Mnoho podnikateľov tvrdí, že v Rusku nie je potrebná obchodná stratégia. Je však naozaj efektívne žiť pre dnešok a nemať plány do budúcnosti?

Predstavte si, že dnes máte príjem 1 000 000 rubľov. mesiac a zajtra bol BACH a váš odstránený z výroby. Čo potom? Poďme na to.

A hoci všetci píšu o stratégii, na internete nie je jasné, prečo je to potrebné, čo sa deje a ako si ju zostaviť sami.

Po prvé, poďme zistiť, čo je tento pojem. A pre porovnanie, pojem obchodná stratégia vstúpil do teórie manažmentu ešte v 60. rokoch minulého storočia a odvtedy sa nemohol nijako presadiť.

Obchodná stratégia- ide o všeobecný plán dlhodobého rozvoja podniku, vychádzajúci z poslania podniku.

Je zaujímavé, že v ZSSR, kde nebol len sex, ale aj obchod, sa podobný vývoj používal s veľkou silou, až potom sa to nazývalo „strategické plánovanie“.

Ale pravdou je, že to vyzeralo menej agresívne ako teraz a tu je dôkaz.

Obchodná stratégia ZSSR

Potrebné ako vzduch

Prečo potrebujete obchodnú stratégiu spoločnosti? A na zodpovedanie tejto otázky ma najskôr napadlo krásne porovnanie podnikania s plachetnicou.

Ktorý vyšiel do rozbúreného mora bez kompasu, mapy, pod vedením kapitána, ktorý nevie, kam sa má plaviť.

Ale, bohužiaľ, moderná realita je taká, že serióznu spoločnosť, ktorá nemá obchodnú stratégiu, by som chcel porovnať nie s peknou bojovou loďou, ale s bezdomovcom (ospravedlňujem sa za prirovnanie), ktorý sa zaoberá iba hľadaním jedla a žije jeden deň.

Ako to môžeš povedať ?!

Mnoho podnikateľov hovorí, že nemá zmysel zaoberať sa strategickým plánovaním v Rusku.

Situácia sa mení príliš rýchlo a k úspechu napomáhajú skôr správne prepojenia ako dobre vypracovaná obchodná stratégia firmy.

Preto lídri malých a stredných podnikov ani v najbližšom roku, nehovoriac o dlhších obdobiach, majú len malú predstavu o vývoji svojej firmy.

1. Stratégia ako návod

Na začiatok môže stratégia slúžiť ako návod na realizáciu poslania spoločnosti.

Pomocou takejto obchodnej stratégie odpovedáme na otázku: „Ako?“. Napríklad: "Ako dosiahnuť finančné ciele?" alebo "Ako sa stať lídrom na trhu?"

Tu je však dôležité nezabudnúť na produkt, pretože s ním sa stratégia implementuje.

A tak si rozumieme. Najprv definujte – nedosiahnuteľný výsledok, o ktorý sa firma snaží.

Vezmime si jednoduchý príklad – predávate slony. Potom by váš veľmi zjednodušený pracovný postup na písanie strategickej príručky vyzeral asi takto:

1. Misia."Musíme predať viac!"
2. Stratégia. Otázka: "Ako?" Ako predáme viac slonov? Odpoveď: Musíme ich urobiť atraktívnejšími!
3. Produkt.Čo možno urobiť, aby boli slony atraktívnejšie? Namaľujeme ich na ružovo.

Naším strategickým smerom je: „Ak chcete predávať viac slonov, je potrebné ich zatraktívniť ružovou.“ Teraz premýšľame, ako to možno implementovať:

1. Vytvorenie lakovne (jasne sa vyžaduje veľká miestnosť);
2. Hľadanie a nábor personálu (nie každý bude súhlasiť s takouto prácou);
3. Založenie logistiky (dodávka slonov a farieb);
4. Rozvoj (bez kreativity sa nezaobídete);
5. No a ďalej v tom istom duchu...

Len si pamätajte, príklad je veľmi prehnaný, takáto stratégia založená na zlepšovaní len jednej stránky ponúkaného produktu alebo služby pravdepodobne nebude úspešná.

A ak ho chcete použiť pre vašu spoločnosť, potom potrebujete integrovaný prístup.

Je zakázané…

2. Stratégia ako akčný plán

Ďalšou možnosťou je použiť stratégiu ako akčný plán krok za krokom z dlhodobého hľadiska.

A zdalo by sa, že tento prístup prirodzene vyplýva z definície obchodnej stratégie, ktorú sme uviedli na samom začiatku, no veľa ľudí má stále „zástrčku“.

Stratégia ako akčný plán nie je obrovský súbor pokynov pre zamestnancov, od ktorých sa nemožno odchýliť.

Toto je plán, na čo sa zamerať, aby ste získali svoj podiel na trhu. V našom prípade - naplniť trh ružovými slonmi.

6. Firemné zdroje

Hodnotenie vlastných zdrojov je ďalším dôležitým prvkom obchodnej stratégie. Opäť hovoríme nielen o financiách, ale aj o iných typoch zdrojov: výrobných a personálnych, vrátane.

Je jasné, že pri realizácii rozsiahlych projektov sa človek nezaobíde bez výkonnej výrobnej základne a špecialistov.

7. Fúzie a akvizície

Áno, aj toto všetko je vhodné prepracovať vo fáze tvorby obchodnej stratégie. Spoločnosť má tiež schopnosť niekoho pohltiť alebo naopak, bez ohľadu na to, ako sa náhodou pohltí.

Patria sem aj plány na redukciu nerentabilných divízií alebo ich spojenie s inými odvetviami, ktoré sú súčasťou spoločnosti.

8. Rozvojová taktika

Rozvojovú taktiku možno definovať ako sériu činností zameraných na dosiahnutie hlavného cieľa podniku.

Zvyčajne to zahŕňa rozširovanie sortimentu, zavádzanie nových technologických riešení, zachytenie nových trhov atď.

Toto sú hodnoty, ktoré musíte svojim zamestnancom vštepovať, ako aj všeobecnú klímu v tíme.

Osobné vlastnosti ľudí pracujúcich vo vašej spoločnosti musia zodpovedať všeobecným strategickým cieľom, inak nebudete mať plodnú interakciu.

VYPRACUJEME STRATÉGIU

Ak chcete ovládnuť svet, musíte si vytvoriť jasný plán. Áno, prišiel čas. Je čas, aby sme vyvinuli vlastnú obchodnú stratégiu.

Používame prístup, ktorý navrhujú marketéri Toyoty, Japonci neporadia zle.

Vezmite prázdny list papiera a rozdeľte ho na polovicu. Vľavo bude súčasnosť, vpravo budúcnosť.

Každý stĺpec bude mať tri riadky, ktoré musia byť vyplnené zhora nadol. Len to neodkladaj, slony sa nepredajú.

Takto sa delíme

Prvý riadok v ľavom stĺpci je pozadie, dalo by sa povedať misia. Poskytuje všeobecný smer, takže by nemal byť príliš rozsiahly.

Stručne napíšte, čo chcete dosiahnuť. Dovoľte mi pripomenúť, že hovoríme o vašich cieľoch v podnikaní, a nie o vašich životných postojoch.

Druhým riadkom je súčasná situácia. Tu nemôžete šetriť na popise, je lepšie formulovať všetko dostatočne podrobne, oddelene sa zamerať na popis existujúcich problémov a nedostatkov.

Tretím riadkom je analýza. Pokúste sa zistiť, prečo sa ciele nedosiahli a z akých dôvodov sa objavili problémy, ktoré teraz existujú vo vašom podnikaní.

Pomôžu vám v tom prvé dva riadky, ktoré názorne demonštrujú, čo ste chceli dosiahnuť a čo sa stalo.

Darček

Nakoniec sa obraciame na tvorbu stratégie. Hneď vás varujem, že tento proces je veľmi náročný a nedá sa napísať za jeden deň. Musíte zvážiť všetky riziká a analyzovať trh. A tak začnime:

Prvý riadok je cieľ. Predchádzajúce závery berieme ako základ a formujeme úlohy do budúcnosti.

Len si stanovte reálne ciele, inak bude hanba, ak ani tak nedostanete plánovanú miliardu dolárov čistého zisku za rok.

Druhým riadkom je plán realizácie úloh. Netreba tu všetko podrobne popisovať, ale ani formulovať príliš všeobecné a globálne úlohy. Pamätajte na pravidlo SMART.

Budúcnosť

Minimálne ukazovatele, ktoré dosiahneme pomocou obchodnej stratégie, by nemali byť konečným snom. Rozvíjať. Ktovie, možno sú slony len začiatok.

STRUČNE O HLAVNOM

Fuh ... Zaoberali sme sa touto ťažkou témou - obchodnou stratégiou. Uvedomili sme si, že to potrebujeme, inak žiť len dnes je plné následkov a absencie parmezánu v chladničke.

A na záver navrhujem osviežiť si pamäť, konkrétne si ešte raz prečítať najkratší a najzrozumiteľnejší úryvok z článku:

1. Spoločnosť, ktorá nemá obchodnú stratégiu, je ako človek, ktorý žije dňom.
2. Obchodné stratégie sa môžu od seba líšiť, ale majú rovnaký cieľ – pomôcť podniku robiť správne rozhodnutia tvárou v tvár neistote.
3. Zásady zakotvené v obchodnej stratégii spoločnosti je potrebné realizovať na všetkých úrovniach od manažmentu až po upratovačku.
4. Existujú rôzne typy obchodných stratégií, ale zriedka sa vyskytujú v ich čistej forme, najčastejšie sa v podnikaní používajú hybridné vývojové metódy.
5. Každá obchodná stratégia je založená na niekoľkých prvkoch. Dobrá obchodná stratégia má minimálne deväť základných zložiek.
6. Každý podnikateľ si môže vytvoriť vlastnú obchodnú stratégiu. Prajem vám teda veľa úspechov v tejto neľahkej úlohe.

V tomto článku zvážime, čo je stratégia rozvoja spoločnosti, ako ju rozvíjať a aké ťažkosti sprevádzajú tvorbu stratégie rozvoja spoločnosti.

Naučíš sa:

• Aká je stratégia rozvoja spoločnosti.
• Ako prebieha vypracovanie stratégie rozvoja spoločnosti.
• Ako sa vyvíja nová stratégia rozvoja spoločnosti.
• Aké ťažkosti sprevádzajú formovanie stratégie rozvoja spoločnosti.
• Aké sú stratégie vonkajšieho rozvoja firmy.
• Aký je účel vypracovania stratégie rozvoja spoločnosti.

Aká je stratégia rozvoja spoločnosti

Pojem „stratégia“ v dielach rôznych autorov môže mať rôzne významy, čo prirodzene vedie k zodpovedajúcemu zmätku so zámenou sémantických obsahov. Samotný pojem „stratégia“ bol prevzatý z vojenského slovníka, v ktorom sa ním označovalo plánovanie a realizácia politiky krajiny alebo vojensko-politickej aliancie s využitím všetkých dostupných prostriedkov.

Tento pojem vo všeobecnom zmysle sa používa na označenie širokých dlhodobých opatrení alebo prístupov, zvyčajne vo vzťahu k podnikaniu - stratégii rozvoja podniku alebo podnikaniu. Tento koncept sa rozšíril v lexikóne podnikového manažmentu na označenie toho, čo bolo predtým známe ako politika alebo obchodná politika.

Stratégia rozvoja podnikania - smer rozvoja podnikania, ktorý sa berie ako základ, ktorý určuje druh činnosti, prostriedky na dosiahnutie stanovených cieľov, systém externej a internej komunikácie, poslanie organizácie, metodika reagovania. na vonkajšie a vnútorné podnety, sociálnu úlohu organizácie. Stratégia v širšom zmysle znamená súbor dlhodobých akcií na realizáciu určitých vopred dohodnutých plánov.

3 dôvody, prečo potrebujete vypracovať a implementovať firemnú stratégiu

Možno uviesť aspoň 3 dôvody, prečo je rozvoj stratégie rozvoja spoločnosti dôležitý:

1. Majitelia a manažéri všetkých spoločností si musia byť vedomí svojich úloh a príležitostí v dlhodobom horizonte, s porozumením – čo dnes vlastnia, čo plánujú zajtra dosiahnuť, ako to urobiť?
2. Ciele vlastníkov je potrebné formulovať tak, aby sa dala ľahko posúdiť možnosť ich dosiahnutia, stratégia je v tomto prípade akýmsi ladičkou na koreláciu aktuálnej situácie a očakávaní.
3. Lídri a majitelia musia dospieť k porozumeniu o budúcom rozvoji podnikania.

Stratégia rozvoja spoločnosti podľa Ansoffovej matice

Matica pomáha akejkoľvek organizácii vybrať si najjednoduchšiu cestu, berúc do úvahy náklady a riziká, situáciu v spoločnosti a na trhu. Použite túto maticu a budete môcť objektívne posúdiť svoje obchodné príležitosti. Článok v elektronickom časopise „Commercial Director“ obsahuje výpočtový algoritmus, ktorý bude užitočný pre každú spoločnosť.

Aké ďalšie typy stratégií rozvoja spoločnosti sa rozlišujú?

Moderný manažment identifikuje rôzne typy stratégií rozvoja spoločnosti:

1. Základná stratégia – popis všeobecného smerovania rozvoja výrobného systému, výrobných a marketingových aktivít.
2. Konkurenčná výrobná stratégia – navrhnutá tak, aby poskytovala organizácii konkurenčnú výhodu.
3. Funkčná stratégia – je vypracovaná pre každý funkčný celok, ktorý je súčasťou celkového výrobného systému.

Základná stratégia – popisuje všeobecné smerovanie rozvoja spoločnosti a jej výrobných a distribučných aktivít. Odráža, ako riadiť rôzne typy podnikania pre celkovú rovnováhu portfólia tovarov a služieb. Strategické rozhodnutia na tejto úrovni sa považujú za najťažšie, pretože sa týkajú podniku ako celku. Na tejto úrovni bude určená a koordinovaná produktová stratégia organizácie.

Okrem základnej stratégie, ktorá definuje kombináciu rôznych strategických oblastí činnosti spoločnosti, konkurenčné stratégie zahŕňajú identifikáciu prístupov, ktoré spoločnosť potrebuje pre svoje pôsobenie v každej z týchto oblastí. Niekedy sa konkurenčná stratégia rozvoja a rastu firmy nazýva aj obchodná stratégia alebo obchodná stratégia.

Obchodná stratégia smeruje k dosiahnutiu konkurenčnej výhody organizácie. Ak sa firma špecializuje na jeden druh podnikania, obchodná stratégia je súčasťou celkovej stratégie organizácie. Ak organizácia zahŕňa niekoľko obchodných jednotiek, každá z nich tvorí vlastnú cieľovú stratégiu.

Tretí typ stratégie je funkčný. Vývoj funkčných firemných stratégií sa uskutočňuje špecificky pre každý funkčný priestor. Funkčná stratégia je určená na alokáciu zdrojov útvaru, hľadanie efektívneho správania sa funkčných celkov v celkovej stratégii. Medzi hlavné typy funkčných stratégií patria:

• Stratégia výskumu a vývoja, sumarizuje hlavné myšlienky o novom produkte – od momentu vývoja až po implementáciu na trh. Existujú 2 typy tejto stratégie – simulácia a inovácia.
• výrobná stratégia – zameraná na rozhodovanie o požadovaných kapacitách, umiestnení priemyselných zariadení, regulácii zákaziek, hlavných prvkoch výrobného procesu.
• marketingová stratégia – identifikuje vhodné služby, produkty a trhy, ktoré je možné ponúkať. Stanoví sa najefektívnejšie zloženie marketingového mixu. Táto stratégia sa ukazuje ako úspešná najmä pre výrobu, ktorá je zameraná na masového spotrebiteľa s poklesom úrovne reálnych príjmov.
• finančná stratégia – určená na predpovedanie strategickej finančnej výkonnosti, s hodnotením investičných projektov, plánovaním budúceho predaja, distribúciou a kontrolou finančných zdrojov organizácie.

Mnohé spoločnosti vyvíjajú stratégiu personálneho manažmentu, ktorá je navrhnutá tak, aby riešila problémy zvyšovania atraktivity práce, zvyšovania motivácie, personálnej certifikácie pri zachovaní počtu zamestnaných ľudí v spoločnosti a typov pracovných miest, ktoré zodpovedajú efektívnemu obchodnému jednaniu.

Rozlišujú sa aj tieto typy stratégií rozvoja spoločnosti:

• rastové stratégie;
• diverzifikované;
• monostratégia;
• viacprívlastkové.

Stratégia vypracovaná spoločnosťou by mala byť kombináciou viacerých stratégií. Je potrebná vzájomná koordinácia a úzka interakcia týchto stratégií. Voľba stratégie rozvoja podniku musí byť jednoznačná a určitá. Len za tejto podmienky môže spoločnosť počítať s úspechom vo svojej činnosti.

Nastala éra, keď je potrebná zásadne nová stratégia rozvoja spoločnosti

Alexey Petropolsky,

Generálny riaditeľ spoločnosti "Jurvista", Moskva

V období neistoty ostáva už len hľadať nové perspektívy. Možno ich nájsť za predpokladu, že spoločnosť je pripravená na reorganizáciu, školenie, kontrolu zdrojov, so serióznym strategickým plánovaním. Prichádza čas, keď musia generálni riaditelia preladiť svoj rámec riadenia rizík.

Mať stratégiu rozvoja spoločnosti je nevyhnutnosťou. Strategickým horizontom v moderných podmienkach nie sú predchádzajúce tri až sedem rokov, ale niekoľko mesiacov. Stále je však potrebná dlhodobá stratégia, ktorá by udávala smer. Musíte tiež pamätať na horizont, inak nebudú existovať žiadne rozhodovacie kritériá.

Závislosť úspechu rozvoja podnikania sa čoraz viac prejavuje nie na dopyte, ale na politike. Úlohy v období ekonomického oživenia boli stabilné a jasné, hlavnými hnacími faktormi rozvoja firmy boli konkurenti a zákazníci, no dnes je to politika a štát.

Čo urobiť pre riaditeľa. Je potrebné určiť, ako a kam sa plánujete v blízkej budúcnosti posunúť na základe dlhodobých strategických vyhliadok. Je dôležité pochopiť, že to už nebude „rovnaké ako predtým“. Preto nemá zmysel pokúšať sa jednoducho prečkať krízu. V aktivitách vašej organizácie je potrebné prehodnotiť veľa vecí – vrátane podnikovej kultúry, marketingovej stratégie a určitých známych postupov.

Aké znaky možno identifikovať v stratégii rozvoja spoločností

V závislosti od stupňa diverzifikácie výroby a miery rastu možno veľké spoločnosti rozdeliť do 3 hlavných skupín:

Hrdé levy... Pre takéto spoločnosti je typickým správaním uvádzanie najnovších „hviezdnych“ produktov bez analógov od ich konkurentov, s včasným, rýchlym uvedením nových produktov na trh, s potvrdením ich dopytu na základe výsledkov marketingového výskumu.

Mocné slony. Typické pre takéto spoločnosti je neustále rozširovanie sortimentu ponúkaných produktov, prezentácia osvedčených produktov, ktoré sú stále žiadané, ako aj produktov, ktoré prešli z kategórie „hviezd“ do kategórie „dojných kráv.“ Tieto firmy sa vyznačujú najbohatší sortiment, s možnosťou zisku v každom segmente.

"Hromadný hroch"- veľká medzinárodná korporácia s výrobnými prevádzkami, ktoré vyrábajú všetko potrebné na výrobu a montáž produktov. Problémy takýchto korporácií vznikajú z nezávislých pokusov vyrábať všetko, čo nie je vždy ekonomicky realizovateľné. Niekedy je lacnejšie a spoľahlivejšie osloviť tretiu spoločnosť z iného mesta, ako vyrábať a doručovať svojpomocne cez viacero krajín.

Stredne veľké firmy môžu tiež prežiť a rozvíjať sa, ak sa budú držať vybranej špecializácie. Pre stredné podniky sa nevyhnutnou podmienkou stáva špecializácia na medzeru, ktorá plní predovšetkým ochrannú úlohu pred priamymi akciami zo strany konkurentov. Veď už nemajú ďalšiu konkurenčnú vlastnosť v podobe výhod malých firiem. Výber stratégie závisí od miery rastu výklenku a miery rastu najpriemernejšej spoločnosti:

Stratégia ochrany... Stratégia je orientovaná na udržanie súčasnej pozície spoločnosti, keďže nie je potrebné rozširovať aktivity a zároveň neexistuje zodpovedajúca príležitosť. Stratégia tejto spoločnosti nie je bez rizika straty medzery v dôsledku meniacich sa potrieb.

Stratégia hľadania „útočníka“. Spoločnosť v takýchto podmienkach čelí problému akútneho nedostatku financií na udržanie svojej pozície vo výklenku. Bežná firma v takýchto podmienkach zvyčajne začne hľadať veľkú firmu, ktorá by to absorbovala – avšak so zachovaním relatívne samostatnej, autonómnej výrobnej jednotky. Priemerná spoločnosť, ktorá využíva finančné zdroje veľkej organizácie, je schopná udržať si úzku pozíciu. Zároveň môže spoločnosť pravidelne meniť vlastníkov, pričom si zachováva špecializáciu na úzku oblasť činností.

Stratégia špecializovaného vedenia. Táto stratégia, v porovnaní s predchádzajúcou, môže byť iba v 2 prípadoch:

• rast spoločnosti je taký rýchly, že sa môže stať monopolnou organizáciou, ktorá drží konkurentov mimo svojho výklenku.
• podnik musí disponovať primeranými finančnými zdrojmi na podporu zrýchleného rastu.

Stratégia, ako ísť za hranice. Táto stratégia bude účinná iba vtedy, ak je medzera pre firmu príliš úzka. Spoločnosť sa môže pokúsiť stať sa veľkým monopolom so stratou „niche face.“ Spoločnosť, ktorá dosiahne hranice niky, čelí priamej konkurencii silnejších podnikov. Aby spoločnosť prekonala tento „rozhodujúci boj“, musí mať nahromadené dostatočné zdroje v rámci výklenku.

Aké stratégie rozvoja volia globálne spoločnosti: príbehy Grefa, Friedmana a Bransona

Redakcia obchodného riaditeľa urobila rozhovor s Yaroslavom Glazunovom, autorom bestselleru Anti-Titanic, ktorý spolupracuje s lídrami veľkých ruských a medzinárodných organizácií. Na príklade Alfa Group, Sberbank, Severstal a ďalších si ukážeme, ako by sa mal manažér správať v zložitých podmienkach pre spoločnosť, aby pokračoval v rozvoji svojho podnikania.

Aké sú body plánu stratégie rozvoja spoločnosti?

Podnikateľská misia je súbor hodnôt, ktoré určujú cieľ v činnosti organizácie, strategické ciele, dôvod existencie, taktiku implementácie strategických cieľov.

Organizačná štruktúra - jadrom tejto metódy delegovania právomocí je diferenciácia vyrábaného tovaru a metódy deľby práce. Často je rozdelenie spoločnosti na malé divízie indikátorom rozvoja kvality v štruktúre riadenia, šírke pokrytého trhu a produktových segmentoch.

Konkurenčné výhody - ukazovatele kvality, ktoré umožňujú podniku odolávať svojim súperom na trhu v boji o odbytové trhy, prístup k zdrojom. Získanie konkurenčnej výhody je jednou z hlavných metód pri dosahovaní cieľov organizácie na uspokojenie dopytu zákazníkov.

Produkty spoločnosti sú tovary a služby spoločnosti, ktorých realizácia je hlavným aktuálnym cieľom podnikania.

Odbytové trhy sú oblasťou výmeny tovarov a peňazí spotrebiteľmi produktov a ich výrobcami a predajcami.

Potenciál zdrojov – súbor zdrojov (vrátane hmotných a nehmotných), ktoré podnik využíva na výrobu finálneho produktu. Potenciál materiálových zdrojov je charakterizovaný schopnosťou podniku získať prístup k určitým materiálom alebo polotovarom, ktoré predstavujú suroviny na výrobu produktov.

Nehmotný potenciál – schopnosť podniku prilákať investície na realizáciu podnikovej stratégie, uspokojovanie obchodných potrieb, rozvoj financií. Na správnu implementáciu stratégie financovania v podnikateľskom pláne je potrebné posúdenie zdrojov.

Fúzie a akvizície - pripravenosť podniku zlikvidovať neefektívne štrukturálne divízie, predať časť výroby, tiež získať podniky za účelom rozvoja ich odbytových trhov a rozšírenia sortimentu.

Rozvojová taktika - súbor akcií pre rast spoločnosti, rozšírenie jej prítomnosti na nových trhoch, zvýšenie sortimentu.

Firemná kultúra je systém hodnôt, ktoré sú vlastné personálu organizácie. Súlad štruktúry správania a osobných kvalít personálu so strategickými cieľmi a taktickými metódami organizácie, prispievanie k dosahovaniu cieľov spoločnosti, ktoré tvoria investori, a stanovenej stratégie rozvoja.

Koľko strategických plánov potrebujete, aby ste sa cítili sebaisto?

Sergey Zyuzya,

Generálny riaditeľ spoločnosti Zika, Moskva

Aj pri poklese trhu si dávame za cieľ nielen ziskový predaj, ale aj zabezpečenie rastu predaja v budúcnosti. Naša práca je založená na plánovaní, ktoré zahŕňa stratégie na 1, 3 a 5 rokov.

Trojročný plán rozvoja spoločnosti. Predstavuje kľúčové ukazovatele rozvoja, investícií, personálne plány atď. Každý uvažovaný ukazovateľ je predpísaný pre každý cieľový trh, ako aj regióny. Plán vychádza zo štatistík za posledných 5 rokov, ako aj z výsledkov prieskumu trhu.

Stratégia rozvoja spoločnosti na päť rokov. Koncom roka 2004 sme vypracovali stratégiu do roku 2010. Na dosiahnutie ukazovateľov sme potrebovali vlastné výrobné priestory, laboratóriá, školiace stredisko a sklady. Kúpili sme pozemok pre výrobno-skladový areál a vlastnú kanceláriu. Stratégia sa každoročne upravovala, najmä v roku 2008. Plán sa splnil, v roku 2010 bola vypracovaná nová päťročná stratégia do roku 2015.

Ročný plán predaja. Tento plán poskytuje individuálne plány predaja, ako aj výšku odmeny.

Rozpočtové plány na jeden rok a tri roky. Na mesačnej báze predpisujeme ukazovatele objemu a ziskovosti tržieb v ročnom pláne s uvedením zodpovedných manažérov. Každému manažérovi nastavujeme vlastné kľúčové ukazovatele. 3-ročný plán vychádza zo všeobecnejších ukazovateľov.

Záložný plán. Som proti úpravám plánu predaja na rok. Ak nastane takáto situácia, keď je potrebné znížiť e náklady, prejdeme na „plán B“ s blokovaním dodávok bez predplatenia, optimalizáciou našich skladových zdrojov a znížením výrobných nákladov.

Vypracovanie stratégie rozvoja spoločnosti: pokyny krok za krokom

Prvým krokom je posúdenie súčasného stavu a dynamiky rozvoja spoločnosti. Môžete sa pozrieť späť na túto fázu a analyzovať súčasnú pozíciu spoločnosti. Optimálne sa bude riadiť segmentom minulosti, ak je to možné, rovnakým obdobím plánovania. Mali by sa riadiť niekoľkými ukazovateľmi v činnostiach podniku za dané obdobie:

• Predaj produktov: zisk, štruktúra a objemy predaja v kontexte skupín prezentovaného sortimentu a smerov, sú uvedení hlavní konkurenti. Medzi kľúčové otázky patrí - prečo je potrebné zmeniť predaj, čo sa považuje za hlavnú vec v sortimente, akí sú hlavní zákazníci a obchodní konkurenti, aké udalosti na trhu priniesli určité dôležité zmeny?
• Kapitálový a investičný trh: investované a priťahované investície, hlavní investori, obchodní veritelia, aktivita a likvidita investícií. Kľúčovou otázkou je, aký finančný potenciál má vaša spoločnosť?
• Trh práce: počet zamestnancov, štruktúra podľa divízií, úroveň miezd. Medzi kľúčové otázky – aká je kompetencia zamestnancov, možnosti vášho podnikania prilákať nových zamestnancov.
• Trh dodávateľov a poskytovateľov logistiky: s hodnotením dynamiky cien, dostupnosti zásob základných materiálových zdrojov pre potreby podniku. Za kľúčovú otázku možno považovať vplyv trhovej situácie hlavných dodávateľov a poskytovateľov na činnosť vašej spoločnosti.

Je možné vykonať aj analýzu legislatívnych zmien, ktoré výrazne ovplyvnili činnosť spoločnosti vo všetkých predchádzajúcich skupinách ukazovateľov. Prvý krok je možné dokončiť vykonaním SWOT analýzy.

Druhým krokom je harmonické spojenie ambícií a obchodných zdrojov. V tejto fáze sformulujte 4 varianty strategickej línie správania s výberom výslednej stratégie. Medzi možnosťami sú výsledky analýzy strán, príležitostí a hrozieb, ktoré sú formulované pre faktory v tabuľke SWOT analýzy.

Po sformovaní možností si určte tú, ktorá bude podľa vašich pocitov najschodnejšia. Odmietnuté možnosti bude možné použiť, ak hlavná neposkytla plánované výsledky.

Na základe zvoleného scenára sa vytvorí cieľ, ktorý obsahuje konkrétne ukazovatele, ich dosiahnutie a bude predpokladať dodržanie zvolenej stratégie.

Tretím krokom je zmena právomocí manažérov a štruktúry riadenia spoločnosti. V tejto fáze tím pripravuje zmeny v štruktúre riadenia spoločnosti, ak bude potrebné zaviesť nové pozície, divízie alebo oddelenia. Úprava cieľov spoločnosti môže vyzerať takto:

1. Posilniť blok obstarávania, aby sa vytvoril súbor obstarávania, uzatvárať priame zmluvy s dodávateľmi.
2. Posilniť predajný blok z hľadiska zamestnancov, ktorí sú kompetentní propagovať produkt nových maloobchodných distribučných kanálov.
3. Posilniť distribučný blok, pretože na vstup do maloobchodného reťazca je potrebná stabilita dodávok a služieb atď.

Štvrtým krokom je posúdenie rizík a kompenzačných opatrení. Pri realizácii stratégie rozvoja spoločnosti sú možné určité faktory, ktoré ovplyvňujú konečný výsledok. Musia byť zohľadnené v časti „Hrozby a slabé stránky“ v rámci SWOT analýzy. V tejto fáze je potrebné určiť spôsoby, ako neutralizovať negatívny vplyv tohto faktora, ak prídu hrozby alebo ak je podnik viac oslabený - aby bola zabezpečená náležitá ochrana jeho strategickej línie.

Piaty krok je, kedy upraviť svoju stratégiu. Stratégia spoločnosti by sa nemala považovať za dogmu. V prípade rýchlych zmien prevádzkových podmienok je potrebné zabezpečiť možnosť vrátiť sa k tomuto dokumentu v nasledujúcich situáciách:

• o rok - vykonávanie plánovaných úprav.
• ak sa objavia nové jedinečné príležitosti a pri realizácii potenciálu firmy.
• ak sa skutočný výsledok akéhokoľvek strategického ukazovateľa líši od plánovaného o viac ako 20 % v akomkoľvek smere.
• v prípade hrozby vzniku alebo vzniku akýchkoľvek okolností, ktoré môžu viesť k zmene faktorov braných ako základ strategickej línie podniku. Najmä udalosti, ktoré nebolo možné brať do úvahy pri tvorbe stratégie.

Je potrebné vziať do úvahy, že stratégia rozvoja a rastu spoločnosti sa stáva nielen dôležitým nástrojom plánovania, ale aj neustálou reflexiou podstaty jej činnosti a podnikania.

Príklad implementácie stratégie rozvoja podniku "Trud", zvolenej na priesečníku silných stránok a hrozieb

Alexander Mokeev,

Riaditeľ pobočky TNT Express v Nižnom Novgorode v Rusku, Nižný Novgorod

Cieľ. Miestna spoločnosť musí byť preradená do kategórie regionálnych, čím sa vytvorí skupina distribútorov produktu „A“ s prístupom do veľkých špecializovaných sietí v regióne.

Silné stránky. V tom čase mali jedinečné výhody vo svojom sortimente s možnosťou rýchleho zvyšovania výrobných možností. Bolo však potrebné vziať do úvahy hrozbu kopírovania najúspešnejších produktov, cenový dumping od čínskych konkurentov.

Zvolený cieľ preto zohľadnil ambície našej spoločnosti, možnosť rýchleho nárastu podielu na trhu, s potrebou interakcie so spoločnosťami z Číny, zabezpečenie konsolidácie úsilia distribútorov našej produktovej skupiny v reportovacej skupine .

Strategické ukazovatele

Počet predajní, s ktorými boli uzatvorené zmluvy o priamych dodávkach s našou spoločnosťou, by mal dosiahnuť X.

Počet výrobcov, s ktorými má spoločnosť priame kúpne zmluvy, musí dosiahnuť X.

Ročný príjem podniku musí byť X miliónov rubľov s mierou rastu najmenej X % ročne.
Je potrebné znížiť celkový objem nákupných cien o X % (pri zohľadnení ročnej indexácie v X %), čím sa vytvorí zásoba nákupov.

Ročný čistý zisk musí dosiahnuť X miliónov rubľov (s mierou rastu najmenej X % ročne).

Vyhodnotenie zvolenej stratégie

Posúdenie schválenej stratégie sa vykonáva pri analýze správnosti a dostatočnosti účtovníctva pri výbere hlavných faktorov, ktoré určujú možnosti realizácie stratégie.

V konečnom dôsledku je celý proces hodnotenia podriadený jedinému: či schválená stratégia podniku dosiahne svoje ciele. Toto je hlavné kritérium hodnotenia. Za predpokladu, že stratégia je v súlade s cieľmi spoločnosti, potom sa hodnotenie uskutoční v nasledujúcich oblastiach:

1. Do akej miery zodpovedá stratégia stavu a požiadavkám životného prostredia.
2. Do akej miery zvolená stratégia zodpovedá obchodným príležitostiam a potenciálu.
3. Prijateľnosť rizika, ktoré túto stratégiu sprevádza.
4. 4Vytvorená stratégia rozvoja podniku môže byť zbytočná, ak podnik nezabezpečí mechanizmus na jej realizáciu. Samostatným veľkým problémom je tvorba adekvátnych stratégií pre organizačné štruktúry s výberom manažérov, financovaním funkčných stratégií a vytvorením vhodnej firemnej kultúry.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Alexander Mokeev, Riaditeľ pobočky TNT Express v Nižnom Novgorode v Rusku, Nižný Novgorod. Absolvoval Moskovský letecký inštitút s titulom ekonómia a financie a kurz strategickej logistiky na Štátnej univerzite – Vysokej škole ekonomickej. Pracoval ako zástupca vedúceho marketingovej služby Národnej faktoringovej spoločnosti a riaditeľ pre logistiku vo výrobnom podniku Trud (Nižný Novgorod).

TNT Express v Rusku. Obchodný profil: prepravná logistika, expresné dodanie tovaru. Organizačná forma: LLC. Územie: ústredie - v Moskve; regionálne kancelárie - v 12 mestách Ruskej federácie; pokrytie siete - 5500 ruských miest Počet zamestnancov: 750 Počet spracovaných objednávok za mesiac: viac ako 100 000. Prax riaditeľa vo funkcii: od roku 2006.

Alexey Petropolsky, Generálny riaditeľ spoločnosti Jurvista, Moskva. Získal dve vysokoškolské vzdelanie, absolvoval Inštitút štátnej a komunálnej správy s titulom v odbore právna veda a Ruskú akadémiu národného hospodárstva a verejnej správy pod vedením prezidenta Ruskej federácie s titulom štátna a komunálna správa. V roku 2013 vytvoril vlastnú realitnú kanceláriu „Agentúra. Nie".

Sergey Zyuzya, generálny riaditeľ Zika, Moskva. Vyštudoval Moskovskú štátnu akadémiu automobilového a traktorového inžinierstva v odbore strojárstvo a Moskovský štátny inštitút medzinárodných vzťahov v odbore obchod v oblasti zahraničných ekonomických vzťahov so znalosťou cudzieho jazyka.

FEDERÁLNA VZDELÁVACIA AGENTÚRA

Štátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

Moskovská štátna priemyselná univerzita

(GOU MGIU)

Cvičenie na tému: základy manažmentu

na tému: Stratégia rozvoja organizácie na príklade podniku OJSC "BLMZ"

Celé meno Vyplnil: O. A. Kucherov

Číslo skupiny: Dv07M22p-b

Prednáša: doktor ekonómie Sci., profesorka A. A. Semenová

ÚVOD

Dôležitosť stratégie, ktorá firme umožňuje dlhodobo konkurovať, v posledných desaťročiach dramaticky vzrástla. Zrýchľovanie zmien prostredia, vznik nových nárokov a zmien v postavení spotrebiteľa, vznik nových obchodných príležitostí, rozvoj informačných sietí, široká dostupnosť moderných technológií, zmena úlohy ľudských zdrojov, resp. iné dôvody viedli k zvýšeniu dôležitosti formulovania stratégie rozvoja organizácie.

Slovo „stratégia“ má grécky pôvod a znamená „umenie nasadenia jednotiek v boji“ alebo „umenie generála“. Tento vojenský termín je široko používaný odborníkmi, teóriou manažmentu a praxou. Stratégia je v manažmente chápaná ako dlhodobý, kvalitatívne definovaný smer rozvoja organizácie, týkajúci sa rozsahu, prostriedkov a foriem jej činnosti, systému vzťahov v rámci organizácie, ako aj postavenia organizácie voči okoliu. viesť organizáciu k jej cieľom. Stratégia je súbor pravidiel, ktoré organizáciu usmerňujú pri prijímaní manažérskych rozhodnutí, aby sa zabezpečilo splnenie poslania a obchodných cieľov organizácie.

Neexistuje jedna stratégia pre všetky organizácie. Každá organizácia je jedinečná svojím vlastným spôsobom, preto je proces vývoja stratégie pre každú organizáciu odlišný, pretože závisí od postavenia organizácie na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, vlastností tovarov, ktoré vyrába alebo poskytovaných služieb, stavu ekonomiky, kultúrneho prostredia a pod.

Podstata strategického riadenia spočíva v tom, že v organizácii je dobre organizované integrované strategické plánovanie, ktoré má zabezpečiť vypracovanie dlhodobej stratégie na dosiahnutie cieľov podniku a vytvorenie riadiacich mechanizmov na realizáciu tejto stratégie. prostredníctvom systému plánov.

Prudký rozvoj ekonomiky v druhej polovici 20. storočia. v krajinách s trhovou ekonomikou viedla k prudkému zintenzívneniu konkurencie a intenzívnemu hľadaniu konkurenčných metód. Jeden z najefektívnejších spôsobov sa ukázal byť strategickým manažérskym nástrojom pre riadenie biznisu v budúcnosti. Riadenie stratégie zahŕňa výber poslania, definovanie stratégie, analýzu jej kvality a implementáciu stratégie.

Každá spoločnosť pôsobí v neustále sa meniacom externom prostredí. Aby organizácia fungovala efektívne, musí sa nielen prispôsobiť meniacim sa podmienkam, ale aj predvídať ich zmeny a vopred rozvíjať svoje aktivity v odvetví.

Aby podnik konal vždy v súlade so svojimi cieľmi a poslaním, musí mať nejakú stratégiu.

Cieľom práce v kurze je analyzovať činnosť organizácie, identifikovať jej ciele, určiť stratégiu rozvoja danej spoločnosti a vypracovať odporúčania pre vykonávanie činností na implementáciu stratégie. Predmetom štúdia tejto práce je ekonomická činnosť JSC "Balashikha Foundry and Mechanical Plant".

OJSC "BLMZ" má na ruskom trhu pomerne silnú pozíciu. V súčasnosti však vzhľadom na niektoré zmeny, ktoré prebiehajú na uvažovanom trhu, potrebuje táto organizácia vypracovať stratégiu ďalšieho rozvoja, ktorá by prispela k rastu jej konkurencieschopnosti, efektívnosti a ziskovosti.

1. Stratégia rozvoja organizácie.

1.1 Strategické riadenie organizácie.

Strategické riadenie je taký druh riadenia organizácie, ktorý sa opiera o ľudský potenciál ako základ organizácie, orientuje výrobu na požiadavky zákazníkov, zavádza flexibilnú reguláciu a včasné zmeny v organizácii, v súlade s environmentálnymi zmenami a umožňuje dosahovať konkurenčné výhody. čo umožňuje organizácii prežiť a dosiahnuť svoj cieľ v dlhodobom horizonte.

Vo vysoko konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí sa firmy musia sústrediť nielen na vnútorný stav vecí, ale musia si vypracovať aj dlhodobú stratégiu správania, ktorá im umožní držať krok so zmenami, ktoré sa odohrávajú v ich prostredí. Prax ukazuje, že v činnostiach organizácií spravidla chýba stratégia, čo často vedie k porážke v boji na trhu. Je to spôsobené tým, že v prvom rade organizácie plánujú svoju činnosť na základe toho, že prostredie sa nezmení, prípadne v ňom nedôjde ku kvalitatívnym zmenám. Po druhé, plánovanie začína analýzou vnútorných schopností a zdrojov organizácie.

Strategický manažment možno vnímať ako súbor piatich vzájomne prepojených procesov riadenia:

Analýza prostredia

Definícia poslania a cieľov

Výber stratégie

Realizácia stratégie

Hodnotenie a kontrola implementácie

Analýza prostredia sa zvyčajne považuje za počiatočný proces strategického riadenia, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a pre formulovanie stratégií. Pozostáva z analýzy makroprostredia, analýzy konkurenčného prostredia a analýzy vnútorného prostredia.

Definícia poslania a cieľov, považovaných za jeden z procesov strategického riadenia, pozostáva z troch čiastkových procesov - definícia poslania podniku; definovanie dlhodobých cieľov; definovanie krátkodobých cieľov.

Voľba stratégie – tento proces sa považuje za jadro strategického riadenia. Pomocou špeciálnych techník organizácia určuje, ako dosiahne svoje ciele a zrealizuje svoje poslanie.

Implementácia stratégie je kritickým procesom, pretože práve tento proces, ak je úspešne implementovaný, vedie firmu k dosiahnutiu jej cieľov.

Hodnotenie a monitorovanie implementácie stratégií je logickým posledným procesom strategického manažmentu. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi tým, ako postupuje proces dosahovania cieľov, a skutočnými cieľmi organizácie.

1.2. Strategické plánovanie.

V strategickom riadení a plánovaní má dôležité miesto analýza perspektív organizácie, ktorej úlohou je objasniť tie trendy, nebezpečenstvá, príležitosti, ako aj jednotlivé mimoriadne udalosti, ktoré môžu zmeniť prevládajúce trendy. Táto analýza je doplnená o analýzu konkurenčných pozícií.

Plánovanie je čoraz viac predmetom záujmu rozvíjajúcich sa firiem, ktoré čelia ťažkostiam pri implementácii zásadne nových stratégií.

Potenciál a strategické schopnosti organizácie sú určené jej architektúrou a kvalitou zamestnancov.

Napríklad architektonika organizácie môže byť:

· Technológia, výrobné zariadenia, zariadenia, ich kapacity a možnosti;

· Vybavenie, jeho možnosti a kapacity na spracovanie a prenos informácií;

· Štruktúra moci, rozdelenie úradných funkcií a právomocí rozhodovať;

· Organizačné úlohy jednotlivých skupín a jednotlivcov;

· interné systémy a postupy;

· Organizačná kultúra, normy a hodnoty, ktoré sú základom organizačného správania.

Kvalita personálu je určená:

· Postoj k zmene;

· odborná kvalifikácia a zručnosti v oblasti dizajnu, analýzy trhu atď.;

Schopnosť riešiť problémy súvisiace so strategickými činnosťami:

Schopnosť riešiť problémy súvisiace s organizačnými zmenami:

· Motivácia k účasti na strategických aktivitách.

Bez dostatočne úplných informácií o kvalite personálu nemôže manažment správne zvoliť stratégiu firmy.

Aktivity strategického riadenia sú teda zamerané na zabezpečenie strategickej pozície, ktorá zabezpečí dlhodobú životaschopnosť organizácie v meniacom sa prostredí. V komerčnej organizácii strategický líder poskytuje trvalý potenciál ziskovosti. Jeho úlohou je identifikovať potrebu a uskutočniť strategické zmeny v organizácii; vytvoriť organizačnú štruktúru vedúcu k strategickým zmenám.

Systém riadenia komerčnej organizácie zahŕňa dva doplnkové typy manažérskych činností – strategické riadenie, spojené s rozvojom budúceho potenciálu organizácie a operatívne riadenie, realizujúce existujúci potenciál zisku. Strategické riadenie vyžaduje podnikateľské organizačné správanie a operatívne riadenie funguje na základe prírastkového správania. Organizácie v poslednom čase čoraz viac pociťujú potrebu súbežného využívania oboch typov správania, na čo potrebujú vytvoriť takú štruktúru svojej architektonika, ktorá by umožnila úspešne rozvíjať podnikateľské aj prírastkové typy organizačného správania.

Stratégia rozvoja podniku je spôsob, ako dosiahnuť stanovené ciele a implementovať úlohy. Ide o dlhodobý plán bez špecifikácií fáz, metód a taktických akcií. Vypracovanie stratégie je nevyhnutné na prispôsobenie podnikania meniacemu sa vonkajšiemu a vnútornému prostrediu v podmienkach trhu.

Stratégia ako súčasť plánovania

Výber stratégií rozvoja podniku je súčasťou systému prognózovania a plánovania, ktorý sa v tomto podniku vyvinul.

Čím dlhšie a harmonickejšie bude plánovacia služba fungovať, tým presnejšia a adekvátnejšia bude voľba stratégie, ktorej realizácia umožní spoločnosti stabilne sa rozvíjať a pevne si udržať svoje miesto na trhu.

Voľbe stratégie vždy predchádza zber informácií o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vonkajšie prostredie je chápané ako stav všetkých procesov, ktoré môžu ovplyvniť efektivitu daného podniku. Obsahuje:

• stav trhu s výrobkami vyrábanými podnikom;
• stav trhu s výrobkami, ktoré môžu nahradiť výrobky podniku;
• kúpna sila obyvateľstva vo všeobecnosti a najmä pokiaľ ide o produkty podniku;
• perspektívy a faktory zmien kúpnej sily obyvateľstva;
• geografické a demografické faktory ovplyvňujúce predaj produktov;
• politická situácia;
• zákony a predpisy rôznych hierarchických úrovní;
• stratégie rozvoja štátu.

Zdalo by sa, že informácie o vnútornom prostredí sú vždy k dispozícii a nie je potrebné ich zbierať, hoci si vždy vyžadujú analýzu. Nie vždy je však efektívne analyzovať prácu veľkého podniku na základe údajov zo správ oddelení. Aby sme presne poznali stav organizácie v čase výberu stratégie, je potrebné vykonať interný audit zvoleného zamerania.

Výber stratégie sa vykonáva počas prechodu od prognózovania k plánovaniu. Prognóza rozvoja podniku, krajiny, regiónu, ľudstva je rôznymi možnosťami scenárov rozvoja. Voľba jedného zo scenárov je voľbou stratégie.

Typy podnikových stratégií

Podnikové stratégie v najvšeobecnejšej podobe:

• stratégia rastu;
• stratégia obmedzeného rastu;
• redukčná stratégia;
• eliminačná stratégia;
• zmiešané stratégie;
• stratégia vývoja produktu;
• stratégiu rozvoja priemyslu.

Vo veľkých podnikoch a najmä v podnikoch s veľkým počtom odvetví je však možné formulovať stratégie pre štrukturálne časti, odvetvia, sféry činnosti. Navyše, všetky sa nemusia zhodovať s celkovou stratégiou a dokonca jej protirečiť.

Vo viac zlomkových variantoch sa rozlišujú tieto stratégie:

• diferenciácia, to znamená vytvorenie takého produktu alebo služby, ktoré by mali absolútnu novinku v rámci tejto organizácie;
• absolútne vedúce postavenie v nákladoch, čo znamená podmaniť si trh ponúkaním produktu za nižšie ceny minimalizovaním nákladov;
• zameranie alebo zameranie sa na trh pre produkt z určitého segmentu trhu.

Podniky, najmä veľké, si najčastejšie vyberajú zmiešané stratégie. Môžu byť implementované ako kombinácie nasledujúcich typov stratégií.

Progresívny - znamená rast podniku prostredníctvom vytvárania štruktúr, ktoré sú medzi výrobcom a koncovým používateľom.

Regresívny – zahŕňa rast prostredníctvom získavania nových surovín a ich dodávateľov.

Horizontálne – ide o akcie na prevzatie konkurenčných firiem alebo zavedenie prísnej kontroly nad ich aktivitami na trhu.

Riziká a neistoty pri výbere stratégie

Výber akejkoľvek stratégie je spojený s určitými rizikami. Je to spôsobené veľkou dynamikou trhových podmienok a zásadnou nemožnosťou absolútne presnej prognózy. Akákoľvek predpoveď je rozsah, v ktorom kolíše kyvadlo udalostí, podmienok a faktorov. Snahou prognostikov je možné tento rozsah zúžiť, ale nikto ho nedokáže zredukovať do bodového stavu. Aj bod je však priestor.

Je možné rozlíšiť nasledujúcu hierarchiu rizík pri rozhodovaní.

1. Neobmedzený rast. Stratégia môže byť prijatá len na krátky čas. Riziko spočíva v možnosti rýchlej nadprodukcie, zaplnenia trhových medzier a spomalenia tempa vývoja až po stagnáciu.
2. Zníženie. Riziko spočíva v strate dôležitých štruktúr, smerov, technológií, časti sortimentu, smeru vývoja a pod. Tieto straty môžu byť spôsobené nesprávnou predpoveďou alebo vznikom nových faktorov a podmienok.
3. Likvidácia. Zdalo by sa, že z definície nemôžu existovať žiadne riziká pri likvidácii, pretože ak je podnik zlikvidovaný, nie je čo riskovať. Likvidácia založená na nesprávnych prognózovaných výpočtoch je však spojená so stratou kapitálu pre akcionárov a vlastníkov, ako aj s nenapraviteľnou a iracionálnou stratou pri likvidácii časti podniku.
4. Mierny rast. Ide o stratégiu opatrných malých krokov. Neveští to nič dobré pre veľké zisky, ale minimalizuje to pravdepodobnosť strát.

Od nástupu priemyselnej výroby znepokojuje minimalizácia rizík, strát a strát mysle vedcov a odborníkov z praxe.

V druhej polovici 20. storočia ľudstvo, ktoré prešlo vojnami, revolúciami a globálnymi krízami, našlo riešenie tohto problému. Minimalizovať riziká je možné len pomocou plánovacieho systému.

Vývoj tejto myšlienky sa realizoval v rôznych formách a metódach plánovania. Najúčinnejšou formou plánovania, ako sa ukázalo, je priebežné plánovanie, kedy sa priebežné krátkodobé plánovanie uskutočňuje v rámci hierarchie plánov (strategické – dlhodobé – strednodobé – krátkodobé). Jeho podstata spočíva v mesačnom prijímaní plánov na rok alebo iné obdobie na základe analýzy situácie a implementácie predtým prijatého plánu. Takéto plánovanie je však možné len vo veľkom podniku alebo jeho systéme. Malí výrobcovia si takýto monitoring nemôžu dovoliť, preto musia prispôsobovať stratégie v rámci rozvrhovania, čo môže byť tiež efektívne.

Algoritmus vývoja stratégie

Vypracovanie stratégie rozvoja podniku alebo jeho štruktúr je komplexný viacstupňový proces. Pozostáva z nasledujúcich krokov.

1. Stanovenie poslania podniku v rámci vypracovanej stratégie. Poslanie je chápané ako miesto a úloha podniku v modernej spoločnosti. Misia je odpoveďou na otázku "prečo spoločnosť potrebuje tento podnik?" Príklad poslania: uspokojovanie potrieb obyvateľstva pre určitý druh tovaru alebo služieb.
2. Cieľom vypracovania stratégie je vždy zlepšiť manažovateľnosť podniku a stabilizovať jeho postavenie na trhu.
3. Úlohy, ktoré treba vyriešiť. Úlohy sú fázy smerovania k cieľu pri plnení misie. Môžu zahŕňať:

• formovanie imidžu spoločnosti v novom strategickom prostredí;
• vývoj cieľovej mapy a bodovacej karty ukazovateľov;
• vypracovanie plánu implementácie stratégie z dlhodobého, strednodobého a krátkodobého hľadiska;
• vypracovanie plánu-harmonogramu implementácie stratégie na 1 rok alebo menej.

1. Formovanie obsahu stratégie. To môže byť:

• opis silných a slabých stránok v činnostiach podniku;
• hodnotenie príležitostí a hrozieb;
• kauzálne vzťahy medzi príležitosťami, hrozbami, silnými a slabými stránkami stratégie;
• mapovanie riešení v kontexte alternatív (príklad: silné stránky / príležitosti, slabé stránky / príležitosti, silné stránky / hrozby, slabé stránky / hrozby);
• zostavenie hierarchie strategických, strednodobých a operačných cieľov;
• identifikácia ukazovateľov charakterizujúcich ciele rôznych období;
• popis postupnosti a zložitosti vykonávania rozhodnutí;
• vymenovanie zodpovedných vykonávateľov.

1. Práca expertnej skupiny na vypracovaní stratégie.

V prípravnej fáze sa vytvorí pracovná skupina s rozdelením zodpovedností, kalendárnych dátumov a fáz pracovného postupu expertov.

Prvé štádium. Pre zabezpečenie možnosti porovnávania a zovšeobecňovania sa vyvíja metodika hodnotenia vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku. Všetci členovia expertnej skupiny pracujú podľa jedinej šablóny.

Druhá etapa. Hodnotenie vonkajšieho prostredia podniku z hľadiska príležitostí a hrozieb v rozvoji podnikania. Každý člen expertnej skupiny pracuje samostatne.

Tretia etapa. Kolektívne odborné posúdenie silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození perspektív rozvoja podniku. Na základe výsledkov hodnotenia sa vypracuje jednotná pozícia a vypracuje sa hierarchia hrozieb a príležitostí.

Štvrtá etapa. Identifikácia príčinno-dôsledkových vzťahov medzi dvojicami objektov s popisom spätnej väzby a potom podobným spôsobom aj definície vzťahov medzi týmito dvojicami.

Piata etapa. Vytváranie príčinných vzťahov medzi silnými stránkami, príležitosťami a hrozbami.

Šiesta etapa. Vypracovanie vzorovej matice na odborné posúdenie rozhodnutí o scenári.

Siedma etapa. Posúdenie zmien vo vnútornom prostredí podniku v súvislosti s prijatím konkrétneho scenára vývoja.

Ôsma etapa. Robiť kolektívne rozhodnutia pomocou techník brainstormingu.

Deviata etapa. Stanovenie načasovania a fáz implementácie zvolenej stratégie, zostavenie mapy stratégie.

Stratégia podniku sa považuje za prijatú, ak je potvrdená objednávkou. Algoritmus podrobného prijatia stratégie závisí od veľkosti a možností podniku, ako aj od radikálnosti plánovaných zmien pri prijímaní novej stratégie.

Úvod

Pre každú organizáciu pôsobiacu v trhových podmienkach je dnes aktuálny problém prežitia a zabezpečenia kontinuity rozvoja. V závislosti od prevládajúcich podmienok a okolností tento problém riešia rôzne organizácie po svojom, ale je založený na usilovnej a namáhavej práci na vytváraní a realizácii konkurenčných výhod, ktorých obsah a organizáciu prezrádza koncepcia strategického plánovania. .

Podstata konceptu spočíva v odpovedi na otázku "Ako by mali byť organizácie riadené v dynamickom, nestálom a neistom prostredí?" Objektívna je rastúca „postindustriálna“ nestabilita, ktorá sa odráža v zmene spotrebiteľského dopytu, globalizácii podnikania, zvyšujúcej sa zložitosti konkurencie, kratších životných cykloch tovarov, rastúcich nárokoch na kvalitu života a pod. a univerzálny.

Odpoveď na položenú otázku zahŕňa nielen potrebu analyzovať a hodnotiť prostredie a predpovedať, ako sa bude v čase meniť, ale aj vytvoriť systém manažérstva, ktorý by neustále udržiaval súlad medzi prostredím, charakterom a výsledkami činnosti organizácie. .

Strategické plánovanie je pre ruské komerčné firmy veľmi dôležité. Odklon od centralizovaného plánovania, minulá privatizácia a celý priebeh ekonomických transformácií v Rusku nútia podniky pozerať sa do budúcnosti, formulovať svoju stratégiu, určovať svoje hlavné výhody a konkurenčné výhody, eliminovať strategické hrozby a nebezpečenstvá, t. priamo využívať myšlienky strategického plánovania.

Ak v minulosti mnohé firmy dokázali veľmi úspešne fungovať, pričom pozornosť venovali najmä interným problémom spojeným so zvyšovaním efektívnosti využívania zdrojov v súčasných činnostiach, potom súčasný vývoj trhových vzťahov vyvoláva potrebu zmeniť prevládajúce stereotypy riadenia a charakteru zvládanie. V prvom rade sa to týka činností, ktoré určujú vyhliadky na rozvoj podniku.

Firmy, ktorých manažment je zameraný na riešenie krátkodobých problémov, s častými zmenami úloh, priorít činnosti, ktoré nemajú potrebnú rezervu intelektuálnych, organizačných, ekonomických a výrobných „síl“, čo umožňuje efektívnu obnovu v prípade potreby, nemôže odolať súčasným rýchlo sa meniacim podmienkam na trhu...

Tvrdšia konkurencia, zrýchlenie zmien v prostredí, dynamika zmien v požiadavkách spotrebiteľov, neočakávaný výskyt nových obchodných príležitostí, nepredvídateľnosť niektorých environmentálnych faktorov (ekonomických, politických a pod.) – to nie je úplný zoznam dôvodov, ktoré viedlo k prudkému nárastu významu strategického riadenia ...

Teoretickým základom boli práce popredných ruských vedcov o problémoch finančného riadenia: VG Belolipetskiy, EV Lisitsina, VV Kovalev, SI. Lushina, L.N. Pavlova, B.C. Pashkovsky, V. M. Rodionova, V. A. Slepov, E. S. Stoyanova, I. P. Khominich, A. D. Sheremet a ďalší.

Z relevantnosti stupňa poznania možno formulovať nasledovné rozpor, ktorý vzniká medzi potrebou zvoliť si poslanie, stratégiu a taktiku firmy a existujúcim nepomerom v posudzovaní jednotlivých stránok v modernej teórii a praxi.

Výskumný problém vyplýva z potreby vyriešiť tento rozpor: aké sú podmienky pre výber poslania spoločnosti.

Účel štúdie: je vybudovanie stratégie rozvoja podniku na príklade siete značkových predajní-centier "XXI storočia".

Predmet štúdia: stratégie protikrízového manažmentu.

Predmet štúdia: ekonomické a organizačno-riadiace vzťahy, zabezpečujúce voľbu poslania „XXI storočia“.

Hypotéza: Voľba poslania spoločnosti na príklade LLC „XXI storočia“ bude úspešná, ak:

vykonávať výskumné a analytické činnosti;

určiť hlavné smery tohto problému;

definovať poslanie LLC „XXI storočia“.

V súlade so stanoveným cieľom sme určili nasledovné ciele výskumu:

Uveďte koncept poslania spoločnosti;

Zdôvodniť koncepcie stratégie a taktiky v protikrízovom stave;

Analyzovať stav podnikov LLC "XXI storočia".

Preskúmajte črty vývoja podnikovej finančnej politiky.

kapitolaja... Teoretická analýza skúmaného problému

Koncept pevného poslania

Pre úspešné fungovanie firmy v trhovom prostredí nestačí odpovedať na jednoduché otázky – čo a pre koho vyrábať. Dôležitejšie je určiť, prečo alebo v mene toho, čo vaša spoločnosť existuje, teda aké je jej poslanie.

Aby mal podnikateľ stabilný a dlhodobý úspech, musí sa snažiť žiť podľa zákonov civilizovaného trhu. Civilizovaný trh je vždy konkurencia, ktorá si vyžaduje, aby si firma udržala svoje vysoké konkurenčné postavenie. A to nie je možné bez toho, aby si firma sformulovala svoje spoločensky významné poslanie, ktoré, ako svetová prax viackrát dokazuje, má chtiac-nechtiac prispievať k formovaniu a upevňovaniu:

nový svetový ekonomický poriadok,

národné hospodárstvo,

vytvorenie nového typu priemyslu,

rozvoj vedy, vzdelávania, ako aj iných spoločensky významných aktivít.

Iba formuláciou poslania môže nákupca alebo spotrebiteľ produktov spoločnosti posúdiť priority, ktorými sa daná spoločnosť riadi, ako aj posúdiť ciele a smery svojej činnosti. Takmer všetky popredné spoločnosti na svete berú takéto problémy vážne a so svojím ziskom sú v poriadku. A Rusko v tomto zmysle nie je výnimkou.

Navyše podľa amerických výskumníkov T. Petersa a R. Watermana spoločnosti, ktoré si jasne formulovali len finančné ciele pre seba, sa ani zďaleka nepribližovali finančným výsledkom, ktoré dosahovali spoločnosti so širším spektrom hodnotových orientácií.

Keď slogan "vzrast ruskej ekonomiky, štátnosti, výroby, vedy, vzdelania, rast životnej úrovne ľudí atď." sa stáva každodennou internou realitou, personál sa inšpiruje – každý má spoločnú vec. A zamestnanci spoločnosti začínajú pracovať nielen za plat. Zamestnancov firmy spája niečo viac – firemná kultúra, ktorá je dôležitou súčasťou konkurenčného postavenia firmy. Všetky zdroje firmy (finančné, výrobné, materiálne, informačné, intelektuálne, informačné, ľudské atď.) sa využívajú oveľa efektívnejšie; firma má viac príležitostí a stáva sa ovládateľnou; zvyšuje sa počet investorov, ktorí chcú investovať svoje prostriedky; klienti sú pozornejší ku všetkým akciám spoločnosti; nadväzuje sa vzťah medzi firmou a vládou atď. To všetko v konečnom dôsledku zabezpečuje úspech firmy.

Ako viete, poslanie je hlavným (všeobecným) cieľom činnosti organizácie, jasne vyjadruje dôvody jej existencie, jej spoločenský a spoločenský význam.

Takmer všetky firmy, ktorým sa v súčasnosti na trhu darí, formálne sformulovali svoje poslanie písomne ​​- vo forme vyhlásenia o poslaní. Schválené poslanie definuje všetky činnosti organizácie: od plánovania až po predaj hotových výrobkov alebo poskytovanie služieb.

Prítomnosť takéhoto dokumentu umožňuje:

Manažment firmy – určiť miesto, ktoré by firma mala zaujať na trhu a sformulovať svoju stratégiu na dosiahnutie tohto postavenia.

Zamestnanci spoločnosti - cítiť sa ako účastníci spoločnej veci pri rozvoji otváracích príležitostí, dáva im cieľ, zdôrazňuje ich dôležitosť, smeruje k dosahovaniu vysokých výsledkov.

Spotrebitelia produktov firmy – s pozornosťou a záujmom sa vzťahovať k firme, ktorá dokáže uspokojiť ich rôzne potreby a požiadavky, sledovať produkty firmy. Produkty a technológie sa môžu meniť, ale potreby a požiadavky trhu môžu zostať rovnaké.

Programové vyhlásenie (poslanie) z hľadiska trhovej orientácie pomáha firme konkretizovať svoje aktivity tak, aby slúžili určitým skupinám spotrebiteľov a/alebo uspokojovali špecifické potreby a požiadavky. Misia - makroekonomická úloha, ktorú sa spoločnosť zaväzuje zohrávať na globálnom alebo národnom trhu. Manažéri si môžu slobodne definovať svoje poslanie, ako sa im zachce, ale musia brať do úvahy jednu idealistickú okolnosť: rozsah misie bude priamo určovať množstvo zdrojov, s ktorými bude spoločnosť pôsobiť.

Poslanie spoločnosti by malo slúžiť ako faktor pri získavaní klientov, investorov, kupujúcich. Ukazuje spoločnosti schopnosť spoločnosti predvídať budúce potreby a požiadavky spotrebiteľov, rýchlejšie ako ostatní a s nižšími nákladmi ich uspokojiť, a tým dokázať spotrebiteľom svoju prevahu nad konkurenciou. Tým si firma vytvára svojho spotrebiteľa a ukazuje mu, aké potreby dokáže najplnšie uspokojiť. Známy príklad formovania poslania spoločnosti "Ford" na úsvite rýchlej motorizácie - "Poskytovať ľuďom lacné auto." Realizácia tejto misie umožnila Spojeným štátom nielen stať sa vedúcou automobilovou veľmocou na svete, ale aj mať najkrajšie cesty na svete. Najväčším úspechom pri realizácii poslania jeho spoločnosti formulovaného Henrym Fordom je však to, že práve ona umožnila spoločnosti „Ford“ prostredníctvom rozsiahlej motorizácie krajiny skutočne vytvoriť strednú triedu spoločnosti, teda založiť novú životnú úroveň.

Manažment spoločnosti na základe analýzy rôznych faktorov zdôvodňuje koncepciu zabezpečenia svojej konkurenčnej výhody na trhu a formuluje poslanie tejto spoločnosti.

Význam misie možno len ťažko preceňovať. Umožňuje firme získať kritériá pre celý následný rozhodovací proces. Ak líder nevie, aké je poslanie jeho organizácie, potom nebude mať logické východisko pre výber najlepšej alternatívy v konkrétnej situácii. Súčasné otázky budú mať zároveň jasnú prednosť pred strategickými. A to po určitom čase nevyhnutne povedie k zníženiu konkurenčného postavenia spoločnosti, k vzniku ťažkostí s predajom produktov, ako aj k vzniku problémov vo vzťahoch so zamestnancami spoločnosti.

Bez definovania poslania ako meradla pre dlhodobú činnosť by vodca mal ako základ pre rozhodovanie len svoje individuálne hodnoty, svoj osobný postoj ku konkrétnej osobe alebo situácii, ktorý by sa nemusel zhodovať s dlhodobými cieľmi a záujmami. organizácie. Okrem toho sa tento vzťah môže meniť v závislosti od situácie a dokonca aj nálady vodcu. Výsledkom môže byť skôr obrovské rozšírenie úsilia, neefektívne využívanie dostupných zdrojov, nejednotnosť cieľov a akcií, ktoré sú nevyhnutné pre úspech organizácie v tvrdej konkurencii na trhu. rozvoj podnikov na príklad as BZZD Kurz >> Manažment

Manažment PRÁCA KURZU Téma: Rozvoj stratégie rozvoj podnikov na príklad JSC "BZZD" Vyplnené: čl. gr ... spojenia podnikov, je veľmi veľký a môže ovplyvniť na zmena stratégie rozvoj podnikov alebo znížiť dynamiku rozvoj ukazovatele...

marketing stratégie rozvoj podnikov na príklad LLC Antares

Abstrakt >> Marketing

00 diplomová práca Na téma: Rozvoj marketingu stratégie rozvoj Organizácia na príklad LLC "Antares" ... zohľadnenie všetkých faktorov, ktoré ovplyvňujú na rozvoj podnikov, výroba stratégie rozvoj zohľadňovať tieto faktory a rozvíjať ich...