระบวนการต่างๆ และประสานกระแสคุณค่าตามความต้องการของลูกค้า

ดึงการผลิตและกำจัดของเสีย

ในระบบคัมบัง ในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้านี้ มีการผลิตชิ้นส่วนได้มากเท่ากับจำนวนชิ้นส่วนที่ถูกเอาออกโดยกระบวนการที่ตามมา หลังจากเสร็จสิ้นกระบวนการหนึ่งแล้ว ผู้ปฏิบัติงานจะถอดชิ้นส่วนออกจากกระบวนการก่อนหน้า พวกเขาใช้เวลาเท่าที่จำเป็นในเวลาที่ต้องการ สัญญาณการถอนตัวคือคำสั่งของผู้บริโภค เช่น ระบบการผลิตเรียกว่าการดึง.

ระบบดึงมีพื้นฐานมาจากแนวคิดของซูเปอร์มาร์เก็ต ในซูเปอร์มาร์เก็ต ลูกค้าซื้อสิ่งที่แสดงบนชั้นวาง ชั้นวางถูกเติมเต็มเมื่ออาหารและสินค้าขายหมด ในการผลิตแบบลดขั้นตอน วิธีการดึงจะตรงกันข้ามกับวิธีดัน ซึ่งปริมาณที่ผลิตจะขึ้นอยู่กับยอดขายที่คาดการณ์ไว้

ระบบดึงช่วยให้มีวิธีการผลิตที่ยืดหยุ่นมากขึ้น เพื่อให้คุณสามารถผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องการ ในปริมาณที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสม แนวทางนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไปซึ่งเป็นสาเหตุหลักของการสูญเสีย เป้าหมายสูงสุดในระบบดึงคือการบรรลุคัมบังเป็นศูนย์ เมื่องานที่กำลังดำเนินการถูกกำจัด กล่าวอีกนัยหนึ่ง คำสั่งซื้อของลูกค้าคือตัวกระตุ้นให้เกิดขั้นตอนการผลิตที่ต่อเนื่อง ตามหลักการแล้ว ในระบบดึง กระบวนการผลิตจะได้รับการปรับปรุงอยู่เสมอ

จะทำให้ระบบ Kanban ของคุณมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร?

Kanban จะถูกนำมาใช้ได้ดีที่สุดเมื่อบริษัทใช้งานอยู่แล้ว ระบบดึงและฝึกปฏิบัติการผลิตขนาดเล็ก ได้แก่ การไหล ผลิตภัณฑ์เดี่ยวและ การผลิตเซลล์. หากวิธีการเหล่านี้ใช้ได้ผล Kanban จะกลายเป็นระบบข้อมูลที่เซลล์ต่างๆ รวมตัวกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและกระบวนการต่างๆ จะสอดคล้องกันมากขึ้น หากใช้ Kanban ในบางแผนกเท่านั้น อาจเกิดความสับสนเนื่องจากความสับสนระหว่างแง่มุม "ดึง" และ "ผลักดัน" ของระบบการผลิต การใช้ระบบคัมบังช่วยให้เราสามารถระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดความสูญเสีย กล่าวคือ การผลิตมากเกินไป ในกรณีที่การนำระบบดึงไปใช้ไม่ใช่เป้าหมายเฉพาะของโรงงาน การแก้ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นเรื่องยากมาก หากความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทไม่สอดคล้องกัน (โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ตามฤดูกาล) และกระบวนการผลิตไม่น่าจะได้รับประโยชน์จากการผลิตในปริมาณน้อย การใช้ระบบคัมบังอาจไม่มีประสิทธิภาพและบางครั้งก็ไม่จำเป็น

เนื่องจากจำนวนคัมบังในระบบการดึงค่อยๆ ลดลง ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับเวลาการเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นเป็นอันดับแรก เพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ควรใช้วิธีการปรับปรุงทันที จากนั้นแท็คไทม์จะถูกเรียกคืน และขั้นตอนการผลิตขนาดเล็กแบบผสมสามารถควบคุมได้โดยใช้คัมบัง หากคุณไม่ใช้วิธีการที่ช่วยลดเวลาการเปลี่ยนแปลง โรงงานจะไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภคได้ และเป้าหมายหลักของการใช้ระบบคัมบังและการผลิตแบบดึงคือการตอบสนองอย่างเพียงพอต่อความผันผวนของความต้องการ

บริการอัตโนมัติ- นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญอีกประการหนึ่งของการผลิตแบบดึง การบำรุงรักษาสภาพการทำงานของเครื่องจักร การบำรุงรักษาตามปกติ ตลอดจนองค์ประกอบอื่นๆ ของการบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยรวม มีความสำคัญต่อการทำงานของระบบคัมบังให้ประสบความสำเร็จ

Kanban เป็นวิธีการจัดการด้วยภาพขั้นสูง ซึ่งความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวินัยของพนักงานและความเข้าใจในความสำคัญของโครงการริเริ่มที่วางไว้โดยระบบ 5S รากฐานที่แข็งแกร่งสำหรับความแข็งแกร่งของระบบการผลิตแบบดึงคือสถานที่ทำงานที่มองเห็นได้ สถานที่ทำงานที่ได้รับการจัดการอย่างดีเริ่มต้นด้วยการดำเนินการตามพื้นฐานของ 5ส และการรักษาสถานที่ทำงานให้เป็นระเบียบ ติดตั้งป้ายแขวน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ริเริ่มโดยพนักงานทุกคน

บูรณาการระบบคัมบังกับ MRP II

ปัญหาของการรวมระบบ Kanban เข้ากับ MRP II (ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ) มีการกล่าวถึงในหนังสือหลายเล่ม ดังนั้นเราจะไม่พูดถึงปัญหานี้ MRP II เป็นระบบคอมพิวเตอร์ที่ใช้ไม่มากนักเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ใช้เพื่อประเมินทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการผลิต กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขอบเขตการใช้งานของ MRP II คือการผลักดันการผลิต แม้ว่าบางบริษัทพยายามที่จะก้าวไปสู่การผลิตแบบดึงโดยการบูรณาการระบบ MRP และระบบคัมบัง หนังสือเล่มนี้จะตรวจสอบคัมบังในตัวเองว่าเป็นกลไกสำหรับการนำการผลิตแบบดึงที่แท้จริงไปใช้

“นำร่อง” หรือการนำระบบคัมบังไปใช้อย่างแพร่หลาย

สิ่งสำคัญมากคือต้องตัดสินใจว่าจะนำ Kanban ไปใช้อย่างไร ทุกที่หรือในหลายแผนก โปรดจำไว้ว่า Kanban คือระบบที่จัดกระบวนการทั้งหมดในโรงงานให้เป็นหนึ่งเดียว โดยเชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้า หากคุณเลือกที่จะนำ Kanban ไปใช้เฉพาะในแผนกไม่กี่แผนก ก็อาจลดผลกระทบโดยรวมและทำให้แนวคิดของระบบ Kanban เป็นกลางได้

อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะนำคัมบังไปใช้ในร้านค้าแต่ละแห่ง แม้ว่าจะไม่มีขั้นตอนการผลิตที่ต่อเนื่องก็ตาม ในกรณีนี้ Kanban จะช่วยระบุปัญหาในขั้นตอนการผลิต เมื่อจำนวนคัมบังที่ใช้งานลดลง เวลาการเปลี่ยนแปลงจะใช้เวลานานขึ้น การส่งมอบผลิตภัณฑ์เกิดความล่าช้า อุปกรณ์ไม่ได้ใช้งาน สินค้าคงคลังระหว่างการทำงานเพิ่มขึ้น ซึ่งทั้งหมดนี้ขัดขวางผลผลิตของผลิตภัณฑ์ ในกรณีเช่นนี้ คุณควรหันไปใช้วิธีการผลิตแบบลีนอื่นๆ: 5S, SMED, การบำรุงรักษาอัตโนมัติ และการจัดวางอุปกรณ์ที่เหมาะสมที่สุด เพื่อใช้การผลิตแบบเซลล์และสร้างการไหลแบบชิ้นเดียว นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ Kanban ที่จะเป็นสิ่งที่เป็นจริง: กลไกการสื่อสารที่จำเป็นในการรักษาการผลิตแบบดึง.

ในทางกลับกัน หากคุณได้ใช้หลัก 5ส การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการบำรุงรักษาแบบอัตโนมัติแล้ว และต้องการย้ายเพื่อดึงการผลิต เราขอแนะนำอย่างยิ่งให้ขยายระบบคัมบังทั่วทั้งโรงงาน ในกรณีนี้ ระบบคัมบังจะซิงโครไนซ์กระบวนการผลิตทั้งหมด โดยเชื่อมต่อเข้าด้วยกันเป็นห่วงโซ่เดียว และกำหนดจังหวะโดยรวมสำหรับการผลิตทั้งหมดตามเวลาแท็ค ซึ่งเป็น "แรงกระตุ้น" ของความต้องการของผู้บริโภค Kanban จะช่วยระบุพื้นที่ปัญหาในโรงงานที่อาจไม่มีใครสังเกตเห็น ด้วยระบบคัมบัง การผลิตแบบลีนกลายเป็นความจริง

Kanban สามารถปรับปรุงธุรกิจของคุณได้อย่างไร?

เราทุกคนถูกสอนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ยิ่งเราผลิตผลิตภัณฑ์ได้มากเท่าไร เราก็จะทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น นั่นคือสิ่งที่เราได้รับแจ้งเสมอ เรายึดถือข้อความนี้เป็นแนวทางในการดำเนินการ: “มากกว่า” หมายถึง “ดีกว่า” อย่างไรก็ตาม ในวิธีการผลิตแบบ Lean ในระบบดึงโดยใช้คัมบัง ข้อความนี้ไม่เกี่ยวข้อง

ในระบบคัมบัง หลักการ "มากขึ้น มากยิ่งขึ้น" เช่นเดียวกับการปล่อยผลิตภัณฑ์เพียงเพราะมีบางอย่างที่จะผลิต นำไปสู่การสูญเสียอย่างมหาศาลที่สุด นั่นก็คือ การผลิตมากเกินไป ในระบบคัมบัง ผู้ปฏิบัติงานผลิตผลิตภัณฑ์เมื่อได้รับสัญญาณเท่านั้น Kanban เป็นระบบการส่งสัญญาณ และข้อกำหนดในการผลิตมาจากกระบวนการต้นน้ำ โดยเริ่มจากการสั่งซื้อของลูกค้า

การจัดการ Kamban ในเชิงปฏิบัติทางเศรษฐกิจหมายถึงการจัดกิจกรรมทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการผลิต โลจิสติกส์ หรือการค้าปลีก ซึ่งสามารถจัดลักษณะเป็นระบบที่ทันเวลาพอดี คำว่า “คัมบัง” ซึ่งแปลมาจากภาษาญี่ปุ่นว่า “บัตรที่มองเห็นได้” มีแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยแบ่งออกเป็นการดำเนินงานและการแสดงภาพกระบวนการทำงาน และแม้ว่าโตโยต้าจะใช้ปรัชญาคัมบังเป็นครั้งแรกเมื่อกว่าครึ่งศตวรรษก่อน แต่วิธีการนี้ในความหมายสมัยใหม่ได้รับการพัฒนาและเสนอโดยนักเศรษฐศาสตร์ David Anderson

ระบบคัมบังคืออะไร?

นักเศรษฐศาสตร์ David Anderson ขณะอยู่ในโตเกียวในฤดูใบไม้ผลิปี 2548 ระหว่างเดินเล่นในสวนตะวันออกของพระราชวังอิมพีเรียลได้ข้อสรุปว่าตั๋วพลาสติกหลากสีที่นำกลับมาใช้ใหม่สำหรับนักท่องเที่ยวที่เรียกว่า Kanban อาจกลายเป็นเครื่องมือสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจใน เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ด้วยการเดินและเปลี่ยน Kanban เขาจึงบรรลุ “งานตามสัญญา” ได้สำเร็จ ผู้ควบคุมได้จดบันทึกเกี่ยวกับการออกบัตรให้กับผู้เยี่ยมชมและรับคืนบนกระดานพิเศษพร้อมคอลัมน์

แอนเดอร์สันได้ข้อสรุปว่าผ่านการ์ดและคอลัมน์ เช่น สามารถควบคุมสินค้าคงคลังในคลังสินค้าหรือการจัดหาสินค้าได้ ด้วยแนวคิดทันเวลา ทำให้สามารถลดต้นทุนวัสดุและเพิ่มประสิทธิภาพการขายได้ สิ่งที่คล้ายกันถูกนำมาใช้ในการผลิตทางวิศวกรรมเครื่องกลของ Toyota ในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ผ่านมา แต่จากนั้นจำนวนงานที่ดำเนินการพร้อมกันก็มีน้อยมาก งานจึงดำเนินการตามอัลกอริทึมที่เข้มงวด

ดังนั้น Anderson จึงมองว่ากระดาน Kanban เป็นเครื่องมือการผลิตที่มีคุณค่า ซึ่งเขาอธิบายไว้ในหนังสือ Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business

Kanban ทำอะไรเพื่อการผลิต?

ดังนั้นวิธีการ Kanban ที่กำหนดโดย David Anderson จึงเป็นกระบวนการจัดการงานที่มีวิวัฒนาการซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบงานที่แม่นยำ (การส่งมอบ)

“หลักการสำคัญคืองานใดๆ ไม่ควรไร้ประโยชน์” Maxim Yurkin นักเศรษฐศาสตร์กล่าว - Kanban ช่วยให้นักธุรกิจเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนของโครงการก่อนที่จะเริ่ม โดยพิจารณาจากข้อมูลภาพที่เขามีเกี่ยวกับความสำเร็จของงานที่คล้ายกัน นี่คือสิ่งที่ "การผลิตแบบลีน" ถูกสร้างขึ้น

หากเราเปรียบเทียบกระบวนการผลิตก่อนและหลังการนำวิธีการของ Anderson ไปใช้ เราจะเห็นว่าต้นทุนวัสดุลดลงวันแล้ววันเล่าได้อย่างไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะได้รับคำแนะนำจากการป้อนข้อมูลในการ์ด Kanban "เสร็จสิ้น" ("เสร็จสิ้น") "ทันเวลา" ผู้ประกอบการที่ใช้วิธี Anderson รายงานว่าความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเพิ่มขึ้น 25-30% โดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก เมื่อเวลาผ่านไป วิธีการ Kanban เริ่มแพร่หลายมากขึ้นและเป็นที่ต้องการในธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก

จะแนะนำ Kanban ในบริษัทได้อย่างไร?

การวิเคราะห์สิ่งพิมพ์ในสื่อรัสเซียแสดงให้เห็นว่าในหลายกรณีการนำ Kanban ไปใช้หมายถึงการรวมระบบการจัดหา "ทันเวลา" ซึ่งใช้กระดานพิเศษที่มีคอลัมน์ "สิ่งที่ต้องทำ" (งานที่เริ่มทำงาน) "ใน ความคืบหน้า” (ทำงาน), “ทบทวน” ” (แก้ไขงาน), “ทดสอบ” (ผลลัพธ์), “เสร็จสิ้น” (เสร็จสมบูรณ์) ดังนั้นการกระทำของพนักงานทุกคนจึงถูกควบคุมและไม่อนุญาตให้สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อพนักงานคนหนึ่งสะสมงานที่ยังไม่บรรลุผลจำนวนมากในขณะที่อีกคนหนึ่งนั่งเฉยๆ

ผู้อ่านหนังสือของ Anderson ชาวรัสเซียอาจคิดว่า Kanban นั้นขัดกับสัญชาตญาณ มันเหมือนกับการวางเกวียนไว้หน้าม้า เพราะว่าการวางแผนแบบดั้งเดิมนั้นทำได้ตั้งแต่เริ่มต้น วิธีการนี้จะกระตุ้นให้ “หยุดเริ่มต้นและเริ่มสิ้นสุด”

หลักการคัมบัง 4 ประการ

เพื่อให้เข้าใจและนำระบบ JIT ไปใช้ในธุรกิจของคุณได้สำเร็จ คุณต้องใส่ใจกับปัจจัยพื้นฐาน 9 ประการของ Kanban: หลักการ 4 ข้อและกฎ 5 ข้อ เริ่มจากหลักการกันก่อน:

• ประเมินสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่เสมอ
• เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ
• เคารพบทบาท ความรับผิดชอบ และตำแหน่ง
• ส่งเสริมผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

ความจริงก็คือแนวคิด Kanban ไม่ได้ให้การตั้งค่า "เหล็ก" น้อยกว่าที่กำหนดขั้นตอน "การรักษา" นั่นคือเหตุผลที่ Anderson แนะนำกฎ "การวางซ้อน" นอกเหนือจากขั้นตอนการทำงานที่มีอยู่ซึ่งต้องปฏิบัติตามทุกวันในการผลิต โปรดทราบว่าวิธี Kanban เกี่ยวข้องกับการติดตามเส้นทางที่มีการต่อต้านน้อยที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นและวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องต่อระบบปัจจุบัน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติเผชิญกับการต่อต้านที่สำคัญ - จากทั้งพนักงานและลูกค้า

David Anderson สนับสนุนการประเมินคุณค่าของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ ตลอดจนบทบาท ตำแหน่ง และความรับผิดชอบของพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากกระบวนการบางอย่างภายในขั้นตอนดำเนินการอย่างถูกต้อง กระบวนการเหล่านั้นก็คุ้มค่าที่จะประหยัด คุณสามารถกลับไปสู่การปรับปรุงให้ทันสมัยได้ในภายหลัง เมื่อมีการปรับปรุงกระบวนการอื่นๆ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นไม่ควรสร้างความกลัวที่จะขัดขวางความก้าวหน้า จำเป็นต้องรวบรวมทีมเพื่อให้นักธุรกิจแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้อย่างกว้างขวาง และดังนั้นจึงช่วยอำนวยความสะดวกในการนำแนวคิด Kanban ไปใช้

มีการตั้งข้อสังเกตด้วยว่าในทีมใดก็ตามมีคนที่มีอำนาจแม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ดำรงตำแหน่งสูงก็ตาม อย่างไรก็ตามพวกเขารับฟังและเคารพ ก็ควรที่จะส่งเสริมการเติบโตในอาชีพการงานของพวกเขา การสนับสนุนผู้นำที่ไม่เป็นทางการดังกล่าวมีผลกระทบเชิงบวกต่อสุขภาพของธุรกิจโดยรวม

กฎ 5 ข้อของคัมบัง

นอกเหนือจากหลักการ 4 ข้อแล้ว David Anderson ในหนังสือของเขา “Kanban: Successful Evolutionary Changes for Your Technology Business” ยังอธิบายกฎพื้นฐาน 5 ข้อที่นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จยึดถือ:

• การแสดงภาพขั้นตอนการทำงาน
• ข้อจำกัดของงานระหว่างดำเนินการ (WIP - งานระหว่างดำเนินการ)
• การจัดการขั้นตอนการทำงาน
• ความชัดเจนและความโปร่งใสของการเปลี่ยนแปลง
• การปรับปรุงการทำงานร่วมกัน (โดยใช้แบบจำลองและวิธีการทางวิทยาศาสตร์)

เรามาพูดถึงกฎโดยละเอียดกันดีกว่า เนื่องจากเป้าหมายของ Kanban คือการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานในเชิงบวกผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ ก่อนอื่น เราจำเป็นต้องตอบคำถามหลัก: เป้าหมายของการพัฒนาธุรกิจคืออะไร ซึ่งสามารถทำได้หลังจากทำความเข้าใจวิธีการทำงานของกระบวนการแล้วเท่านั้น เมื่อเป็นเช่นนั้นเท่านั้นที่แนะนำให้ลองบูรณาการแนวคิดแบบทันเวลาพอดี

การแสดงภาพกระบวนการทางธุรกิจเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพมาก คุณสามารถเห็นภาพโดยใช้สิ่งที่เรียกว่าบอร์ด Kanban หรือแพลตฟอร์ม LeanKit โปรดทราบว่า LeanKit สนับสนุนการนำหลักการผลิตแบบลีนมาใช้เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องและการบูรณาการนวัตกรรม

“วิธีการแสดงภาพจะแตกต่างกันไปตามขั้นตอนการทำงานที่ได้รับการปรับให้เหมาะสม” Maxim Yurkin อธิบาย “นอกเหนือจากขั้นตอนการทำงานและเวลาดำเนินการแล้ว อาจใช้เกณฑ์อื่นๆ เช่น ความเสี่ยงด้านตลาดและต้นทุนของความล่าช้าในการจำแนกกิจกรรม”

หากคุณเห็นภาพขั้นตอนการทำงานของคุณอย่างถูกต้อง คุณจะพบชิ้นส่วน WIP ที่เรียกว่า “นักฆ่าธุรกิจ” ได้อย่างง่ายดาย

“ซึ่งหมายความว่าการต่อสู้กับงานที่กำลังดำเนินการจะต้องดำเนินต่อไปตลอดกระบวนการทำงานทั้งหมด” David Anderson เขียน - เนื่องจากงานไม่เสร็จตรงเวลา “ถ่ายโอน” ผลด้านลบไปยังขั้นตอนถัดไป และจากนั้นจึงเพิ่มผลลบเป็นสองเท่าในขั้นตอนถัดไป และมันเหมือนก้อนหิมะ การลด WIP ให้เป็นศูนย์ถือเป็นรากฐานสำคัญของ Kanban”

ข้อเสนอแนะเป็นสิ่งสำคัญมาก เมื่อคุณทำการเปลี่ยนแปลง คุณต้องแน่ใจว่ามีการปรับปรุงเกิดขึ้นจริง

“วิธี Kanban เป็นการเดินทางที่น่าตื่นเต้น เมื่อคุณไม่รู้ว่าปลายทางจะไปที่ไหน” David Anderson เตือน “การแก้ปัญหาอย่างหนึ่งอาจทำให้อีกปัญหาหนึ่งแย่ลงได้”

เพื่อป้องกันไม่ให้กระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงถึงทางตัน ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนจะต้องเข้าใจได้ ในเรื่องนี้ มีเหตุผลที่จะอ้างอิงคำพูดของแอนเดอร์สันอีกข้อหนึ่ง: “หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าสิ่งต่าง ๆ ควรดำเนินไปอย่างไร การอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาใดๆ มักจะใช้อารมณ์ เรื่องราวเล็กๆ น้อยๆ และเป็นเรื่องส่วนตัว มันเป็นเรื่องจริงเหมือนกับปฏิกิริยากระตุกเข่า”

ในวิธี Kanban แนวคิดหลักคือ Kaizen ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขึ้น และเป็นบวก

“นักธุรกิจที่รวม JIT จะต้องเข้าใจว่า Kaizen คืออะไร” Anderson กล่าว “ถ้าคุณไม่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุง การนำ Kanban ไปใช้ก็ไม่มีประโยชน์”

คัมบัง vs. คล่องตัว

เห็นได้ชัดว่า Kanban มีผู้ว่าโดยอ้างว่าแนวคิดอื่นดีกว่า ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าอย่าสับสนระหว่างวิธีการของ Anderson กับระบบการจัดการอื่นๆ ที่ได้รับการยอมรับ พวกเขากล่าวว่ามันเหมือนกับการเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับส้ม บ่อยครั้งที่แนวคิด Kanban ตรงกันข้ามกับ:

• เปรียว;
• ต่อสู้;
• เอียง;
• ซิกซิกม่า;
• เจ้าชาย2.

ในขณะเดียวกัน Kanban และ Agile มีความคล้ายคลึงกันเหมือนพี่น้องกัน โดยมีความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือ Anderson เสนอวิธีการที่กว้างขึ้น ในขณะที่ Agile มุ่งเน้นไปที่โครงการด้านไอทีมากกว่า ทั้งสองวิธีเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ แม้ว่าในกรณีแรกบทบาทของนักธุรกิจจะมีความสำคัญมากกว่าสถานะของพนักงานอย่างไม่มีใครเทียบได้ตามประกาศ Agile

หาก Kanban เกี่ยวข้องกับการต่อสู้กับงานที่กำลังดำเนินอยู่อย่างไม่อาจประนีประนอมได้ ปรัชญา Agile ก็มีแนวคิดเสรีมากกว่าในเรื่องนี้ เนื่องจากให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น - ความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ "สำคัญกว่าแผนเดิม"

โปรแกรมเมอร์มีแนวโน้มที่จะมองไปที่ "โครงการย่อยที่ถูกละทิ้ง" หากพบสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมที่สุด บริษัท Dostaevsky, Chernika, uKit Group และบริษัทอื่นๆ สามารถบอกคุณได้ว่า Kanban เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในรัสเซีย

บทสรุป

Kanban เป็นวิธีที่ใช้งานง่ายในการจัดระเบียบขั้นตอนการทำงานที่ช่วยให้นักธุรกิจทำงานได้มากขึ้นและทำงานเร็วขึ้น อย่างไรก็ตาม ระบบ “ทันเวลา” ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับปัญหาทั้งหมด แต่เป็นเครื่องมือที่คุณต้องใช้อย่างถูกต้อง โดยทำการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานอย่างละเอียดทุกวัน ซึ่งร่วมกันสร้างผลลัพธ์

โปรดทราบว่า Kanban ไม่มีประสิทธิผลในระบบเทคโนโลยีหลายระดับที่ซับซ้อน แต่เกือบจะเหมาะสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง