เครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับการผลิตแบบลีน “การจัดการและการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรการผลิต การวางแผนและการเงิน

เนื่องจากการวางแผนกิจกรรมที่ไม่เหมาะสม องค์กรบางแห่งจึงไม่บรรลุผลตามที่ต้องการหรือประสบความสูญเสีย จากนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบระบบที่มีอยู่และค้นหาวิธีการใหม่เพื่อไม่ให้องค์กรถูกทิ้งไว้ข้างหลังในการดำเนินธุรกิจ บริษัทบางแห่งในสถานการณ์เช่นนี้ใช้แนวทางการผลิตแบบลดขั้นตอน สาระสำคัญของแนวคิดนี้คืออะไร? ผู้ประกอบการชาวรัสเซียมีประสิทธิภาพเพียงใด? มีตัวอย่างการนำเทคนิคนี้ไปประยุกต์ใช้ในเชิงบวกหรือไม่? ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับคำถามเหล่านี้ได้ในบทความของเรา

การกำหนดแนวคิด

คำว่า "การผลิตแบบลีน" มีต้นกำเนิดมาจากต่างประเทศ ในต้นฉบับจะออกเสียงว่า Lean Production หรือ Lean Manufacturing และแปลตามตัวอักษรว่า "Lean Production" แย่หมายถึงไม่ขาดแคลนทรัพยากร และไม่เป็นภาระกับการดำเนินการและต้นทุนที่ไม่จำเป็น

นี่คือระบบการจัดการที่สร้างขึ้นในปี 1950 ที่การผลิตรถยนต์โตโยต้า ผู้ก่อตั้งคือ Taiichi Ono ชาวญี่ปุ่น แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาและเสริมโดยชิเงโอะ ชินโง ซึ่งนำระบบการเปลี่ยนอุปกรณ์และทุกขั้นตอนของการผลิตผลิตภัณฑ์มาใช้ในการผลิต

ลักษณะเฉพาะของการผลิตแบบลีนนั้นขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะกำจัดต้นทุนที่เป็นไปได้ทั้งหมดขององค์กรซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการก่อตัวของต้นทุนขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค ลูกค้าไม่ต้องการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับต้นทุนของบริษัทอันเนื่องมาจากความประมาทเลินเล่อหรือเนื่องจากแผนการจัดการภายในที่ไม่ถูกต้อง ยิ่งดำเนินการจัดการน้อยลงต้นทุนผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งถูกลง

พนักงานทุกคนในองค์กร ไม่ใช่แค่บุคคลธรรมดา ควรมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการผลิต นี่คือสิ่งที่ไทอิจิ โอโนะและผู้ติดตามของเขาเชื่อ วิธีใดก็ได้ที่เหมาะกับการลดต้นทุน เช่น การไม่มีขั้นตอนการผลิตเพื่อจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้า แต่ละชิ้นส่วนควรผลิตในปริมาณที่ต้องการเท่านั้น และควรผลิตในเวลาที่ขั้นตอนการประกอบเริ่มต้นขึ้น

ในอุตสาหกรรมยานยนต์ ชิ้นส่วนต่างๆ จะถูกส่งไปยังสายพานลำเลียงตามกำหนดเวลาที่วางแผนไว้ และไม่ควรทิ้งไว้ข้างหลังหรือจัดส่งในภายหลัง เพื่อไม่ให้กระบวนการช้าลง เครื่องมือของญี่ปุ่นในการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่โตโยต้านำมาซึ่งความสำเร็จและได้รับการปรับให้เข้ากับกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ

ภารกิจหลักของการจัดการขององค์กรคือการวิเคราะห์กระบวนการผลิต พร้อมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการปรับโครงสร้างโครงการเก่า ความสนใจหลักมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุลิงก์ที่ทำให้กระบวนการช้าลงและสร้างความจำเป็นในการเพิ่มราคา

สินค้าแต่ละชิ้นมีคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับได้ หากประเมินมูลค่าของผลิตภัณฑ์สูงเกินไป ความต้องการผลิตภัณฑ์นั้นก็อาจลดลง สิ่งนี้จะนำไปสู่ความแออัดยัดเยียดในคลังสินค้าและการสูญเสียผลกำไรที่คาดหวัง เนื่องจากผลิตภัณฑ์มีการผลิตมากเกินไป องค์กรจะถูกบังคับให้หยุดกระบวนการนี้ กำลังแรงงานจะไม่สามารถใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ และจะต้องลดจำนวนพนักงานลง การผลิตแบบลีนเป็นระบบการจัดการที่ช่วยขจัดปัญหาดังกล่าว

ระบบทำงานอย่างไร

หากผู้จัดการของบริษัทตัดสินใจใช้การผลิตแบบลีน ในระยะแรกพวกเขาต้องการคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้ ซึ่งอาจเป็นที่ปรึกษาอิสระหรือผู้จัดการบริษัทที่ผ่านการฝึกอบรมใหม่ในการใช้แนวคิดใหม่

งานแรกคือการวิเคราะห์เชิงลึกของระบบปัจจุบันและการระบุจุดอ่อนที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ แต่เพิ่มต้นทุนขั้นสุดท้าย

การพัฒนาโครงการใหม่หลังการวิเคราะห์ - กำจัดการสูญเสียที่ไม่จำเป็น การใช้แรงงานและอุปกรณ์อย่างมีเหตุผล แต่การวิจัยง่ายๆ โดยไม่มีปฏิกิริยา นั่นคือ การขจัดปัญหา จะไม่ให้ผลลัพธ์ ดังนั้นจึงต้องนำหลักการของการผลิตแบบลีนมาใช้อย่างเต็มที่ นี่เป็นประเด็นบางส่วนที่มีแนวคิดหลักของการอัปเดต:

• มูลค่าของผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับลูกค้า ไม่ใช่ความปรารถนาที่จะตัดค่าใช้จ่ายทั้งหมด มีความจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่ไม่ปรากฏต้นทุนที่ไม่คาดคิด
• การผลิตไม่ควรไม่ได้ใช้งาน แต่ต้องมีการจัดระเบียบอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีการหยุดทำงาน มักเกิดขึ้นเนื่องจากการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ ในขั้นตอนนี้ จะมีการทบทวนความร่วมมือกับพันธมิตร
• ขอแนะนำให้ใช้อุปกรณ์ที่ไม่มีแรงดันไฟฟ้าเกินซึ่งอาจทำให้เกิดความเสียหายและการหยุดทำงานที่ไม่คาดคิด
• ขายสินค้าให้กับลูกค้าได้ทันทีโดยไม่ชักช้า
• ลดการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น
• ขจัดโอกาสเกิดข้อบกพร่องตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อให้ลูกค้ายอมรับสินค้าได้ทันที
• มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศให้มากที่สุด
• ใช้บุคลากรตามโปรไฟล์เท่านั้น กำจัดตำแหน่งที่ซ้ำกัน
• ปรับปรุงสภาพการทำงานจัดเตรียมสถานที่ทำงานให้สอดคล้องกับข้อกำหนด

คุณสามารถคิดทบทวนวิธีการของคุณเพื่อให้การนำเทคโนโลยีที่การผลิตแบบลีนมอบให้มาใช้ประสบผลสำเร็จ การตัดสินใจเหล่านี้ขึ้นอยู่กับประเภทของความสูญเสียที่มีอยู่ในธุรกิจของคุณ แนวคิดการผลิตแบบลีนระบุการสูญเสียประเภทหลักๆ เจ็ดประเภท:

1. การขนย้าย (ขนส่ง) สินค้า
2. คลังสินค้าการผลิตซ้ำ
3. โต๊ะเครื่องแป้งและการเคลื่อนย้ายบุคลากรโดยไม่จำเป็นในระหว่างการผลิต ซึ่งทำให้ระยะเวลาการส่งมอบผลิตภัณฑ์ช้าลงและเพิ่มจำนวนชั่วโมงทำงาน
4. การหยุดทำงานของการผลิตคือการที่ส่วนประกอบไม่มาถึงตรงเวลาหรือความล่าช้าในการผลิตผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าหยุดกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์
5. การผลิตสินค้าในปริมาณมากกว่าที่ตั้งใจไว้โดยไม่มีความเป็นไปได้ในการขาย บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งพยายามชดเชยโดยการเพิ่มมาร์กอัปเพิ่มเติมให้กับผลิตภัณฑ์
6. เทคโนโลยีหรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัยที่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า
7. ผลิตภัณฑ์มีข้อบกพร่องซึ่งต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการทำงานซ้ำ

ด้วยการดำเนินการกับประเภทการสูญเสียที่ระบุไว้ คุณสามารถลดการมาร์กอัปของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมากและได้รับความต้องการของผู้บริโภคสูง ซึ่งจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิต

การใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน คุณสามารถค้นหาแผนการจัดการเวอร์ชันของคุณเองได้ มีเครื่องมือเหล่านี้มากมาย ดังนั้นก่อนที่คุณจะเริ่มใช้โครงร่างใหม่ ขอแนะนำให้ศึกษาแต่ละวิธีโดยละเอียดและปรับให้เข้ากับความต้องการของคุณ โครงการสำหรับแต่ละพื้นที่เป็นรายบุคคล

การใช้เทคนิคทางธุรกิจของญี่ปุ่นสมัยใหม่

การผลิตแบบลีนกลายเป็นที่ต้องการไม่เพียงแต่ในต่างประเทศ แต่ยังรวมถึงในรัสเซียด้วย องค์กรหลายแห่งพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ตกต่ำ จึงได้ทบทวนระบบการจัดการต่างๆ และเลือกการผลิตแบบลีน

ตัวอย่างของการใช้แนวคิดภาษาญี่ปุ่นสามารถดูได้ในด้านต่างๆ ของธุรกิจ การแพทย์ การศึกษา และหน่วยงานของรัฐ เรามาสังเกตบางส่วนกัน:

1. การผลิตรถยนต์: กลุ่มวิสาหกิจ GAZ, บริษัท Solers, KamAZ
2. ระบบธนาคาร: Sberbank แห่งรัสเซีย
3. การก่อสร้าง. บ้านสมัยใหม่ถูกสร้างขึ้นตามหลักการผลิตแบบลีนซึ่งไม่เพียงช่วยลดความสูญเสียระหว่างการก่อสร้างบ้านโดยบริษัทก่อสร้างเท่านั้น แต่ยังช่วยลดการแสวงหาผลประโยชน์จากผู้อยู่อาศัยอีกด้วย เทคโนโลยีใหม่สามารถลดการสูญเสียความร้อนและลดต้นทุนด้านสาธารณูปโภคได้
4. การแนะนำการผลิตแบบลีนนั้นสังเกตได้จากการให้บริการสาธารณะด้วย เพื่อความสะดวกของประชากร ศูนย์มัลติฟังก์ชั่นกำลังถูกสร้างขึ้นโดยทำงานบนหลักการของหน้าต่างเดียว พลเมืองสามารถติดต่อผู้ให้บริการรายหนึ่งเพื่อสอบถามข้อสงสัยและรับข้อมูลหรือบริการทั้งหมด ไม่ต้องวิ่งไปแผนกต่างๆ การเปิดตัวเครื่องบันทึกและคิวอิเล็กทรอนิกส์ช่วยลดความแออัดและเสียเวลาสำหรับผู้มาเยี่ยมชม

จำนวนองค์กรที่ได้ลองใช้วิธีการผลิตแบบลีนและได้รับผลลัพธ์เชิงบวกเพิ่มขึ้นทุกปี ในรัสเซีย แผนที่ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงบริษัทต่างๆ ที่ใช้แนวคิดการผลิตแบบลดขั้นตอน ฟอรัมจัดขึ้นโดยที่ผู้จัดการจะแบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันและพูดคุยเกี่ยวกับความสำเร็จของพวกเขา

ระบบการผลิตสามารถทำงานได้โดยไม่สูญเสียหากการวางแผนโครงการนั้นคำนึงถึงรายละเอียดที่เล็กที่สุดและไม่หยุดนิ่ง แต่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

สรุป

ระบบการจัดการ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ซึ่งเริ่มต้นในองค์กรด้านยานยนต์ ได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการในด้านต่างๆ แนวโน้มในการผลิตที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผู้จัดการ แนวคิดนี้จะไม่ทำงานหากการปรับให้เหมาะสมยังคงอยู่บนกระดาษเท่านั้น

การตรวจสอบไม่สามารถแก้ปัญหาขององค์กรที่ไม่ได้ผลกำไรได้ เฉพาะผู้ประกอบการที่กระตือรือร้นและพร้อมที่จะทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดต้นทุนเท่านั้นจึงจะสามารถแนะนำเครื่องมือใหม่ ๆ ได้

เมื่อมองแวบแรก ความตระหนี่ คือ ความประหยัด ความตระหนี่ ความตระหนี่ ในความเป็นจริง การผลิตแบบลีนไม่ได้ช่วยลดต้นทุน ซึ่งอาจส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง แต่ช่วยลดความสูญเสียที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นช่างกลึง นายธนาคาร ข้าราชการ หรือผู้อำนวยการ แนวทางนี้ทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และระดับแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การผลิตแบบลีนเป็นระบบขององค์กรการผลิตที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและบรรลุความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ประสบการณ์ระดับโลกแสดงผลลัพธ์ต่อไปนี้ของการนำเครื่องมือการผลิตแบบ Lean ไปใช้:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 35-70%;
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 25-90%
• ลดข้อบกพร่องลง 58-99%;
• เพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ 40%;
• เพิ่มระยะเวลาการทำงานของอุปกรณ์ในสภาพดีถึง 98.87%;
• ปล่อยพื้นที่การผลิต 25-50%

ความสูญเสียซ่อนอยู่ที่ไหน?

ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่การผลิตและการประกอบไปจนถึงการต้อนรับ การดูแลสุขภาพ การขนส่ง และบริการสังคม มีการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินได้หลายล้านดอลลาร์ต่อปีสำหรับองค์กรที่ประเมินการปฏิบัติงานของตนตามมาตรฐานการผลิตแบบลีนเป็นประจำ ความสูญเสียเหล่านี้ทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้นโดยไม่เพิ่มมูลค่าของลูกค้าตามที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นอกจากนี้ยังเพิ่มระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนและทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง ต้องระบุความสูญเสียเหล่านี้แล้วกำจัดทิ้ง

แนวคิดของเฮนรี่ ฟอร์ด

ควรสังเกตว่าแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" ได้รับการกำหนดและนำไปใช้ครั้งแรกโดย Henry Ford แต่ความคิดเหล่านี้มีลักษณะเป็นเหตุการณ์โดดเดี่ยวและไม่ส่งผลกระทบต่อโลกทัศน์ของคนงาน มีการสร้างการผลิตแบบอินไลน์ที่มีต้นทุนต่ำ และรถยนต์ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่แนวคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศกำลังพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดถูกปิดไม่ให้ไปประเทศอื่น และมีโอกาสในการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้น จึงดำเนินตามแนวทางการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง ศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามหลักการและวิธีการ "การผลิตแบบลีน" คือบริษัทรถยนต์โตโยต้า ซึ่งยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ภายในปี 1980 ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ฟื้นฟูเศรษฐกิจและสร้างระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังเริ่มขยายธุรกิจไปยังประเทศอื่นๆ อีกด้วย

ความเป็นจริงของรัสเซีย

เมื่อกลับมาที่รัสเซีย ฉันอยากจะเน้นเหตุผล 9 ประการว่าทำไมจึงแนะนำให้นำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร:

1. ต้นทุนการผลิตสูง

2. สินค้าคุณภาพต่ำ

3. เทคโนโลยีที่ล้าสมัย

4. อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

5. ความเข้มของพลังงานสูง

6. ต้นทุนการผลิตสูง

7. การละเมิดกำหนดเวลาการส่งมอบ

8. ขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

9. การแข่งขันในตลาดสูง

มันเป็นเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ ได้

เมื่อผู้คนพูดถึงการผลิตแบบลีน มักจะกล่าวถึงการจัดการแบบลีนและความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นโตโยต้า มีอีกคำหนึ่ง - ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

คำพูดแปลกๆ เหล่านี้บ่งบอกว่าองค์กรตั้งเป้าหมายระดับโลก - ปรับปรุงทุกวัน และก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับตัวผู้จัดการเอง เนื่องจากการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการและพฤติกรรมของผู้จัดการ

ประเด็นเหล่านี้เป็นประเด็นที่จะพูดคุยกันในการประชุมในวันที่ 9 พฤศจิกายน 2554 ในเมืองอิเจฟสค์ เรื่อง “วิสัยทัศน์และการดำเนินการแบบลีนโดยใช้ตัวอย่างของโตโยต้า” สิ่งสำคัญคือการประชุมจะหารือเกี่ยวกับประเด็นในทางปฏิบัติของการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนในองค์กรสมัยใหม่

ลีนเป็นการคิดประเภทหนึ่ง

ในการผลิตแบบลีน ความเอาใจใส่ของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลแรกในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากคนแรกกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน ผลลัพธ์ก็คือหากเขาไม่สนใจก็จะเป็นการเสียเวลา ลีนเป็นการคิดประเภทหนึ่ง ประสบการณ์ในการใช้การผลิตแบบลีนในรัสเซียและประเทศที่พัฒนาแล้วมีคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง ในองค์กรของรัสเซีย องค์กรต่างประเทศให้ความสำคัญกับเครื่องมือการผลิตแบบลีนเป็นอย่างมาก - เพื่อสร้างอุดมการณ์การผลิตแบบลีนและวัฒนธรรมการจัดการองค์กร โปรดทราบว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนจะไม่ทำงานหากไม่มีอุดมการณ์ ประเด็นหลักคือการคิดและดำเนินการตามข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง มีความจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะเอื้อต่อการนำระบบนี้ไปใช้ ในทางกลับกันวัฒนธรรมองค์กรจะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำและทีมของเขาเสมอ และการกระทำเป็นไปตามความคิดซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ ดังนั้นหัวรถจักรจึงเป็นความคิดที่ถูกต้อง จากนั้นรถม้าก็เข้าแถว - เครื่องมือแบบลีนบางอย่าง

กฎ - 5 ทำไม

สำหรับวิธีที่ผู้จัดการดำเนินการ ในระบบการผลิตแบบลีน พวกเขาจะต้องปรับทิศทางตัวเองใหม่เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา และไม่ลงโทษพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดความล้มเหลว อะไรทำให้เกิดข้อผิดพลาด ความเห็นของผู้จัดการที่ว่าทุกสิ่งควรทำโดยไม่มีข้อผูกมัดนั้นไม่ถูกต้อง ในทุกธุรกิจ ไม่มีใครรอดพ้นจากข้อผิดพลาด และต้องเรียนรู้บทเรียนจากข้อผิดพลาดเหล่านั้น ข้อผิดพลาดเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ ซึ่งเป็นวิธีที่จะทำให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก และกำจัดมันทันทีและตลอดไป ผู้จัดการสมัยใหม่ที่แสวงหาความไร้ข้อผิดพลาดกำหนดงานง่าย ๆ ให้กับตัวเองซึ่งเป็นสิ่งที่ผิด - งานควรซับซ้อนและข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหานั้นเป็นไปตามลำดับของสิ่งต่าง ๆ

เครื่องมือแบบลีนนั้นเรียบง่าย แต่การนำไปใช้ต้องใช้ความพยายาม ตามปรัชญาของโตโยต้า ลีนเป็นศาสตร์ที่บังคับให้เราต้องตั้งสมมติฐาน ทดสอบ และมองหาการยืนยัน ในทุกด้าน: ความปลอดภัย คุณภาพ ต้นทุน - ปัจจัยหลักสู่ความสำเร็จคือวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของผู้นำ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนความคิดอย่างรวดเร็ว (โตโยต้าทำสิ่งนี้มานานกว่า 60 ปี) แต่ถ้าคุณแสดงให้พนักงานเห็นแนวทางใหม่และช่วยพวกเขาเลือกเครื่องมือ พวกเขาจะได้เห็นข้อดีทั้งหมดของงานดังกล่าวด้วยตนเอง

การผลิตแบบ Lean ขึ้นอยู่กับระบบ 5 C ซึ่งเป็นระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด การเสริมสร้างวินัย การเพิ่มผลผลิต และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย โดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ระบบนี้ทำให้เป็นไปได้จริงโดยไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่ฟื้นฟูคำสั่งซื้อในองค์กรเท่านั้น (เพิ่มผลผลิต ลดการสูญเสีย ลดระดับของข้อบกพร่องและการบาดเจ็บ) แต่ยังสร้างเงื่อนไขเริ่มต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่ซับซ้อนและมีราคาแพง การผลิตและนวัตกรรมขององค์กรทำให้มั่นใจได้ว่ามีประสิทธิภาพสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของจิตสำนึกของคนงานทัศนคติต่องานของพวกเขา

5 C - หลักการห้าข้อที่เกี่ยวข้องกันขององค์กรในที่ทำงานซึ่งรับประกันการควบคุมด้วยภาพและการผลิตแบบลีน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S":

• เซริ: แยกสิ่งของที่จำเป็น เช่น เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร ออกจากสิ่งที่ไม่จำเป็นเพื่อเอาสิ่งหลังออก
• Seyton: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างเรียบร้อย: วางแต่ละรายการเข้าที่
• Seiso: รักษาความสะอาด
• Seiketsu: รักษาความแม่นยำโดยดำเนินการ S สามตัวแรกเป็นประจำ
• Shitsuke: รักษาวินัยเพื่อให้แน่ใจว่า S สี่ตัวแรกจะสำเร็จ

ความสำเร็จของ OJSC KAMAZ

บริษัทร่วมทุน KAMAZ มีบทบาทมากที่สุดในหมู่องค์กรรัสเซียในการใช้ระบบการผลิตแบบลีน ความสำเร็จนั้นยิ่งใหญ่มาก สำหรับต้นทุนทุก ๆ รูเบิลจะได้รับผลกำไรมากกว่าร้อยรูเบิล แต่ความสำเร็จเหล่านี้สามารถทำได้โดยการมีส่วนร่วมอย่างมากของบุคลากรทุกคนทั้งการผลิตและการจัดการในกระบวนการปรับปรุง ก่อนที่จะเข้าร่วม จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงาน และคุณสามารถฝึกอบรมพนักงานทั้งหมดได้เฉพาะในงานเท่านั้น เกือบทุกองค์กรสามารถหาเวลาสำหรับการฝึกอบรมในช่วงวิกฤตได้โดยไม่กระทบต่อจังหวะการผลิต

ดัชนี	สำหรับช่วงปี 2549 ถึงเดือนตุลาคม 2554
บุคลากร 100% ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีน
ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาระบบการผลิต KAMAZ บุคคล
ส่งข้อเสนอไคเซ็นแล้ว
ข้อเสนอไคเซ็นที่นำไปใช้
โครงการเปิด
โครงการที่ดำเนินการ
ครอบคลุมด้วยระบบสถานที่ทำงาน 5C
การดำเนินงานที่ได้มาตรฐาน
การดำเนินงานที่มองเห็นได้
พื้นที่ว่าง ตร.ม.
อุปกรณ์ที่ปล่อยออกมาหน่วย
สร้างพื้นที่อ้างอิง
ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจ พันล้านรูเบิล

เมื่อกว่ายี่สิบปีที่แล้ว Reg Revans หน่วยงานบริหารจัดการชาวอังกฤษกล่าวว่าหากความเร็วของการเรียนรู้ของบริษัทน้อยกว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทดังกล่าวก็เป็นไปไม่ได้ การเรียนรู้แบบเร่งรัดมีความสำคัญมากเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ เพื่อให้ได้รับความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ธุรกิจต่างๆ ต้องการพนักงานที่หลากหลาย และโดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาให้ความสำคัญกับผู้ที่เรียนรู้ตลอดชีวิต การเรียนรู้อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความอยู่รอด

ไม่ใช่องค์กรเดียว ไม่ว่าจะเป็นกิจการร่วมค้าหรือรัสเซียที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือเป็นซัพพลายเออร์ ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนมากเพียงใด สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีการจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และไม่ต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดการสูญเสีย

กระบวนการเรียนรู้สะท้อนให้เห็นในจำนวนข้อเสนอการปรับปรุง เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ที่สถานประกอบการของญี่ปุ่น บุคลากรเกือบทั้งหมดได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีน และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น โดยเฉลี่ยที่ฮอนด้า พนักงานแต่ละคนจะให้ข้อเสนอหนึ่งข้อเสนอต่อสัปดาห์ ที่โตโยต้า - 15 ข้อเสนอต่อปี เพื่อให้กิจกรรมดังกล่าวในองค์กรของเราบรรลุเป้าหมาย เรายังต้องทำงานอีกมากและที่สำคัญที่สุดคือเรียนรู้

การประยุกต์ใช้หลักการและวิธีการของการผลิตแบบลีนการใช้ความชำนาญของเครื่องมือจะช่วยให้มั่นใจในการแข่งขันในด้านใด ๆ ของธุรกิจการประยุกต์ใช้หลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีนอย่างชำนาญจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในทุกด้านอย่างมีนัยสำคัญ ของธุรกิจ

โอเล็ก เลวียาคอฟ

LIN (จากภาษาอังกฤษแบบ Lean - Slender, Lean) การผลิตหรือโลจิสติกส์ของการผลิต "แบบ Lean" ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานและปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก และยังคงเป็นระบบการผลิตหลักในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจโลก

Lean Manufacturing เป็นชื่ออเมริกัน ระบบการผลิตของโตโยต้า- Taiichi Ohno ผู้สร้างการผลิตแบบลีนได้เริ่มการทดลองครั้งแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในช่วงทศวรรษ 1950 ในช่วงหลังสงคราม ญี่ปุ่นอยู่ในซากปรักหักพังและประเทศต้องการรถยนต์ใหม่ แต่ปัญหาก็คือความต้องการไม่มากพอที่จะพิสูจน์การซื้อสายการผลิตอันทรงพลังอย่าง a la Ford จำเป็นต้องมีรถยนต์หลายประเภท (รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถบรรทุกขนาดเล็กและขนาดกลาง ฯลฯ) แต่ความต้องการรถยนต์ประเภทใดประเภทหนึ่งนั้นมีน้อย ชาวญี่ปุ่นต้องเรียนรู้การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยสร้างโมเดลต่างๆ มากมายในสภาวะที่มีความต้องการต่ำสำหรับแต่ละรุ่น ไม่มีใครเคยแก้ไขปัญหานี้มาก่อน เนื่องจากประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันเฉพาะในแง่ของการผลิตจำนวนมาก

การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า จากมุมมองของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะได้รับมูลค่าที่แท้จริงเฉพาะในเวลาที่การประมวลผลและการผลิตองค์ประกอบเหล่านี้โดยตรงเกิดขึ้นเท่านั้น หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย ซึ่งเรียกว่า muda ในภาษาญี่ปุ่น Muda เป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่าของเสีย ซึ่งก็คือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อก อย่างไรก็ตาม ในระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค ดังนั้นสิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากมุมมองของการผลิตแบบลีน จะถูกจัดประเภทเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีนคือ:

• การลดต้นทุนรวมถึงแรงงาน
• ลดเวลาในการสร้างผลิตภัณฑ์
• การลดพื้นที่การผลิตและคลังสินค้า
• การรับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า
• คุณภาพสูงสุดที่ต้นทุนที่แน่นอนหรือต้นทุนขั้นต่ำที่คุณภาพที่แน่นอน

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ประวัติความเป็นมาของระบบ LIN เริ่มต้นจากบริษัทโตโยต้า ซากิชิ โทโยดะ หนึ่งในผู้ก่อตั้งโตโยต้า เชื่อว่าการปรับปรุงการผลิตไม่มีขีดจำกัด และไม่ว่าบริษัทจะมีสถานะในตลาดและความสามารถในการแข่งขันเป็นเช่นไร การเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงกระบวนการผลิตทั้งหมดก็เป็นสิ่งที่จำเป็น ผลลัพธ์ของปรัชญานี้คือกลยุทธ์ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ที่บริษัทโตโยต้าดำเนินการ ซากิชิ โทโยดะสนับสนุนการลงทุนจำนวนมากในงานวิจัยเพื่อสร้างรถยนต์ใหม่

Kiishiro Toyoda ลูกชายของ Sakishi เข้าใจว่าเขาจะต้องทำอะไรที่ไม่ปกติเพื่อที่จะแข่งขันกับบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอเมริกา (เช่น Ford) ได้สำเร็จ ประการแรก เขาได้แนะนำแนวคิด "ทันเวลา" (โตโกและวาร์ทแมน) ในสถานประกอบการของเขา ซึ่งหมายความว่าชิ้นส่วนรถยนต์ใดๆ จะต้องถูกสร้างขึ้นไม่เร็วกว่าที่จำเป็น ดังนั้นชาวญี่ปุ่นจึงไม่มีโกดังอะไหล่ขนาดใหญ่ซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกันซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกัน ในขณะที่ชาวญี่ปุ่นประหยัดเวลาและทรัพยากรมากขึ้น วิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" กลายเป็นพื้นฐานของปรัชญาการผลิตของกลุ่มโทโยดะ

ราชวงศ์ถัดมา เออิจิ โทโยดะ เริ่มกิจกรรมของเขาด้วยการพัฒนาแผนห้าปีเพื่อปรับปรุงวิธีการผลิต ในการดำเนินการนี้ Taichi Ono ได้รับเชิญให้ร่วมงานกับ Toyota ในฐานะที่ปรึกษา โดยแนะนำการ์ด "คัมบัง" - "การติดตามความเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลัง" Taichi Ohno สอนพนักงานให้เข้าใจอย่างละเอียดเกี่ยวกับวิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​และสร้างลำดับการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง หากเกิดปัญหากับการประกอบผลิตภัณฑ์บนสายพานลำเลียง สายพานลำเลียงจะหยุดทำงานทันทีเพื่อค้นหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว โตโยต้าได้ใช้ปรัชญาคุณภาพอุตสาหกรรมมาเป็นเวลายี่สิบปี รวมถึงร่วมกับซัพพลายเออร์ด้วย

โซอิจิโระ โทโยดะ ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานและประธานคณะกรรมการบริหารของโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น ในปี พ.ศ. 2525 ภายใต้การนำของเขา โตโยต้ากลายเป็นบริษัทระดับนานาชาติ Soishiro เริ่มทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพในบริษัทโดยศึกษาผลงานของ E. Deming ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพชาวอเมริกัน การจัดการคุณภาพของบริษัทโตโยต้ามีความชัดเจนมากขึ้น และได้นำไปใช้ในทุกแผนกของบริษัท

ดังนั้น ตลอดหลายชั่วอายุคนของผู้บริหารโตโยต้า จึงได้มีการพัฒนาระบบคุณภาพที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของระบบ LIN

เครื่องมือและวิธีการการผลิตแบบ Lean ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่:

1. การทำแผนที่สายธารคุณค่า
2. การผลิตแบบดึงสาย
3. คัมบัง.
4. Kaizen - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
5. ระบบ 5C เป็นเทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ
6. ระบบ SMED - การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว
7. ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด
8. ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)
9. การแสดงภาพ
10. เซลล์รูปตัวยู

การทำแผนที่สายธารคุณค่าเป็นแผนภาพกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและมองเห็นได้ซึ่งแสดงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย แผนที่สายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นปัญหาคอขวดของโฟลว์ได้ทันที และระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุงตามการวิเคราะห์ การแมปสายธารคุณค่าประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การจัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน
2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต
3. การสร้างแผนที่รัฐในอนาคต
4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

ดึงการผลิต(อังกฤษ การผลิตแบบดึง) - โครงการองค์กรการผลิตที่ปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตถูกกำหนดโดยความต้องการของขั้นตอนต่อไปโดยเฉพาะ (ในท้ายที่สุด - ตามความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลเป็นชิ้นเดียว" เช่น ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) จะไม่ผลิตสิ่งใดจนกว่าผู้บริโภคขั้นปลาย (หรือผู้บริโภคภายใน) จะบอกให้เขาทำเช่นนั้น ดังนั้นแต่ละการดำเนินการที่ตามมาจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากการดำเนินการครั้งก่อน

วิธีการจัดระเบียบงานนี้ยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของเส้นและการซิงโครไนซ์โฟลว์

ระบบคัมบังเป็นระบบที่ช่วยให้มั่นใจในการจัดองค์กรของการไหลของวัสดุอย่างต่อเนื่องในกรณีที่ไม่มีสินค้าคงคลัง: สินค้าคงคลังจะถูกจัดหาเป็นชุดเล็ก ๆ ไปยังจุดที่ต้องการของกระบวนการผลิตโดยตรง ข้ามคลังสินค้า และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกจัดส่งให้กับลูกค้าทันที ลำดับของการจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์กลับกัน: จากระยะ i-th ถึง (i - 1)-th

สาระสำคัญของระบบ CANBAN คือแผนกการผลิตทั้งหมดขององค์กรจะได้รับทรัพยากรวัสดุตามปริมาณและตรงเวลาที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อเท่านั้น ใบสั่งสำหรับสินค้าสำเร็จรูปจะถูกส่งไปยังขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการผลิต โดยจะคำนวณปริมาณงานระหว่างดำเนินการที่ต้องการ ซึ่งควรมาจากขั้นตอนสุดท้าย ในทำนองเดียวกันจากขั้นตอนสุดท้ายจะมีการร้องขอขั้นตอนการผลิตก่อนหน้าสำหรับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจำนวนหนึ่ง นั่นคือขนาดของการผลิตที่ไซต์งานหนึ่งๆ จะถูกกำหนดโดยความต้องการของไซต์การผลิตถัดไป

ดังนั้น ระหว่างขั้นตอนการผลิตสองขั้นตอนที่อยู่ติดกันจึงมีการเชื่อมโยงสองครั้ง:

• จากระยะที่ i ถึงระยะ (i - 1) - จะมีการร้องขอจำนวนงานที่กำลังดำเนินการที่ต้องการ (“ ดึง”);
• จากระยะ (i - 1) ทรัพยากรวัสดุในปริมาณที่ต้องการจะถูกส่งไปยังระยะที่ i

วิธีการส่งข้อมูลในระบบ CANBAN คือการ์ดพิเศษ (“canban” แปลจากภาษาญี่ปุ่นว่าการ์ด) มีการใช้การ์ดสองประเภท:

• บัตรใบสั่งผลิตซึ่งระบุจำนวนชิ้นส่วนที่จะผลิตในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า บัตรใบสั่งผลิตจะถูกส่งจากขั้นตอนการผลิต i-th ไปยังขั้นตอน (i - 1) -th และเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโปรแกรมการผลิตสำหรับส่วน (i - 1) -th
• บัตรคัดเลือกซึ่งระบุจำนวนทรัพยากรวัสดุ (ส่วนประกอบ ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ที่ต้องดำเนินการที่ไซต์การประมวลผลก่อนหน้า (การประกอบ) บัตรคัดเลือกจะแสดงจำนวนทรัพยากรวัสดุที่ได้รับจริงจากไซต์การผลิตที่ i จากวันที่ (i - 1)-th

ด้วยวิธีนี้ บัตรสามารถหมุนเวียนได้ไม่เพียงแต่ภายในองค์กรโดยใช้ระบบ CANBAN เท่านั้น แต่ยังหมุนเวียนระหว่างบัตรกับสาขา รวมถึงระหว่างบริษัทที่ให้ความร่วมมือด้วย

องค์กรที่ใช้ระบบ CANBAN จะได้รับทรัพยากรการผลิตทุกวันหรือหลายครั้งในระหว่างวัน ดังนั้นสินค้าคงคลังขององค์กรจึงสามารถอัปเดตได้อย่างสมบูรณ์ 100-300 ครั้งต่อปีหรือบ่อยกว่านั้น ในขณะที่อยู่ในองค์กรที่ใช้ระบบ MRP หรือ MAP - เพียง 10- 20 ครั้งต่อปี ตัวอย่างเช่น ที่ Toyota Motors Corporation ทรัพยากรถูกส่งไปยังไซต์การผลิตแห่งหนึ่งสามครั้งต่อวันในปี 1976 และในปี 1983 - ทุกสองสามนาที

ความปรารถนาที่จะลดสินค้าคงคลังยังกลายเป็นวิธีการในการระบุและแก้ไขปัญหาการผลิตอีกด้วย การสะสมของสินค้าคงคลังและปริมาณการผลิตที่สูงเกินจริงทำให้สามารถซ่อนการชำรุดและการปิดระบบของอุปกรณ์บ่อยครั้ง รวมถึงข้อบกพร่องในการผลิตได้ เนื่องจากในเงื่อนไขของการลดสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด การผลิตสามารถหยุดได้เนื่องจากข้อบกพร่องในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี ข้อกำหนดหลักของระบบ CANBAN นอกเหนือจากข้อกำหนด "สินค้าคงคลังเป็นศูนย์" กลายเป็นข้อกำหนด "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" ระบบ CANBAN แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้หากไม่มีการนำระบบการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุมไปปฏิบัติพร้อมกัน

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบ CANBAN คือ:

• ระบบข้อมูลที่ไม่เพียงแต่รวมถึงบัตรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตารางการผลิต การขนส่งและการจัดหา แผนที่เทคโนโลยี
• ระบบการควบคุมความต้องการและการหมุนเวียนบุคลากรอย่างมืออาชีพ
• ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ทั้งหมด (TQM) และแบบเลือกสรร ("Jidoka")
• ระบบปรับระดับการผลิต

ข้อดีหลักของระบบ CANBAN:

• วงจรการผลิตสั้น การหมุนเวียนของสินทรัพย์สูง รวมถึงสินค้าคงคลัง
• ไม่มีต้นทุนการจัดเก็บสำหรับการผลิตและสินค้าคงคลังต่ำมากหรือต่ำมาก
• สินค้าคุณภาพสูงในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต

การวิเคราะห์ประสบการณ์ระดับโลกในการใช้ระบบ CANBAN แสดงให้เห็นว่าระบบนี้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลง 50% ลดสินค้าคงคลังลง 8% พร้อมเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ข้อเสียเปรียบหลักของระบบทันเวลาคือ:

• ความยากลำบากในการรับรองความสอดคล้องสูงระหว่างขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์
• ความเสี่ยงที่สำคัญของการหยุดชะงักในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

ไคเซ็น- นี่เป็นอนุพันธ์ของอักษรอียิปต์โบราณสองตัว - "การเปลี่ยนแปลง" และ "ดี" - มักแปลว่า "เปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า" หรือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ในแง่ประยุกต์ Kaizen เป็นปรัชญาและกลไกการจัดการที่ส่งเสริมให้พนักงานเสนอการปรับปรุงและนำไปปฏิบัติทันที

Kaizen มีองค์ประกอบหลักอยู่ 5 ประการ:

1. ปฏิสัมพันธ์;
2. ระเบียบวินัยส่วนบุคคล
3. ขวัญกำลังใจดีขึ้น
4. แวดวงคุณภาพ
5. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุง;

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ จะมีการรู้จักระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด และการเสริมสร้างวินัย ระบบ 5C ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการที่เกี่ยวข้องกันในการจัดสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ การจัดการอย่างมีเหตุผล การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - ออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อนำรายการหลังออก
2. RATIONAL RANGEMENT: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล วางแต่ละรายการเข้าที่
3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย
4. มาตรฐาน: รักษาความแม่นยำโดยดำเนินการสาม S แรกเป็นประจำ
5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์เพียงนาทีเดียว)แปลตรงตัวว่า “เปลี่ยนตราประทับใน 1 นาที” แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่น Shigeo Shingo และได้ปฏิวัติแนวทางในการเปลี่ยนแปลงและปรับแต่งใหม่ จากการนำระบบ SMED ไปใช้ การเปลี่ยนเครื่องมือและการปรับใหม่สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยสัมผัสเดียว" (แนวคิด "OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ด้วยสัมผัสเดียว")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

• การเตรียมวัสดุ แม่พิมพ์ อุปกรณ์ติดตั้ง ฯลฯ - สามสิบ%;
• การรักษาความปลอดภัยและการถอดแม่พิมพ์และเครื่องมือ - 5%;
• การจัดกึ่งกลางและตำแหน่งของเครื่องมือ - 15%;
• ทดลองประมวลผลและปรับแต่ง - 50%

ด้วยเหตุนี้ หลักการต่อไปนี้จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:

• การแยกการดำเนินการปรับภายในและภายนอก
• การเปลี่ยนแปลงของการกระทำภายในไปสู่การกระทำภายนอก
• การใช้ที่หนีบทำงานหรือการถอดตัวยึดออกทั้งหมด
• การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมดทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลักโดยเน้นการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยระบบบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม จุดเน้นของระบบนี้คือการป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้น

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวมจะเพิ่มขึ้น

ระบบ JIT (Just-In-Time) - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการปฏิบัติงานครั้งก่อน (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกจัดส่งในเวลาที่จำเป็น แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านั้น ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากของปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบทันเวลาทันเวลาเกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับเลือกจากความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองเท่าหรือมากกว่านั้น และสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือ

การแสดงภาพเป็นวิธีการสื่อสารใด ๆ ว่าควรทำงานอย่างไร นี่คือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ภาชนะบรรจุ และตัวบ่งชี้สถานะการผลิตอื่น ๆ ซึ่งทุกคนสามารถเข้าใจได้ทันทีถึงสถานะของระบบ - บรรทัดฐานหรือการเบี่ยงเบน

วิธีการถ่ายภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1. คอนทัวร์
2. การเข้ารหัสสี
3. วิธีทำป้ายถนน
4. การทำเครื่องหมายสี
5. "มันเป็น" - "มันกลายเป็น"
6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิก

เซลล์รูปตัวยู- การจัดเรียงอุปกรณ์เป็นรูปอักษรละตินตัว U ในเซลล์รูปตัวยู เครื่องจักรจะถูกจัดเรียงเป็นรูปเกือกม้าตามลำดับการทำงาน ด้วยการจัดวางอุปกรณ์นี้ ขั้นตอนการประมวลผลขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้นใกล้กับระยะเริ่มต้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงไม่จำเป็นต้องเดินไกลเพื่อเริ่มรอบการผลิตถัดไป

ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤติที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การสูญเสียในกระบวนการผลิตใดๆ เป็นปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับหลายองค์กร ทั้งในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการ ของเสียเป็นสภาวะที่หากพูดง่ายๆ ก็คือไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ในการตรวจจับความสูญเสีย คุณต้องจดจำความสูญเสียก่อน การสูญเสียมีแปดประเภท เนื่องจากทรัพยากรขององค์กรมากถึง 85% สูญหาย:

1. สูญเสียความคิดสร้างสรรค์ เมื่อพนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนฟันเฟืองในเครื่องจักรที่สามารถโยนออกหรือเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เมื่อความสัมพันธ์ลดลงเหลือเพียงโครงการ "ทำงานด้วยมือของคุณและปฏิบัติตามคำสั่งของเจ้านายอย่างเคร่งครัด" ความสนใจในการทำงานของพนักงานจะลดลงอย่างต่อเนื่อง ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าลำดับของสิ่งต่าง ๆ นี้ล้าสมัย กำลังดึงบริษัทกลับมา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลกำไรของบริษัททันที ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น “แวดวงคุณภาพ” ปรากฏในบริษัทต่างๆ ซึ่งใครก็ตามมีสิทธิ์ที่จะแสดงข้อเสนอเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการ นักวิเคราะห์เชื่อว่าในศตวรรษที่ 21 บริษัทที่สามารถสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมในการปรับปรุงการผลิตจะประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21
2. การผลิตที่มากเกินไป ซึ่งแสดงความจริงที่ว่ามีการผลิตสินค้ามากกว่าที่ต้องการหรือเร็วกว่าที่ลูกค้าต้องการ เป็นผลให้ทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงคุณภาพจะถูกใช้ไปกับปริมาณที่เพิ่มขึ้น
3. ความล่าช้า เมื่อพนักงานยืนเฉยๆ เพื่อรอวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์ ข้อมูล มักเป็นผลจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ไม่เพียงพอ หรือความต้องการที่ผันผวนโดยไม่คาดคิด
4. การขนส่งที่ไม่จำเป็นเมื่อมีการเคลื่อนย้ายวัสดุหรือผลิตภัณฑ์บ่อยเกินความจำเป็นสำหรับกระบวนการต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือต้องส่งมอบทุกสิ่งที่คุณต้องการในเวลาที่เหมาะสมและไปยังสถานที่ที่เหมาะสม และด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงต้องใช้แผนการขนส่งที่ดี
5. สินค้าคงคลังมากเกินไปหรือการจัดเก็บในคลังสินค้ามีผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ขายและมีวัสดุมากกว่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการ
6. การประมวลผลมากเกินไป ผลิตภัณฑ์จะต้องออกมาจากการผลิตที่มีคุณภาพสูงจนถ้าเป็นไปได้ จะต้องขจัดการทำงานซ้ำและการดัดแปลง และการควบคุมคุณภาพจะต้องรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
7. ข้อบกพร่องที่ต้องหลีกเลี่ยงด้วยค่าใช้จ่ายทั้งหมด เนื่องจากมีการใช้เงินทุนเพิ่มเติมในการแก้ไขข้อร้องเรียนของลูกค้า: หากจำเป็นต้องแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง จะใช้เวลาเพิ่มเติม ความพยายาม และเงิน
8. การเคลื่อนย้ายที่ไม่ดี หรือการส่งมอบเครื่องมือและวัสดุที่ไม่ดีภายในองค์กร การเคลื่อนย้ายพนักงานโดยไม่จำเป็นไปรอบๆ สถานที่

จากการศึกษาของสถาบันเพื่อการศึกษาเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ (ICSI) เกี่ยวกับการแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนในรัสเซียในเดือนมีนาคม-เมษายน 2549 จาก 735 องค์กรอุตสาหกรรมของรัสเซียที่ตอบแบบสำรวจ 32% ใช้ประสบการณ์แบบญี่ปุ่น สำรวจซ้ำในเดือนมีนาคม-เมษายน 2551 การประยุกต์ใช้การผลิตแบบ Lean ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียในปี 2549-2551” ในการประชุมลีนรัสเซียครั้งที่ 3 “ลีนรัสเซีย” องค์กรที่เป็นคนแรกที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีน: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank แห่งรัสเซีย OJSC ฯลฯ

การผลิตแบบลีนเป็นแผนการจัดการพิเศษของบริษัท แนวคิดหลักคือพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดต้นทุนทุกประเภท การผลิตแบบลดขั้นตอนเป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนในขั้นตอนการเพิ่มประสิทธิภาพ โครงการนี้มุ่งเป้าไปที่การวางแนวสูงสุดต่อผู้บริโภค เรามาพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมว่าระบบการผลิตแบบลีนคืออะไร

ประวัติความเป็นมา

การนำการผลิตแบบลีนมาสู่อุตสาหกรรมเกิดขึ้นในปี 1950 ที่บริษัทโตโยต้า คอร์ปอเรชั่น ผู้สร้างแผนการควบคุมนี้คือ Taiichi Ono ชิเงโอะ ชิงโก เพื่อนร่วมงานของเขาได้มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อการพัฒนาทั้งทฤษฎีและการปฏิบัติ ผู้ซึ่งได้สร้างวิธีการสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเหนือสิ่งอื่นใด ต่อมา ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันได้ศึกษาระบบและสร้างแนวคิดภายใต้ชื่อการผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน) ในตอนแรกแนวคิดนี้ถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมยานยนต์เป็นหลัก เมื่อเวลาผ่านไป แผนงานดังกล่าวได้รับการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกระบวนการผลิต ต่อมา เครื่องมือการผลิตแบบลีนเริ่มถูกนำมาใช้ในการดูแลสุขภาพ สาธารณูปโภค บริการ การค้า กองทัพ ภาคการบริหารราชการ และอุตสาหกรรมอื่น ๆ

ประเด็นหลัก

การผลิตแบบลีนในองค์กรเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในแต่ละขั้นตอนของการสร้างสรรค์ วัตถุประสงค์หลักของแนวคิดนี้คือการสร้างกระบวนการลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง กล่าวอีกนัยหนึ่ง การผลิตแบบลีนคือการขจัดกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่าใดๆ ให้กับลูกค้าปลายทาง ตัวอย่างเช่น เขาไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือส่วนประกอบอยู่ในสต็อก ภายใต้ระบบแบบดั้งเดิม ต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับข้อบกพร่อง การทำงานซ้ำ การจัดเก็บ และอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค การผลิตแบบลีนเป็นกรอบการทำงานที่กิจกรรมทั้งหมดของบริษัทแบ่งออกเป็นกระบวนการและการดำเนินงานที่เพิ่มและไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ดังนั้นภารกิจหลักคือการลดสิ่งหลังอย่างเป็นระบบ

การผลิตแบบลีน: ของเสีย

ในด้านต้นทุน คำว่า muda ถูกใช้ในหลายกรณี แนวคิดนี้หมายถึงค่าใช้จ่ายต่างๆ ขยะ ของเสีย และอื่นๆ Taiichi Ohno ระบุต้นทุนเจ็ดประเภท ความสูญเสียเกิดขึ้นเนื่องจาก:

• ความคาดหวัง;
• การผลิตมากเกินไป;
• การขนส่ง;
• ขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• การปล่อยสินค้าที่มีข้อบกพร่อง
• หุ้นส่วนเกิน

Taiichi Ono ถือว่าการผลิตมากเกินไปเป็นสิ่งสำคัญ เป็นปัจจัยที่ทำให้ต้นทุนอื่นๆ เกิดขึ้น มีการเพิ่มอีกหนึ่งรายการในรายการด้านบน Jeffrey Liker ผู้ศึกษาประสบการณ์ของ Toyota กล่าวถึงศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงานว่าเป็นการสูญเสีย แหล่งที่มาของต้นทุน ได้แก่ การบรรทุกเกินพิกัด พนักงานเมื่อดำเนินกิจกรรมที่มีความเข้มข้นเพิ่มขึ้น รวมถึงการดำเนินการที่ไม่สม่ำเสมอ (เช่น ตารางการขัดจังหวะเนื่องจากความต้องการผันผวน)

หลักการ

การผลิตแบบ Lean นำเสนอเป็นกระบวนการแบ่งออกเป็น 5 ขั้นตอน:

1. การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำลังติดตั้งผลิตภัณฑ์นี้
3. รับรองกระแสน้ำไหลต่อเนื่อง
4. ทำให้ผู้บริโภคสามารถดึงสินค้าได้
5. การแสวงหาความเป็นเลิศ

หลักการอื่นๆ ที่ใช้การผลิตแบบ Lean Manufacturing ได้แก่:

1. บรรลุคุณภาพที่เป็นเลิศ - การส่งมอบสินค้าตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรกโดยใช้โครงการ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" การระบุและแก้ไขปัญหาตั้งแต่ขั้นตอนแรกสุดที่เกิดขึ้น
2. สร้างปฏิสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้บริโภคโดยการแบ่งปันข้อมูล ต้นทุน และความเสี่ยง
3. ความยืดหยุ่น

ระบบการผลิตที่ใช้ในโตโยต้านั้นมีพื้นฐานมาจากสองหลักการหลัก: ความเป็นอิสระและความทันเวลา อย่างหลังหมายความว่าองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการประกอบจะมาถึงสายการผลิตในเวลาที่ต้องการ โดยเคร่งครัดในปริมาณที่กำหนดไว้สำหรับกระบวนการเฉพาะเพื่อลดสินค้าคงคลัง

ส่วนประกอบ

ภายในกรอบแนวคิดที่กำลังพิจารณา มีการระบุองค์ประกอบต่างๆ - วิธีการผลิตแบบลีน บางส่วนอาจทำหน้าที่เป็นวงจรควบคุม องค์ประกอบหลักมีดังต่อไปนี้:

• การไหลของสินค้าเดี่ยว
• การดูแลอุปกรณ์ทั่วไป
• ระบบ 5ส.
• ไคเซ็น
• การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• การป้องกันข้อผิดพลาด

ตัวเลือกอุตสาหกรรม

การดูแลสุขภาพแบบลีนเป็นแนวคิดในการลดเวลาที่ใช้โดยบุคลากรด้านการดูแลสุขภาพซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดูแลประชาชน โลจิสติกส์แบบลีนเป็นโครงการดึงที่รวบรวมซัพพลายเออร์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่า ในระบบนี้ การเติมสำรองบางส่วนจะเกิดขึ้นในปริมาณน้อย ตัวบ่งชี้หลักในโครงการนี้คือต้นทุนรวมด้านลอจิสติกส์ ที่ทำการไปรษณีย์ของเดนมาร์กใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน ส่วนหนึ่งของแนวคิดนี้มีการดำเนินการสร้างมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอ เป้าหมายของงานคือการเพิ่มประสิทธิภาพและเร่งการจัดส่ง “แผนที่กระแสคุณค่า” ถูกนำมาใช้เพื่อควบคุมและระบุบริการ ระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานแผนกได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ในภายหลัง ในการก่อสร้างได้มีการกำหนดกลยุทธ์พิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการก่อสร้างในทุกขั้นตอน หลักการผลิตแบบ Lean ได้รับการปรับใช้เพื่อการพัฒนาซอฟต์แวร์ ในการบริหารเมืองและรัฐจะใช้องค์ประกอบของโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาด้วย

ไคเซ็น

แนวคิดนี้ริเริ่มขึ้นในปี 1950 โดยดร.เดมิง การแนะนำหลักการนี้นำมาซึ่งผลกำไรมหาศาลให้กับบริษัทญี่ปุ่น ด้วยเหตุนี้ผู้เชี่ยวชาญจึงได้รับเหรียญรางวัลจากจักรพรรดิ หลังจากนั้นไม่นาน สหพันธ์วิทยาศาสตร์ก็ประกาศรางวัลตามชื่อ เดมิงเพื่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม

ประโยชน์ของปรัชญาไคเซ็น

ประโยชน์ของระบบนี้ได้รับการชื่นชมในทุกภาคอุตสาหกรรมซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Kaizen ถือเป็นปรัชญาของญี่ปุ่น เป็นเรื่องเกี่ยวกับการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โรงเรียนแห่งความคิดไคเซ็นยืนกรานว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเป็นหนทางเดียวที่จะก้าวหน้า จุดสนใจหลักของระบบคือการเพิ่มผลผลิตโดยขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นและงานน่าเบื่อหน่าย คำจำกัดความนั้นถูกสร้างขึ้นโดยการรวมคำสองคำเข้าด้วยกัน: "ไก่" - "เปลี่ยน" ("เปลี่ยนแปลง") และ "เซน" - "ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า" ข้อดีของระบบนี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนจากความสำเร็จของเศรษฐกิจญี่ปุ่น สิ่งนี้ไม่เพียงได้รับการยอมรับจากชาวญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ยังได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญระดับโลกด้วย

เป้าหมายของแนวคิดไคเซ็น

มีห้าทิศทางหลักในการพัฒนาการผลิต ซึ่งรวมถึง:

1. ลดของเสีย.
2. การแก้ไขปัญหาทันที
3. การใช้งานที่เหมาะสมที่สุด
4. การทำงานเป็นทีม
5. คุณภาพสูงสุด

ควรจะกล่าวว่าหลักการส่วนใหญ่มีพื้นฐานอยู่บนสามัญสำนึก ส่วนประกอบหลักของระบบคือการปรับปรุงคุณภาพของสินค้า โดยให้พนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในกระบวนการ และความพร้อมสำหรับการโต้ตอบและการเปลี่ยนแปลง กิจกรรมทั้งหมดนี้ไม่จำเป็นต้องมีการคำนวณทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนหรือการค้นหาวิธีการทางวิทยาศาสตร์

ลดของเสีย

หลักการของปรัชญา Kaizen มุ่งเป้าไปที่การลดการสูญเสียในแต่ละขั้นตอน (การดำเนินงาน กระบวนการ) อย่างมีนัยสำคัญ ข้อดีหลักประการหนึ่งของโครงการนี้คือ ครอบคลุมพนักงานทุกคนด้วย ซึ่งในทางกลับกันจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงในแต่ละงานในภายหลัง

การแก้ไขปัญหาทันที

พนักงานแต่ละคนตามแนวคิด Kaizen จะต้องจัดการกับปัญหา ลักษณะการทำงานนี้ช่วยแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว การแก้ไขปัญหาทันทีไม่ทำให้รอบการผลิตเพิ่มขึ้น การแก้ปัญหาทันทีช่วยให้คุณสามารถกำหนดทิศทางกิจกรรมไปในทิศทางที่มีประสิทธิผล

การใช้งานที่เหมาะสมที่สุด

การแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วทำให้ทรัพยากรมีอิสระมากขึ้น สามารถใช้เพื่อปรับปรุงและบรรลุวัตถุประสงค์อื่นได้ เมื่อนำมารวมกัน มาตรการเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องได้

การทำงานเป็นทีม

การให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาช่วยให้คุณค้นหาวิธีแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น การเอาชนะความยากลำบากได้สำเร็จจะเสริมสร้างจิตวิญญาณและเพิ่มความนับถือตนเองของพนักงานบริษัท ขจัดสถานการณ์ความขัดแย้งส่งเสริมการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างพนักงานระดับสูงและผู้ใต้บังคับบัญชา

คุณภาพดีที่สุด

การแก้ปัญหาที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมีส่วนช่วยในการประสานงานกันเป็นทีมและการสร้างทรัพยากรจำนวนมาก สิ่งนี้จะช่วยรับประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น ทั้งหมดนี้จะทำให้บริษัทก้าวไปสู่ระดับใหม่ของกำลังการผลิต

กระบวนการผลิตขององค์กรสมัยใหม่เป็นกลไกที่ซับซ้อนในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัตถุดิบ วัสดุและรายการแรงงานอื่น ๆ ให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่สนองความต้องการของสังคม งานหลักของระบบการผลิตในกรณีนี้คือการปรับปรุง "กระแสคุณค่า" อย่างต่อเนื่องสำหรับผู้บริโภค ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการรวมกันอย่างมีเหตุผลในเวลาและพื้นที่ของอุตสาหกรรมหลัก อุตสาหกรรมเสริม และอุตสาหกรรมบริการทั้งหมด สิ่งนี้ช่วยให้คุณผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีค่าใช้จ่ายแรงงานน้อยที่สุดและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรขึ้นอยู่กับสิ่งนี้รวมถึงต้นทุนการผลิตกำไรและความสามารถในการทำกำไรของการผลิตปริมาณงานระหว่างดำเนินการและจำนวน ของเงินทุนหมุนเวียน

ในเวลาเดียวกัน ในหลาย ๆ องค์กร ปัญหาหลักประการหนึ่งคือปัญหาประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตในแง่ของระยะเวลาของวงจรการผลิต จำเป็นต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการประสานงานการผลิตเสริมและบริการทั้งหมดเพื่อจัดหาวัตถุดิบ ไฟฟ้า ให้กับการผลิตหลักอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการบำรุงรักษาอุปกรณ์ คลังสินค้า และการขนส่งให้ตรงเวลา สถานการณ์ที่อุปกรณ์ขัดข้องในขั้นตอนเทคโนโลยีหนึ่งนำไปสู่ความเป็นไปได้ในการปิดโรงงานทั้งหมด ดังนั้น การจัดวงจรการผลิตที่มีประสิทธิภาพและต่อเนื่องในองค์กรจึงได้รับความเกี่ยวข้องและความสำคัญเป็นพิเศษในการลดต้นทุนให้เหมาะสมและบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่ดีที่สุด

ประสิทธิภาพการผลิตในองค์กรส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความซับซ้อนและระยะเวลาของวงจรการผลิต ยิ่งวงจรนี้ยาวนานขึ้นเท่าใด อุตสาหกรรมเสริมและบริการที่เกี่ยวข้องก็จะมากขึ้นเท่านั้น การผลิตโดยรวมก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยลงเท่านั้น รูปแบบนี้อธิบายได้ด้วยความจำเป็นที่ชัดเจนที่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการประสานงานกิจกรรมทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดหาวัตถุดิบ ทรัพยากรพลังงาน การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การขนส่งและการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ และการขนถ่ายขั้นพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง การทำงานผิดพลาดของอุปกรณ์ในขั้นตอนทางเทคโนโลยีขั้นตอนเดียวสามารถนำไปสู่การหยุดชะงักในการผลิตทั้งหมด แม้กระทั่งการหยุดโดยสิ้นเชิงก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดโดยการแก้ปัญหาการทำงานที่มั่นคงของระบบการผลิตทั้งหมด

วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการแนะนำระบบ เทคโนโลยีแบบลีน (“การผลิตแบบลีน”)ซึ่งออกแบบมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องในขณะที่ลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง ระบบไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยี แต่เป็นแนวคิดการจัดการทั้งหมดที่คำนึงถึงการวางแนวการผลิตของตลาดสูงสุดโดยมีส่วนร่วมอย่างสนใจของบุคลากรทุกคนในองค์กร ประสบการณ์ในการใช้เทคโนโลยีที่อธิบายไว้อย่างน้อยในรูปแบบขององค์ประกอบส่วนบุคคลในองค์กรในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้แสดงให้เห็นถึงคำมั่นสัญญาซึ่งเป็นผลมาจากการที่ไม่มีข้อสงสัยเกี่ยวกับความจำเป็นในการศึกษาประสบการณ์นี้และขยายขอบเขตของ แอปพลิเคชัน.

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีแบบลีน

ตามคำจำกัดความทางเศรษฐกิจ การผลิตคือระบบในการแปลงวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และวัตถุอื่นๆ ที่เป็นแรงงานให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภคต่อสังคม ภารกิจหลักของระบบการผลิตคือการปรับปรุงกระบวนการสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่องผ่านการผสมผสานอย่างมีเหตุผลในเวลาและพื้นที่ของอุตสาหกรรมหลัก อุตสาหกรรมเสริม และบริการทั้งหมด ดังนั้นการประหยัดเวลาวัสดุและทรัพยากรแรงงานจึงเกิดขึ้นได้ ต้นทุนการผลิตลดลง ความสามารถในการทำกำไรของการผลิตเพิ่มขึ้น และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจทั้งหมดของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้รับการปรับปรุง

เมื่อความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมพัฒนาขึ้น ระบบการจัดการกระบวนการผลิตก็พัฒนาและปรับปรุงเช่นกัน ล่าสุดคือระบบการผลิตแบบ Lean ซึ่งยึดหลักการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล ความใส่ใจต่อความต้องการของลูกค้า การมุ่งความสนใจไปที่ปัญหาการขจัดความสูญเสียทุกประเภท และการใช้ศักยภาพทางปัญญาของบุคลากรในองค์กรอย่างเต็มที่ . หนึ่งในเป้าหมายหลักของระบบคือการลดต้นทุน การจัดการองค์กรการผลิต โดยอาศัยความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะกำจัดการสูญเสียทุกประเภท

แนวคิดการผลิตแบบลีนผสมผสานการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง โดยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ แนวคิดนี้เน้นไปที่เงื่อนไขทางธุรกิจของตลาดเป็นหลัก

ในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา กระบวนทัศน์การผลิตแบบใหม่ได้ถูกนำมาใช้มากขึ้นในการปฏิบัติระดับโลก เดิมมีต้นกำเนิดที่โตโยต้าและถูกเรียกว่า - ระบบการผลิตโตโยต้า (TPS)- โดยมุ่งเน้นไปที่การเติบโตในเศรษฐกิจหลังยุคอุตสาหกรรม เมื่อแทนที่จะต้องการผลิตจำนวนมากตามความต้องการที่รับประกัน มีความต้องการการผลิตที่หลากหลายที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละราย โดยดำเนินการเป็นชุดเล็กๆ ของสินค้าหลากหลายชนิด รวมถึงสินค้าที่เป็นชิ้น ภารกิจหลักของการผลิตดังกล่าวคือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในปริมาณที่ต้องการ ในเวลาอันสั้นที่สุดที่เป็นไปได้ และมีค่าใช้จ่ายทรัพยากรน้อยที่สุด

การผลิตที่ตรงตามข้อกำหนดใหม่เรียกว่า "การผลิตแบบลีน" (การผลิตแบบลีนแบบลีน การผลิตแบบลีน) และองค์กรที่เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของการผลิตเนื่องจากการนำระบบใหม่ไปใช้เรียกว่า "องค์กรแบบลีน"

ธุรกิจแบบ Lean แตกต่างจากธุรกิจอื่นดังนี้:

1. พื้นฐานของระบบการผลิตของวิสาหกิจดังกล่าวคือคนพวกเขาเป็นพลังสร้างสรรค์ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และเทคโนโลยีและอุปกรณ์เป็นเพียงวิธีการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น ไม่มีทฤษฎี กลยุทธ์ หรือเทคโนโลยีใดที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ สิ่งนี้จะบรรลุได้โดยผู้คนตามศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาเท่านั้น

2. ระบบการผลิตแบบลีนสถานประกอบการต่างมุ่งความสนใจไปที่ ขจัดความสูญเสียอย่างสมบูรณ์และปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง- พนักงานของบริษัททุกคน ตั้งแต่พนักงานไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง มีส่วนร่วมในงานประจำวันเพื่อป้องกันการสูญเสียทุกประเภทที่เป็นไปได้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

3. ฝ่ายบริหารองค์กรเป็นผู้ตัดสินใจ, โดยคำนึงถึง แนวโน้มการพัฒนาต่อไปในขณะที่ผลประโยชน์ทางการเงินที่เกิดขึ้นทันทียังไม่เป็นปัจจัยชี้ขาด ฝ่ายบริหารของ บริษัท ดังกล่าวไม่ได้มีส่วนร่วมในการบริหารที่ไร้ประโยชน์ - การบังคับบัญชา, การควบคุมที่เข้มงวดอย่างไม่สมเหตุสมผล, การประเมินพนักงานโดยใช้ระบบที่ซับซ้อนของตัวบ่งชี้ต่าง ๆ มีไว้สำหรับองค์กรที่สมเหตุสมผลของกระบวนการผลิต, การตรวจจับทันเวลา, การแก้ไขและการป้องกันปัญหา ความสามารถในการมองเห็นและแก้ไขปัญหาในที่ทำงานมีคุณค่าในตัวพนักงานทุกคน ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงาน

เครื่องมือสำคัญของระบบลีนเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ได้แก่

• ระบบ 5ส– เทคนิคการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อจัดระเบียบพื้นที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ชื่อนี้มาจากคำภาษาญี่ปุ่นที่ขึ้นต้นด้วย S ซึ่งในภาษารัสเซียคุณสามารถค้นหาแอนะล็อกที่ขึ้นต้นด้วยตัวอักษร C ได้แก่:
  • 1) จัดเรียงสิ่งของ และ/หรือ เอกสารในสถานที่ทำงาน ตามความต้องการและความถี่ในการใช้งาน โดยขจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป
    2) การจัดระบบ เมื่อแต่ละรายการควรอยู่ในสถานที่ที่เข้าถึงได้ง่าย
    3) การรักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย
    4) การทำให้สถานที่ทำงานมีมาตรฐานตามขั้นตอนก่อนหน้า
    5) การปรับปรุงมาตรฐานที่พัฒนาอย่างต่อเนื่อง
  • ขั้นตอนที่เรียบง่ายและไม่สำคัญเมื่อมองแวบแรกเหล่านี้ ส่งผลต่อประสิทธิภาพแรงงาน ขจัดการสูญเสียสิ่งของและเวลา ลดโอกาสที่จะเกิดเพลิงไหม้และเหตุฉุกเฉินอื่น ๆ และโดยทั่วไปจะสร้างปากน้ำที่เอื้ออำนวยในที่ทำงาน
• งานที่ได้มาตรฐาน– อัลกอริธึมที่ชัดเจนและมองเห็นได้ชัดเจนที่สุดสำหรับการดำเนินกิจกรรมเฉพาะ รวมถึงมาตรฐานสำหรับระยะเวลาของวงจรการดำเนินงาน ลำดับของการดำเนินการเมื่อดำเนินการเหล่านี้ จำนวนวัสดุและรายการที่ใช้งาน (ระดับสินค้าคงคลัง)
• ระเบียบวิธี "ก้าวหน้าไปสู่การไหล"คือการทำให้ขั้นตอนการผลิตราบรื่นและปรับปรุงประสิทธิภาพของขั้นตอนการผลิตโดยการสร้างวงจรการผลิตคงที่ ในแต่ละรอบที่เลือก จะมีการนำหลักการของงานมาตรฐานที่กล่าวถึงในย่อหน้าก่อนหน้านี้ไปใช้
• แนวคิด TPM (Total Productive Maintenance)– ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์สากล ระบบนี้เกี่ยวข้องกับการรวมการทำงานของอุปกรณ์เข้ากับการบำรุงรักษาทางเทคนิคอย่างต่อเนื่อง ด้วยการตรวจสอบและบำรุงรักษาอุปกรณ์ในสภาพการทำงาน (ดี) อย่างต่อเนื่องโดยบุคลากรฝ่ายผลิต ระดับของการสูญเสียที่เกิดจากการชำรุดและการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากงานซ่อมแซมรวมถึงงานที่วางแผนไว้ลดลง ซึ่งช่วยให้มีประสิทธิภาพสูงสุดตลอดทั้งระบบ วงจรชีวิตของอุปกรณ์ สิ่งนี้ทำให้เจ้าหน้าที่บำรุงรักษามีอิสระในการจัดการกับงานที่สำคัญกว่า
• ระบบ SMED (การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์นาทีเดียว)– เทคโนโลยีสำหรับการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว ในกระบวนการเปลี่ยนอุปกรณ์สามารถแยกแยะการดำเนินงานได้สองกลุ่ม - ภายนอกซึ่งสามารถทำได้โดยไม่ต้องหยุดอุปกรณ์เช่นการเตรียมเครื่องมือและวัสดุและภายในซึ่งจำเป็นต้องหยุดการทำงานของอุปกรณ์ . สาระสำคัญของระบบคือการถ่ายโอนการดำเนินงานภายในจำนวนสูงสุดไปยังกลุ่มการดำเนินงานภายนอกซึ่งเป็นไปได้ด้วยการแนะนำการปรับปรุงทางเทคโนโลยีและองค์กรจำนวนมาก
• ระบบการผลิตแบบดึงเป็นแนวทางในการจัดการขั้นตอนการผลิตที่ขจัดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการผลิตมากเกินไปหรือการรอให้ขั้นตอนก่อนหน้าของงานเสร็จสิ้น การดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละครั้งจะ "ดึง" จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจากผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าและโอนไปยังผลิตภัณฑ์ถัดไป ส่งผลให้ไม่มีการเกินดุลหรือขาดแคลนผลิตภัณฑ์ในกระบวนการผลิต
• ระบบการส่งและตรวจสอบข้อเสนอให้กลไกที่ชัดเจนแก่พนักงานทุกคนในการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง และจัดให้มีมาตรการเพื่อสนับสนุนให้พนักงานส่งข้อเสนอดังกล่าว

การใช้เครื่องมือแบบ Lean แบบผสมผสานช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตแรงงานได้อย่างมากโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก โดยเกือบทั้งหมดใช้เงินทุนสำรองภายในของบริษัทเท่านั้น โดยพื้นฐานแล้ว แนวคิดแบบลีนเป็นแนวทางเฉพาะในทุกประเด็นขององค์กรการผลิต ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมมาใช้เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น แต่ยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรโดยอาศัยการมีส่วนร่วมโดยทั่วไปของบุคลากร ในกระบวนการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

กระบวนการป้องกันข้อผิดพลาดที่ใช้ในระบบแบบ Lean

วิธีการป้องกันข้อผิดพลาดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในระบบลีนคือเทคนิคโพก้าแอก

โพก้าแอก– (poka – ข้อผิดพลาดแบบสุ่มและไม่ได้ตั้งใจ แอก – การป้องกันข้อผิดพลาด) (ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ภาษาอังกฤษ – หลักการข้อผิดพลาดเป็นศูนย์) – หลักการค้นหาสาเหตุของข้อผิดพลาดและสร้างวิธีการและเทคโนโลยีที่ไม่รวมความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น หากเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานให้เสร็จด้วยวิธีอื่นนอกเหนือจากงานที่ถูกต้อง แต่งานเสร็จแล้วก็หมายความว่างานนั้นทำโดยไม่มีข้อผิดพลาด - นี่คือแนวคิดพื้นฐานของวิธีการ

ข้อบกพร่องต่างๆ ในผลิตภัณฑ์อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากการหลงลืม การไม่ตั้งใจ ความเข้าใจผิด ความประมาท เป็นต้น ข้อผิดพลาดประเภทนี้เป็นไปตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะต้องมองจากมุมนี้เพื่อที่จะหาวิธีป้องกัน

เทคนิคการป้องกันข้อผิดพลาดประกอบด้วย:

• การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับงานที่ปราศจากข้อบกพร่อง
• การแนะนำวิธีการทำงานที่ปราศจากข้อบกพร่อง
• กำจัดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นอย่างเป็นระบบ
• ระมัดระวังและใช้ระบบทางเทคนิคที่เรียบง่ายเพื่อช่วยให้พนักงานป้องกันข้อผิดพลาด

วิธี Poka-yoke ที่ใช้ร่วมกับเครื่องมือการผลิตแบบลีนอื่นๆ ช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นปราศจากข้อบกพร่องและกระบวนการผลิตดำเนินไปได้อย่างราบรื่น

เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กรผ่านเทคโนโลยีแบบลีน

โดยทั่วไป การใช้หลักการแบบลีนสามารถให้ผลที่สำคัญได้ ผลกระทบ(เป็นครั้ง):

• การเติบโตของผลผลิต – 3-10 เท่า;
• ลดการหยุดทำงานลง 5-20 เท่า
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 10-100 เท่า
• การลดสต็อกคลังสินค้า - 2-5 เท่า;
• การลดลงในกรณีที่มีข้อบกพร่อง – 5-50 เท่า;
• เร่งเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ 2-5 เท่า

การปฏิบัติที่ดีที่สุดจากต่างประเทศและรัสเซียการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนช่วยให้เป็นเช่นนั้น ผลลัพธ์:

• อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์: ลดขั้นตอนการผลิตจาก 31 เป็น 9 ลดรอบการผลิตจาก 9 เหลือ 1 วัน ปล่อยพื้นที่การผลิต 25% ประหยัดเงินได้ประมาณ 2 ล้านดอลลาร์ในหกเดือน
• อุตสาหกรรมการบิน: ลดเวลาปฏิบัติตามคำสั่งซื้อจาก 16 เดือนเหลือ 16 สัปดาห์
• อุตสาหกรรมยานยนต์: คุณภาพเพิ่มขึ้น 40%
• โลหะวิทยาที่ไม่ใช่เหล็ก: ผลผลิตเพิ่มขึ้น 35%
• ยกเครื่องเรือที่มีความจุขนาดใหญ่: ปล่อยพื้นที่การผลิต 25% ลดเวลาของการดำเนินการหลักอย่างใดอย่างหนึ่งจาก 12 เหลือ 2 ชั่วโมง ประหยัดเงินได้ประมาณ 400,000 ดอลลาร์ใน 15 วัน
• การประกอบชิ้นส่วนยานยนต์: ปล่อยพื้นที่การผลิต 20% ปฏิเสธที่จะสร้างอาคารผลิตใหม่ ประหยัดเงินได้ประมาณ 2.5 ล้านเหรียญสหรัฐต่อสัปดาห์
• อุตสาหกรรมยา: การลดของเสียจาก 6% เป็น 1.2% ลดการใช้ไฟฟ้าลง 56% ประหยัดเงินได้ 200,000 ดอลลาร์ต่อปี
• การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค: ผลผลิตเพิ่มขึ้น 55% ลดรอบการผลิตลง 25% ลดสินค้าคงคลังลง 35% ประหยัดเงินได้ประมาณ 135,000 ดอลลาร์ต่อสัปดาห์

โดยทั่วไปในปัจจุบัน ตลาดรัสเซีย ขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตผ่านการใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีน ลีนจะพิจารณาการผลิตใดๆ จากมุมมองของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการโดยพนักงานทุกคนของบริษัท แนวทางสากลนี้ซ่อนความซับซ้อนหลักของวิธี "การผลิตแบบลีน" เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้จะต้องรวมทักษะของครูและผู้จัดการ นักพยากรณ์ และนักวิเคราะห์เข้าด้วยกัน

บทสรุป

การผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน) เป็นแนวคิดสำหรับการจัดการองค์กรการผลิตโดยยึดตามความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะกำจัดของเสียทุกประเภท เนื่องจากการปรับใช้ระบบแบบ Lean (ระบบการผลิตแบบ Lean) ในองค์กร จึงสามารถนำแนวทางใหม่ ๆ ไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ โดยพื้นฐานแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นระบบมุมมองบางอย่างเกี่ยวกับองค์กรการผลิตซึ่งเป็นกระบวนทัศน์การผลิตชนิดหนึ่งที่ทำให้สามารถนำวิธีการทางวิศวกรรมที่เป็นนวัตกรรมจำนวนหนึ่งไปใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต (รวมถึงผลิตภาพแรงงาน) และสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนแปลง และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานการมีส่วนร่วมของบุคลากรในระดับสากลในกระบวนการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง