William Detmer. Goldrattova teorija ograničenja. Knjiga: Goldrattova teorija ograničenja. Sustavni pristup stalnom poboljšanju

“Teoriju ograničenja”, koju je ranih 80-ih godina 20. stoljeća razvio izraelski fizičar Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints - TOC), uspješno koriste mnoge vodeće tvrtke u svijetu; Odnedavno su ga prihvatili i domaći menadžeri.
E. M. Goldratt organizaciju promatra kao cjeloviti sustav u kojem postoje najviše jedno ili dva ograničenja koja unaprijed određuju sposobnosti cjeline – poslovanja. Sustavni pristup omogućuje ne samo prepoznavanje ograničenja, već i upravljanje njima. Prema TOC-u, svaka tvrtka može dobiti neograničen prihod povećanjem svoje učinkovitosti gotovo bez dodatnih ulaganja zahvaljujući identifikaciji i kompetentnom upravljanju ograničenjima. (Na temelju svog iskustva mogu potvrditi da su glavni limiteri prije svega politike tvrtke).

Za uspjeh nije potrebno puno: postavite cilj, odaberite prave točke za ulaganje napora i odredite prioritete za upravljanje svim ostalim funkcijama. Kao rezultat toga, organizacija će dobiti sljedeće rezultate (ovisno o području djelovanja):

povećanje pravodobnosti ispunjenja naloga;
smanjenje proizvodnog ciklusa;
povećanje količine prodaje;
smanjenje veličine zaliha, kao i povećanje njihovog prometa;
poboljšanje financijskih rezultata.

Probali smo - uspjeli smo!

Tvrtka Zaporozhmetal Holding osnovana je prije osam godina. Djelatnost tvrtke je trgovina na veliko i malo željeznim metalima. Do 2007., u prvih pet godina rada, uspjeli smo postići dobre rezultate: holding je zauzeo peto mjesto među trgovcima metalima u smislu količine prodaje na domaćem tržištu, geografija poslovanja tvrtke uključivala je najveća industrijska središta Ukrajine ( Kijev, Harkov, Dnjeprodžeržinsk, Lugansk, Krivoj Rog, Ljvov ). Godine 2006. tvrtka je prva u našoj zemlji ovladala proizvodnjom armaturnih i zidarskih mreža u industrijskim razmjerima koristeći tehnologije koje nemaju analoga u Ukrajini.

Međutim, unatoč ovim postignućima, poduzeće se suočilo s nizom problema koji nam nisu dopuštali da se razvijamo tempom iu smjeru u kojem bismo željeli. Njihov popis je prilično impresivan, ali ipak bih želio navesti glavne (jer sam siguran da se deseci ukrajinskih poduzeća svakodnevno suočavaju s takvim problemima) ( stol).

Glavni problemi poduzeća prije primjene TOS-a

Ne.	Područje problema s kojima se tvrtka suočava	Opis problema
	Financije	stalni nedostatak sredstava za poslovanje, uz njihov nesustavni odljev visoka razina potraživanja/dospjela potraživanja nedostatak obrtnog kapitala za kupnju metala u potrebnoj količini visoka razina troškova tvrtke zbog značajnog kreditnog portfelja
	Logistika	nedovoljna kapitalizacija postojećih skladišta metala neoptimalan raspored zaliha po skladištima (jedno skladište ima puno određenog asortimana, iako nije tražen; drugo skladište ga nema dovoljno za potrebe kupaca) postoje interna kretanja između skladišta rastući troškovi transporta
	Marketing	zbog stalnog pritiska tržišta bilo je potrebno smanjiti cijene proizvoda tvrtke i povećati odgodu plaćanja za kupce nedovoljna geografska pokrivenost tržišta u odnosu na konkurente nepoznavanje stvarnih potreba tržišta, objektivnih potreba svojih klijenata
	Odnosi s partnerima	nelojalnost dobavljača prema tvrtki (narudžbe nisu izvršene na vrijeme ili u navedenoj količini) Stalne pritužbe kupaca na postojanje reda tijekom otpreme nepravodobna plaćanja kupcima za zalihe prisutnost velikog broja izgubljenih prodaja
	Interne komunikacije (osoblje)	prisutnost interne konkurencije između prodajnih odjela tvrtke nezadovoljstvo osoblja razinom prihoda, izgledima za profesionalni i karijerni rast odgovornost za konačni rezultat aktivnosti ležala je na dvojici ili trojici vrhunskih menadžera koji su bili jako preopterećeni

Dakle, osjećali smo konstantan nedostatak gotovine, što je bilo dijelom zbog kašnjenja kupaca u plaćanju zaliha, a dijelom zbog nesustavnog odljeva sredstava. To znači da tvrtka nije mogla povećati količinu prodaje željenom brzinom. Nije bilo moguće postići dovoljnu razinu zaliha u skladištima. Odnos dobavljača prema njihovim obvezama ostavio je nedostatke. Bilo je pritužbi kupaca na čekanje u redu prilikom otpreme narudžbi. Osim toga, bili smo pod stalnim pritiskom tržišta čiji su uvjeti zahtijevali smanjenje cijena proizvoda i uvođenje novih pogodnosti za odgodu plaćanja. Nedostatak informacija (analitičkih, menadžerskih), podrške o pravnim, financijskim, informatičkim pitanjima od strane društva za upravljanje ili njihovo nepravodobno primanje, nemogućnost brzog praćenja financijskih rezultata (osobito u uvjetima brzih promjena cijena) također je štetno utjecalo na vođenje poslovanja.

Teška situacija nastala je iu upravljanju kadrovima. Postojala je konkurencija između prodajnih odjela tvrtke, a posebno je bila izražena u situacijama raspodjele sredstava (prilično ograničene!) po asortimanu. Zaposlenici nisu bili zadovoljni postojećom razinom primanja i ograničenim izgledima za profesionalni i karijerni rast. Voditeljsku jezgru činila su samo dva ili tri najviša menadžera. Naravno, uvijek su bili preopterećeni i jednostavno fizički nisu mogli analizirati i riješiti čitavu količinu problema - već postojećih i nastalih, gomilajući se poput grudve snijega. Nije bilo moguće riješiti sve poteškoće u isto vrijeme: stalno smo bili angažirani na “gašenju požara”. Nažalost, unatoč preopterećenju, naporan rad nije nimalo utjecao na ukupni rezultat.

Ključni trenutak

Prekretnica za našu tvrtku bio je “susret” vrhunskih menadžera (uključujući i moj) s knjigom E. M. Goldratta “The Purpose. Cilj 2." Pokazalo se da je ovaj roman prava riznica korisnih informacija i ideja za unapređenje poslovanja, vodič za djelovanje. Priča o tome kako se heroj Alex Rogo hrabro bori s viškom zaliha, kasnim narudžbama i neusklađenim proizvodnim prostorima svoje tvornice uvelike je podsjećala na naše vlastite pokušaje da se nosimo s problemima. Također se pokazalo da postići ciljevi sasvim je moguće ako u praksi dosljedno primjenjujete načela teorije ograničenja koju je razvio dr. Goldratt - upravo one uz pomoć koje junak njegove knjige postiže uspjeh. Prema TOC-u, "sve prepreke koje ograničavaju potencijalno beskonačnu produktivnost poslovnog stroja, bilo da se radi o lošem proizvodnom dizajnu ili nedovoljnoj potražnji, su uska grla koja treba identificirati i proširiti."

Glavna stvar u rješavanju bilo kojeg problema je prepoznati da on postoji. Priznanje da problem postoji prvi je korak u njegovom rješavanju. Uvidjevši da tvrtka ima cijeli niz problema, počeli smo tražiti uska grla. U tome su nam pomogli stručnjaci tvrtke Apple Consulting- aktivni popularizatori ideja E. M. Goldratta u Ukrajini i CIS-u, koji već nekoliko godina uvode načela TOC-a u domaća poduzeća.

Prema metodologiji “Thinking Processes”* primarni zadatak je identificirati sve probleme poduzeća koje je potrebno prikazati u formatu neželjeni događaj (AE). Ako se nešto u početku učini pogrešno, sav daljnji rad na poboljšanju poslovnih procesa bit će neučinkovit. Kako bi se osigurala složenost analize, važno je da probleme formuliraju voditelji svih funkcionalnih odjela, a ne samo glavni menadžer.

Sljedeći korak je traženje korijenski sukob, koji po ideologiji TOS-a stoji iza gotovo svih UDE-a. Odabrali smo tri najkritičnija UDE-a za nas (osoblje, logistika, financije), za koje su izgrađeni i konsolidirani dijagrami sukoba; oni su pomogli identificirati korijen sukoba ( riža. 1). Bit problema: u početku je uprava tvrtke vjerovala da vlasnici nasumično povlače novac iz fondova poduzeća. S druge strane, vlasnici su smatrali da menadžerski tim nije dovoljno učinkovito upravljao poslom.

Riža. 1. Sukob korijena naše tvrtke

Gradimo “šumu”

Zatim je bilo potrebno provjeriti ispravnost naših pretpostavki. Za ovo smo izgradili Postojeće stablo stvarnosti (ERT)- dijagram koji odražava sustav uzročno-posljedičnih odnosa svih UDE-ova s korijenskim sukobom. Ovaj prošireni model pomogao nam je da se uvjerimo da je sukob, prethodno definiran kao korijenski, zapravo takav, te da vidimo stvarnu sliku međusobne povezanosti svih UDE-ova poduzeća i identificiramo sve korporativne politike koje podržavaju postojeći nepoželjni sustav.

Izgradnja DSD-a pokazala se najintenzivnijom fazom posla - više od 70% ukupnog vremena utrošeno je na to. Na odvojenim samoljepljivim papirićima napisali smo nazive svih prethodno identificiranih UDE-a, zatim smo na velikim listovima whatman-a od njih sagradili stablo i olovkom iscrtali strelice koje pokazuju uzročno-posljedične veze među njima. Svaki UDE niže razine i pravila koja ga podržavaju uzrokuju UDE više razine ( riža. 2).

Riža. 2. Pogled na “stablo postojeće stvarnosti”

Kao rezultat intenzivnog grupnog rada, uspjeli smo identificirati oko 80% problema. Sveobuhvatna analiza DDI dijagrama jasno je pokazala: trenutne prakse upravljanja dovode do smanjenja konkurentnosti poduzeća. Također smo vidjeli da eliminacijom UDE-a niže razine imamo priliku utjecati na sukobe interesa na višoj razini. Dakle, vizualizacija problema u obliku DSD-a omogućila je cjelovito sagledavanje situacije u poduzeću, a samim time i stvaranje upravljan.

Nadalje, na temelju dugoročnih ciljeva Zaporozhmetal Holdinga, izgradili smo drvo stvarnosti budućnosti (FTD), koji je uvažio uočene probleme i predložena rješenja. Metodologija za izradu DDB-a slična je metodologiji za izradu DDI-ja, ali umjesto neželjeni događaji(UDE) su formulirani Poželjni događaji (EE). Nove upravljačke odluke (kako osigurati održavanje života) povezane su u jedan uzročno-posljedični model. Zatim se ovaj model gradi u obliku dijagrama – logičkog stabla (buduća stvarnost).

Naravno, ogroman broj problema nagomilanih u tvrtki, gledano na ovaj način, u početku je izazivao pesimizam... Ali usporedba dva ključna dijagrama - DSD i DBD, omogućila nam je da jasno vidimo kako probleme pretvoriti u prilike ( riža. 3).

Riža. 3. Primjer analize problema (štetnog događaja) i pronalaska rješenja

Mi smo gradili prijelazni stablo, a sama njegova struktura odražavala je logiku mijenjati strategije; praktički je bila naša plan rada. Zapravo, dobili smo strateški akcijski plan: što treba učiniti da se eliminira svaki identificirani UDE (ili problem).

Unatoč poteškoćama i velikom obimu posla (u stvari, ne samo da smo proveli reviziju cjelokupnog poslovanja tvrtke, već smo doslovno „u hodu“ savladali nove tehnologije upravljanja), grupa za strateško upravljanje razvila je i uspješno „prodala“ ideja vlasnicima tvrtke. Predstavili smo im:

Sveobuhvatni strateški akcijski plan za ZMH za tri godine (uključujući datume, imena odgovornih osoba).
Sustav motivacije ključnih zaposlenika.
Izračuni (na temelju pokazatelja strateškog plana) obujma potrebnog financiranja - za ZMH i druga područja poslovanja vlasnika.
Pokazatelji dobiti za svako poslovno područje - za razumijevanje izvora sredstava potrebnih za financiranje i refinanciranje pojedinih projekata.
Pravila preraspodjele dobiti za financiranje drugih područja poslovanja (ne dovodeći u pitanje tekuće aktivnosti).

Osim toga, razvijen je i sustav komunikacije s vlasnicima koji nam omogućuje da ih informiramo o našim strateškim planovima, kao i da (po potrebi) redovito prilagođavamo ključne pokazatelje.

Tako smo uspjeli stvoriti “marginu sigurnosti” - na području financija (unatoč kritičnom padu cijena) i na području motivacije osoblja. Da nije bilo ovih odluka, našoj bi se tvrtki otvorile tužne perspektive: obilježavanje vremena.

Ljudski faktor

Uvođenje TOS-a izravno je utjecalo na stav svih dijelova tima Zaporozhmetall Holding LLC prema zajedničkom cilju. To je omogućilo neutraliziranje uzroka mnogih sukoba - kako na razini upravljanja, tako i na razini pojedinih odjela. Ovo smatram jednim od glavnih uspjeha tvrtke u ovoj fazi.

Načelo pronalaženja "uskog grla" odnosi se ne samo na sferu proizvodnje, već i na upravljanje osobljem. U svakom slučaju, u prvoj fazi implementacije TOS-a u poduzeću, uspjeli smo provjeriti učinkovitost ovog pristupa - identificiranje i "proširenje" uskih grla. Svi menadžeri bili su izravno uključeni u projekt: svaki u svom području rada identificiran ključni problemi(iste UDE). Kombiniranje ovih informacija u jedinstveni sustav pomoglo je menadžmentu da stekne realno razumijevanje svih UDE-ova u tvrtki, a zatim počne tražiti optimalna rješenja.

Po mom mišljenju, ovaj pristup je vrlo učinkovit. Kada zaposlenici osobno sudjeluju u prepoznavanju problema i pronalaženju rješenja, nema otpora prema “uputama odozgo”. U suprotnom, možete naići na otpor prema nerazumljivim inovacijama, pa čak i na sabotažu zaposlenika. Uključivanje cijelog tima u proces poboljšanja znači da se sve promjene u tvrtki provode “transparentno” i razumljivo. U isto vrijeme, svaki se zaposlenik osjeća kao sudionik zajedničkog važnog cilja, stoga je aktivno zainteresiran za uspjeh i ulaže sve napore da ga postigne.

Dok je menadžment tvrtke većinu svojih napora uložio u rješavanje tehničkih i financijskih problema, pokazalo se da je najveći dio UDE-a uzrokovan dugogodišnjim problemima u području upravljanja kadrovima: niska razina motivacije (uključujući materijalnu - plaćanje je striktno na razini “tržišnog prosjeka”"), nedostatak jasnih i realnih karijernih izgleda, kao i snažnog timskog duha. Rezultat međudjelovanja ovih faktora bio je niska razina lojalnosti zaposlenika.

Posebnost naše tvrtke bila je u tome što se nelojalnost nije očitovala u velikoj fluktuaciji osoblja (naprotiv, imali smo dobar stabilan tim), već u niska motivacija za inovacije, nespremnost na promjene. Zaposlenici su davali standardne ponude klijentima (kao i konkurenciji) i nisu težili traženju novih rješenja. Shvatili smo: niska motivacija osoblja rezultira nedostatkom inovativnih rješenja i uključuje mnoge nepoželjne pojave:

troškovi se polako smanjuju (u usporedbi s konkurencijom);
politika asortimana nije optimizirana;
postoji velika unutarnja konkurencija, nema uzajamne pomoći, svaka divizija radi „za sebe“, a ne za opći uspjeh;
kupci imaju razloga za žalbu;
poteškoće u privlačenju novih i zadržavanju postojećih klijenata itd.

Osim toga, postalo je očito da je sve te “izvedene” probleme nemoguće riješiti bez promjene sustava nagrađivanja ključnih zaposlenika. Također smo jasno vidjeli što je "usko grlo" i kako njegovo "širenje" (u Goldrattovim terminima) poboljšava performanse tvrtke u cjelini.

Također smo se uvjerili da su DSD i DDB ne samo moćni analitički alati, već i odlična osnova za organizaciju korporativne komunikacije, pa smo razvili i implementirali sustav komunikacije sa zaposlenicima. Dijagrami jasno pokazuju probleme i ciljeve - oni doslovno "sve stavljaju u red", što pomaže svakoj osobi da vidi svoje mjesto u ukupnoj strukturi aktivnosti tvrtke i posljedice (neposredne i dugoročne) odluka koje donosi. Uspjeli smo sve zaposlenike uključiti u raspravu o problemima (puno su dopunili) i uvjeriti ih u učinkovitost rješenja koje je predložila grupa strateškog upravljanja.

I što je najvažnije, DSD nam je pomogao identificirati ključne probleme poduzeća, kao i "doći do dna" njihovih uzroka. Ne radi se o "lošim" ljudima, već o nekorektnoj politici upravljanja. Glavna stvar koju menadžeri trebaju shvatiti je da se ljudi u pravilu trude dobro raditi; svaki zaposlenik svaki dan dolazi na posao sa željom da nešto poboljša u tvrtki, a ne obrnuto! U isto vrijeme, ako je jedan od zaposlenika neučinkovit, nemojte žuriti s donošenjem oštrih kadrovskih odluka... Najprije razmislite koje korporativne politike “tjeraju” zaposlenika da bude takav.

rezultate

Dakle, što smo postigli primjenom načela i metodologije TOC-a u upravljanju tvrtkom? Najprije su detaljno analizirani glavni poslovni procesi Zaporozhmetall Holding LLC, a zatim formalizirani (situacija "Kao što je"- "kao što jest"). Drugo, izrađeni su prijedlozi za poboljšanje postojećih poslovnih procesa i detaljno je opisano stanje "To bi bilo"("trebalo bi biti"). To nam je pomoglo identificirati glavna područja aktivnosti poduzeća koja zahtijevaju poboljšanja:

organizacijska struktura poduzeća;
Marketing;
upravljanje nabavom;
Upravljanje proizvodnjom;
upravljanje prodajom;
financijsko upravljanje;
postavljanje proračunskog procesa itd.

Uspjeli smo potpuno otkloniti tenziju koja je postojala između vlasnika holdinga i uprave oko raspodjele financija. Nakon što smo identificirali korijen sukoba i identificirali njegove uzroke, uspjeli smo razviti nova rješenja u području upravljanja poduzećem koja su zadovoljila vlasnike i pridonijela razvoju ZMH.

Provedba prve faze projekta unapređenja poslovnih procesa završena je krajem 2007. godine. U 2007. godini promet poduzeća iznosio je 431 milijun UAH, a prema podacima za treći kvartal 2008. godine iznosio je 577 milijuna UAH. To objektivno svjedoči o učinkovitosti TOC metodologije.

Vrhunski menadžeri Zaporozhmetall Holding LLC uspjeli su ujediniti tim, formirati zajedničko razumijevanje trenutne situacije u tvrtki i zajedničku viziju ciljeva prema kojima se krećemo. Tim je usvojio strateški poslovni plan koji sada svi zaposlenici razumiju zašto su baš ti zadaci ključni za nas.

Vjerujemo da poslovni ciljevi moraju biti ambiciozni, samo tako će inspirirati ljude. Sada smo potpuno uvjereni da ćemo postići sve ciljeve!

Oleg Levjakov

Teorija ograničenja, koju je ranih 1980-ih formulirao izraelski fizičar Eliyahu Goldratt, omogućuje povećanje učinkovitosti poduzeća gotovo bez dodatnih ulaganja ili povećanja broja zaposlenih. Glavna stvar je odabrati prave točke primjene napora. Za postizanje rezultata koji su se prije činili pretjeranim, od tvrtki se traži da poduzmu samo pet koraka.

"Svaka tvrtka može dobiti neograničen prihod", Eliyahu Goldratt uvjerava sudionike svojih majstorskih tečajeva. I premda niti jedno poduzeće u svijetu još nije objavilo izvješća sa znakom beskonačnosti u stupcu "prihodi", uvjeren je da je tome potrebno težiti, a što je najvažnije, to je moguće. Teorija ograničenja (TOC) osmišljena je kako bi pomogla tvrtkama u postizanju izvanrednih rezultata.

Sve prepreke koje ograničavaju potencijalno beskonačnu produktivnost poslovnog stroja, bilo da se radi o nepravilnoj organizaciji proizvodnje ili nedovoljnoj potražnji, u ovoj se teoriji nazivaju "uskim grlima". Sukladno tome, glavni zadatak menadžera je otkriti i “proširiti” ta uska grla.

Kako bi naučio menadžere da drugačije razmišljaju o proizvodnji, Goldratt je popularizirao svoje ideje u fiktivnom djelu Svrha: Proces kontinuiranog poboljšanja. Knjiga je objavljena 1984. godine i odmah je postala bestseler. Junak ovog proizvodnog romana, Alex Rogo, hrabro se bori s viškom zaliha, kasnim narudžbama i neusklađenim radom u proizvodnim prostorima svoje tvornice. Njegov guru, fizičar Jonah, pomaže mu i mentorira ga. U ovom liku lako se nazire i sam Goldratt - profesor fizike, nositelj nekoliko desetaka patenata.

Goldratt smatra da se tvrtke kao društveni sustavi ne razlikuju toliko od prirodnih fizičkih sustava. A principi svjetskog poretka u cjelini mnogo su univerzalniji nego što se obično vjeruje. Goldrattov kredo je jednostavnost: "Mnogi ljudi vole komplicirati stvari. Ako nitko ništa ne razumije od objašnjenja, svi će biti oduševljeni: "Oh, ovo je tako složeno i pametno." Ja imam potpuno suprotan pristup. Ako nakon objašnjenja netko kaže: "Kvragu, očito je, kako to nisam mogao sam pogoditi!" - to je ono čemu težim. Sve treba pojednostaviti na razinu zdravog razuma. Ali, nažalost, zdrav razum (zdrav razum) i uobičajena praksa (opća praksa) dvije su vrlo različite stvari."

Ograničenja o kojima govori Eliyahu Goldratt spadaju u dvije velike skupine: fizička i upravljačka. Prvi su uska grla koja sprječavaju povećanje produktivnosti. Drugo su stereotipi i uvjerenja koja nitko ne dovodi u pitanje. Štoviše, ograničenja upravljanja čine 90–95% ukupnog volumena. Ali, da budem iskren, bolje je početi razumijevati TOC s ograničenjima proizvodnje.

Svako poduzeće može se predstaviti kao lanac procesa, gdje svaka sljedeća karika troši proizvode prethodne. Na primjer, lakirnica troši proizvode štancarske radnje, koja zauzvrat troši proizvode metaloprerađivačke radnje. Jedna od činjenica koju navodi teorija ograničenja je da sve karike u proizvodnom lancu imaju različitu produktivnost. Drugi je da, u okviru moderne paradigme, upravitelj nastoji učitati vezu sa 100% kapaciteta. Odnosno postići maksimalnu lokalnu učinkovitost. To smanjuje troškove operacije i povećava produktivnost.

Problem je što ova dva postulata zajedno dovode do brda nedovršenog posla, promašenih rokova i lošeg financijskog poslovanja. Zašto? Jer performanse cijelog sustava određuju performanse uskog grla – najslabije karike sustava. To je ključna teza TOS-a. U ovom slučaju usko grlo može biti bilo koji dio poduzeća - radionica, skladište, stroj, pa čak i određena osoba. Usko grlo, u pravilu, je ono područje rada ispred kojeg se stalno gomilaju veliki redovi.

Jedno od provokativnih pravila TOC-a je da sustav ne smije biti 100% opterećen. Prema TOS-u, ako oprema miruje, nema razloga za brigu. Ovo bi čak moglo biti i dobro. Uostalom, ako pretpostavimo da je propusni kapacitet nizvodne sekcije manji od uzvodne sekcije, tada će proždrljivija veza samo apsorbirati resurse, vezujući radni kapital tvrtke s hrpom obradaka koje nizvodna sekcija nikada neće moći probaviti.

Iz opisane slike proizlaze dva očita zaključka (kako Goldratt upozorava):

Prva glavna stvar je povećati kapacitet uskog grla.

Drugi je sinkronizacija načina rada cijelog lanca proizvodnje.

S vremenom pronalaženje uskih grla i načina za njihovo proširenje postaje prilično uzbudljiva igra. Ali bilo bi prelako da je sve završilo na tome. Uostalom, čim usko grlo prestane biti najslabija karika, umjesto njega će se pojaviti nešto drugo. Sukladno tome, za kvalitetnije – sveobuhvatno – povećanje učinkovitosti sustava potrebni su isti integrirani pristupi.

Usko grlo se mora ne samo stalno razvijati, već i štititi. Ne prepoznajući mogućnost postojanja 100% učinkovitih sustava, Goldratt ne dopušta apsolutno pouzdane sustave. Neuspjeha će sigurno biti, od njih se nemoguće osigurati. Kako bi zaštitili usko grlo od zastoja - kako bi spriječili da svaki dragocjeni trenutak njegovog rada propadne, TOS propisuje... stvaranje "međuspremnika" inventara. Odnosno, one iste planine nedovršenog posla koje su, prilikom dijagnosticiranja sustava, glavno utjelovljenje problema. U ovom slučaju te “naslage” nisu štetne, već korisne. "Uvijek treba postojati rezerva posla ispred uskog grla u slučaju kvarova sustava", kaže TOS. Nastaje zbog činjenice da se sirovine stavljaju u proizvodnju nešto prije roka. Veličina ovog predujma i, sukladno tome, veličina "međuspremnika" (broj dijelova koji će biti proizvedeni tijekom tog vremena) određuje se na temelju duljine ciklusa, veličine rezervnog kapaciteta i stabilnosti resursa.

Ovaj vam pristup omogućuje stvaranje rezerve sirovina, a time i vremena, na kritičnim karikama u proizvodnom lancu, dovoljne za održavanje kontinuiteta rada ako se pojave problemi.

Ne samo proizvodnjom

Teorija ograničenja primjenjiva je za poboljšanje bilo koje funkcije poduzeća. Stoga TOS nudi svoj pristup za poboljšanje distribucijskog sustava (metoda nadopune) i za upravljanje projektima (metoda kritičnog lanca). To je potrebno imati na umu, jer nakon uklanjanja najkritičnijih ograničenja u proizvodnom sektoru, problemi će najvjerojatnije migrirati u druge funkcije, uključujući upravljanje, ili čak izvan granica poduzeća – na tržište. Na primjer, podigavši produktivnost poduzeća na razinu trenutne maksimalne potražnje, prilike za proširenje uskog grla treba tražiti u području marketinga. Ili možda prodaja, logistika, razvoj proizvoda, brzina inovacija ili čak značajke poslovnog modela tvrtke.

Pet koraka za prevladavanje ograničenja

Teoretski, ograničenja se mogu naći u bilo kojem funkcionalnom području tvrtke. Ali najčešće ipak morate početi s proizvodnjom.

Korak 1. Pronađite ograničenja sustava
Za početak se identificiraju nepoželjne pojave (simptomi problema) u proizvodnim operacijama. Zatim se izrađuje mapa operativnog toka. Preslikava slijed operacija od nabave sirovina do puštanja gotovog proizvoda i ocjenjuje izvedbu svake faze. Identificirana je veza s najnižom produktivnošću. Istina, najčešće je najučinkovitiji način da pronađete "usko grlo" odlazak u radionicu. “Usko grlo” se može prepoznati po najvećem broju problema - pritužbi, nevolja, žurbe - te značajnoj količini nedovršenog posla. Drugim riječima, usko grlo je najvjerojatnije vaše najproblematičnije područje.

Korak 2: Povećajte propusnost uskog grla
Operativne radnje za povećanje propusnosti. Na primjer, oslobađanje uskog grla od dovršavanja zadataka koji se mogu prenijeti na druga područja i, naravno, jamčenje njegovog rada. Uostalom, gubitak radnog vremena u “uskom grlu” znači nenadoknadiv gubitak prihoda za cijeli sustav. Osim toga, "usko grlo" mora biti zaštićeno od mogućih zastoja (ako "uzvodno" mjesto ne može osigurati sirovine na vrijeme), stvarajući radnu rezervu za njega.

Korak 3. Rad preostalih dijelova sustava podrediti ritmu rada sekcije koja usporava proizvodnju
Veličina serija dijelova, kao i ritam njihove nabave, određeni su potrebama uskog grla.

Korak 4: Smanjite ograničenje sustava
Na primjer, povećati kapacitet i, sukladno tome, propusnost uskog grla, na primjer, instaliranjem dodatne opreme. I također nastaviti poboljšavati učinkovitost borbom protiv gubitaka, optimiziranjem tehničkog procesa i preraspodjelom rada u sustavu na takav način da se smanji opterećenje uskog grla.

Korak 5. Povratak na korak 1
Ako predmetno područje više nije usko grlo, pokrenite proces iznova i tražite nešto novo, čime sustav stalno podižete na novu razinu performansi.

Eliyahu Goldratt: “Zdrav razum ne treba ničemu prilagođavati.”

Glavna značajka metodologije je da se ulaganjem napora u kontrolu manjeg broja elemenata sustava postiže učinak koji je višestruko veći od rezultata istovremenog utjecaja na sva ili većinu problematičnih područja sustava u isto vrijeme.

Povijest teorije ograničenja

Ključna osoba u stvaranju i popularizaciji teorije ograničenja je dr. Eliyahu Goldratt. Diplomirao je fiziku na Sveučilištu u Tel Avivu, a magistrirao i doktorirao na Sveučilištu Bar Ilan. Goldratt je kasnije dobio posao u Creative Outputu, tvrtki koja je razvijala i prodavala softver za optimizaciju proizvodne tehnologije. OTP je bio prvi softver koji je omogućio planiranje kapaciteta za potrebe proizvodnje. Softver i njegovi principi postali su osnova za teoriju ograničenja, koju je uveo Goldratt u poslovnom romanu The Goal iz 1984. godine. Časopis Times ju je dodao na popis "".

U sljedećim knjigama, objavljenim u razmacima od nekoliko godina ("Race", "Theory of Constraints", "Goal II: It's Not Luck" i druge), Eliyahu je razvio ideje i principe TOC-a koje je postavio. Posebno treba istaknuti knjigu Critical Chain, objavljenu 1997., u kojoj je Goldratt prilagodio koncept za potrebe upravljanja projektima.

A za promicanje koncepta, 2012. godine osnovan je The Theory of Constraints Institute, koji utjelovljuje Goldrattov životni cilj: “Učiti svijet razmišljati.”

Ali Goldratt i tim nisu jedini čiji su napori učinili TOS svjetski poznatim. Među prvim popularizatorima bio je Wolfgang Mewes, koji je u Njemačkoj objavio niz radova o teoriji upravljanja silama i energetsko-kibernetičkom sustavu, koji je pak bio razvoj teorije uskog grla.

Što je Goldrattova teorija

Teorija ograničenja sustava (TOC) je metodologija upravljanja koja se temelji na identificiranju ključnih ograničenja sustava i upravljanju njima za učinkovitost sustava u cjelini. Jedan od ključnih pojmova su ograničenja, faktori koji određuju granice rezultata sustava.

Ovisno o sustavu, ograničenja se razlikuju, ali općenito se mogu razlikovati tri velike skupine:

ograničenje snage— nemogućnost pružanja količine energije potrebne sustavu unutar određenog vremenskog okvira
tržišno ograničenje— broj narudžbi nije dovoljan za potreban razvoj sustava. Obično se to ograničenje rješava nuđenjem boljih ponuda potrošačima kako bi se potaknuo rast prodaje.
vremensko ograničenje— vrijeme odziva sustava na potrebe tržišta je predugo;
ograničenje paradigme- Kada zaposlenici imaju uvjerenja koja ih tjeraju da djeluju na određeni način, to može utjecati na proizvodnju do te mjere da sama po sebi postane ograničenje. Primjer takvog ograničenja je uvjerenje da maksimalno opterećenje radnog mehanizma ukazuje na učinkovitost, čak i ako to dovodi do. Rezultat je neoptimalna uporaba resursa
fizičko ograničenje- na primjer, proizvodni red koji je prevelik koji ulazi u stroj koji nije sposoban obraditi takve količine na vrijeme
ograničenje politike tvrtke- Politika se u ovom kontekstu smatra smjernicom za vođenje proizvodnog procesa. Primjeri uključuju pravila koja se odnose na minimalnu veličinu serije koja prolazi kroz proizvodnu liniju, broj dijelova koji se naručuju od dobavljača i obujam proizvodnje koji se mora postići da bi se poslao u sljedeću fazu proizvodnje. Ako se ta ograničenja ne prate i ne kontroliraju, mogu ometati tijek proizvodnje. Politička ograničenja najteže je otkriti; njihov utjecaj na poslovanje u cjelini mora se analizirati. Osim toga, zaposlenici često koriste pravila dulje vrijeme, a inercija razmišljanja spriječit će vas da se brzo riješite ograničenja
ograničenje odjela prodaje— što je proces prodaje složeniji, to više faktora može dovesti do njegovog pada. Na primjer, manjak prodajnih inženjera rezultirat će malim brojem demonstracija proizvoda, što znači manju prodaju.

Prodajni inženjeri su stručnjaci za proizvode koji razumiju sve njegove tehničke karakteristike i nijanse. Inače, njegove funkcionalne odgovornosti slične su onima voditelja prodaje.

Korak po korak implementacija kontrole sustava kroz ograničenja

Pet uzastopnih koraka dovoljno je da vam pomogne usredotočiti svoje napore na ono što će brzo reorganizirati cijeli sustav:

Pronađite ograničenje sustava- u tome će pomoći pitanja: "Koji element sustava ima najslabiju kariku?" i "Koje je prirode (fizičke ili organizacijske) pronađeno ograničenje?"
Smanjite utjecaj ograničenja sustava— da biste to učinili, morate razumjeti kako izvući maksimum iz ograničavajućeg elementa bez značajnih dodatnih troškova. To će automatski biti odgovor na pitanje kako smanjiti negativan utjecaj limitera na rad cijelog sustava.
Usredotočite se na ograničavanje sustava— u ovom koraku vrijeme je da konfigurirate sustav za najučinkovitiji rad ograničavajućeg elementa. Naknadnom analizom može se utvrditi da je ograničenje prestalo utjecati na rad sustava, odnosno da je uklonjeno. U tom slučaju možete preskočiti korak 4 i prijeći ravno na posljednji. Ako ograničenje ne nestane, morat ćete nastaviti niz.
Uklonite ograničenje- do ovog koraka dolazi se ako prva dva nisu bila dovoljna za uklanjanje ograničenja. U sklopu faze može se provesti reorganizacija, preraspodjela ovlasti, dokapitalizacija i sl. Odluke o uklanjanju ograničenja podrazumijevaju postizanje cilja na bilo koji način, što u većini slučajeva znači da će biti potrebno kolosalno ulaganje financijskih sredstava, vremena i rada.
Ponavljanje ciklusa— nakon uspješnog uklanjanja ograničenja potrebno je odrediti sljedeći element koji koči 100% rad sustava. Što ste više ograničenja uklonili, to je ova faza važnija, jer svaka promjena u sustavu utječe na svaki njegov element, uključujući i ograničenja koja su već uklonjena. Stoga stalno samousavršavanje i samoispitivanje postaju važni alati Teorije ograničenja.

Metoda "bubanj-odbojnik-uže".

Goldratt je pisao o metodi "bubanj-odbojnik-uže" u jednoj od svojih prvih knjiga o TOC-u. U početku je ova tehnika kontrole proizvodnje razvijena za rješavanje problema industrijskog poduzeća opisanog u "Cilju", ali je kasnije prodrla u stvarni život i postala punopravna tehnologija unutar koncepta teorije ograničenja.

Ukratko, metoda uključuje:

"bubanj"— razvoj detaljnog rasporeda rada za učinkovito korištenje ograničenja;
"pufer"— stvaranje zaštitnog međuspremnika koji sprječava neaktivnost ograničenja;
"uže"— organiziranje mehanizma za pravovremeno puštanje rada u proizvodnju.

Vrijedno je posebno spomenuti 3 vrste međuspremnika koji se koriste u DBR-u:

međuspremnik za otpremu— osigurati isporuku narudžbi na vrijeme;
granični međuspremnik— osigurati rad ograničenja u slučaju poremećaja u rasporedu rada;
izgraditi međuspremnik— za pravovremeni prijem resursa potrebnih za montažu u radionici za sastavljanje (koja se nalazi u proizvodnom sustavu nakon ograničenja).

U svom klasičnom obliku, LBC je podložan zasluženoj kritici, što dovodi do pojave pojednostavljenih modifikacija tehnologije.

Uzmimo primjer tvornice za proizvodnju automobila. Detaljan raspored rada pojednostavljuje proces rada s ograničenjima, ali u isto vrijeme smanjuje fleksibilnost postrojenja. Ako se količina narudžbi poveća ili se pojave novi zahtjevi za asortimanom, organizacija nije spremna brzo odgovoriti na promijenjenu situaciju, jer će za to biti potrebno ponovno ponoviti raspored. A što je veći opseg proizvodnje, potrebno je uzeti u obzir više varijabli.

Inače, Henry Ford, koji je 1913. godine kreirao prvi svjetski model toka proizvodnje, suočio se s problemom promjena potražnje na tržištu i teškoćama odgovora na njih.

Također, uzimajući u obzir da je koncepcija „tampon-bubanj-uže“ razvijena krajem prošlog stoljeća, u današnjim uvjetima nije u mogućnosti uzeti u obzir sve faktore.

Drum-Buffer-Rope ispušta sljedeće:

Misaoni procesi

Misaoni procesi u teoriji ograničenja mogu se promatrati kao skupina logičkih alata uz pomoć kojih se (jedan ili više) formira koherentan sustav rješavanja problema i upravljanja promjenama. Njihov glavni cilj je prevesti intuitivno rješenje problema u format o kojem se može racionalno raspravljati, preispitivati i modificirati.

Misaoni procesi također se koriste za prevladavanje slojeva otpora promjenama uzrokovanih ograničenjima sustava:

neslaganje sa samom suštinom problema
neslaganje s odabranim rješenjem
neslaganje s prednošću rješenja ograničenja nad ostalima i njegovom isplativošću, strah od rizika uzrokovanih implementiranim rješenjem
strah od nepremostivih ograničenja.

Da bi koristili alate Theory of Constraints Thinking Processes, moraju slijediti jedan od tri globalna cilja, čije se postizanje izražava u obliku odgovora na pitanja:

Što promijeniti? — dijagnostika: procjena situacije, identifikacija glavnog problema ili sukoba i čimbenika koji ga stvaraju. Alat - trenutno stablo stvarnosti
U što da ga promijenim? — razvoj i donošenje odluka: određivanje pogleda na problem i njegovo rješenje, opisivanje strategije za postizanje željenog stanja. Alati - dijagram rješavanja sukoba, stablo buduće stvarnosti
Što učiniti za provedbu promjena? - planiranje i izgradnja tima: razvoj detaljnih planova i taktika koji jasno pokazuju što se treba dogoditi i koji sinkroniziraju napore grupe da provede strategiju. Alati - prijelazno stablo, plan transformacije.

Kriteriji za provjeru logičkih konstrukcija

Kriteriji za provjeru logičkih konstrukcija su logička pravila koja pomažu razlikovati objektivni odraz stvarnosti od subjektivnog. Bez razumijevanja pravila nemoguće je uspješno primijeniti alate teorije ograničenja. Danas postoji 8 kriterija za provjeru logičkih konstrukcija.

Uz njihovu pomoć provjeravaju, dokazuju ili opovrgavaju ispravnost izgrađenih uzročno-nasljednih odnosa:

jasnoća— ključni parametar u analizi uzročno-nasljednih odnosa. Glavno načelo održavanja jasnoće je da slušatelj razumije govornika. Kriterij se koristi ne samo u komunikaciji među zaposlenicima, već iu izgradnji logičkih stabala – vizualizaciji uzročno-posljedičnih veza. Ako nije potrebno dodatno objašnjenje za navedeni uzrok i posljedicu, njihov je odnos jasan, tada je kriterij jasnoće zadovoljen
dostupnost odobrenja— iskaz se shvaća kao uzrok ili posljedica u logičkim stablima. Moraju biti logično strukturirani i sadržavati cjelovitu misao.
prisutnost uzročno posljedičnih veza- publika ne smije sumnjati da navedeni uzrok uzrokuje odgovarajuće posljedice. Na primjer, uzrok: “Automobili su se sudarili pri brzini od 100 km/h”, posljedica: “Oba auta su uništena”
dostatnost navedenog razloga— navedeni uzrok mora sam biti u stanju uzrokovati opisani događaj. Na primjer, ograničenja kapaciteta pokretne trake nisu dovoljna da izazovu zastoj u proizvodnji: osim toga, na to može utjecati nedostatak WIP ograničenja u prethodnim fazama proizvodnje, smanjena brzina prijelaza, mali broj radnika na liniji itd.
tražeći alternativni uzrok- fenomen može biti uzrokovan jednim od nekoliko neovisnih razloga. Ovo zahtijeva provjeru. Na primjer, u fazi testa sudara, u slučaju kvara, provodi se detaljna provjera mogućih uzroka kvara: nepravilan raspored dijelova, početni nedostatak na karoseriji, korištenje nekvalitetnih materijala itd. .
nedopustivost zamjene uzroka posljedicom- najlakši način je postaviti pitanje za provjeru: "Da li navedeni razlog doista uzrokuje pojavu ovog rezultata, a ne obrnuto?"
tražiti posljedicu testa- ako su predloženi uzročno-posljedični odnosi ispravno konstruirani, tada može postojati neodređena posljedica uzroka. Na primjer, u posljedici "smanjenje prodaje" odmah će se istaknuti razlog "smanjenje broja proizvoda puštenih na vrijeme". Povezani razlozi u ovom slučaju bit će kašnjenja u isporuci dijelova u skladište, kvar ključne opreme itd.
odsustvo tautologije- odnosno banalno “petljanje” logike. Na primjer, izjava "Naša tvornica počela je proizvoditi manje proizvoda jer su razine prodaje pale." Na pitanje: “Zašto je pala razina prodaje?”, na temelju tvrdnje dobivamo odgovor: “Zato što su počeli proizvoditi manje proizvoda.” Nepotkrijepljeno činjenicama, brojkama i analizom, takvo ponavljanje je štetno pri izgradnji logičkih stabala.

Književnost

"Goldrattova teorija ograničenja: sustavski pristup kontinuiranom poboljšanju" William Detmer

Ponovno promišljanje Goldrattovog TOC-a u smislu praktične primjene. Glavni fokus je implementacija metodologije i njezinih pojedinačnih alata u aktivnosti organizacije. Ali s teorijske točke gledišta, knjiga također ima što pročitati: nije uzalud William radio 8 godina kao nastavnik na tečajevima o teoriji ograničenja, upravljanju projektima, općem upravljanju kvalitetom, analizi sustava i sustavima upravljanja.

"Kritični lanac" Eliyahu Goldratt

Legendarni tvorac teorije ograničenja, u kojoj je TOC koncept prvi put razmatran sa stajališta upravljanja projektima. Stoga će “Kritični lanac” biti posebno koristan voditeljima projekata, barem kao uvod u nastanak metodologije, jer je prvo izdanje knjige objavljeno 1997. godine.

"Meta: Poslovna komisija" Eliyahu Goldratt

Eliyahuovo prvo djelo, koje je dovelo do niza knjiga i publikacija o teoriji ograničenja. Unatoč činjenici da je datirana u 1984. godinu, poslovni roman se i dalje čita sa zanimanjem. Jedna parcela vrijedi: Alex Rogo, voditelj projekta, mora spasiti propali pogon u 90 dana, inače će biti zatvoren, a stotine ljudi će ostati bez posla. Osim toga, ponovno izdanje je napravljeno u modernom formatu stripa.

"Goldratt i teorija ograničenja: Kvantni skok u upravljanju (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Detaljno se ispituju metode i alati teorije ograničenja: “bubanj-odbojnik-uže”, upravljanje odbojnikom, korištenje ograničenja, korporativna strategija i drugo. Sve ovo temelji se na stvarnim slučajevima.

„Poslovni alati za proizvodno poduzeće. Od osnova do pilotiranja" Steve Novak

Autor zagovara koncept kombiniranja više poslovnih alata iz različitih metodologija, koji se odabiru pojedinačno u svakom konkretnom slučaju. U biti, to je pregled velikog broja metoda i alata, uključujući i one koji se koriste u teoriji ograničenja.

Presuda

Teorija ograničenja predlaže koncentriranje resursa tvrtke na ključne točke – ograničenja sustava koja ga sprječavaju da ostvari svoj maksimalni potencijal.

Umjesto toga u proizvodnji ograničenjaČesto se koristi izraz "usko grlo".

Goldrattov TOC promatra proces poboljšanja sa znanstvenog stajališta i to implicira svaki sustav je skupina međusobno povezanih aktivnosti, od kojih je jedno ili više ograničenja, neka vrsta "slabe karike". Metode i alati Teorije ograničenja usmjereni su na njegovo uklanjanje.

Recimo da neprestano povećavate napetost lanca. Može li se to raditi unedogled? Naravno da ne, inače će lanac na kraju puknuti. A gdje će se pojaviti jaz? Gdje je najslabija karika (vidi sl. 1.3). Koliko takvih karika može biti u lancu? Jedna stvar - i samo jedna stvar. Uostalom, lanac će puknuti u jednom trenutku, a ta najslabija karika je ograničenje koje određuje snagu cijelog lanca.

Ograničenja i Neograničenja

Dakle, došli smo do zaključka da naš lanac ima samo jednu kariku koja ograničava njegovu snagu. Koliko može biti karika koje ne određuju snagu lanca, drugim riječima, neograničavajućih elemenata? Da, koliko god želite, svi ostali linkovi nisu ograničenje. Goldratt inzistira na tome da postoji samo jedno ograničenje u sustavu u bilo kojem trenutku. Poput skakača u pješčanom satu, on određuje kapacitet cijelog sustava. Sve ostalo u sustavu u određenom trenutku nije ograničenje.

Recimo da želimo ojačati lanac (poboljšati sustav). Gdje bi bilo najlogičnije usmjeriti napore? Na najslabijoj karici! Vrijedi li jačati nešto drugo, nešto što nije ograničenje? Naravno da ne. Najslabija karika u lancu ipak će puknuti, ma koliko jačali ostatak. Drugim riječima, napor uložen u oslobađanje neće proizvesti trenutna i primjetna poboljšanja u performansama sustava.

Recimo sad da smo dovoljno pametni da shvatimo koja je karika najslabija, pa je, na primjer, ojačamo dva puta. Sada to više nije najslabija karika. Što se dogodilo s cijelim lancem? Ojačala je, ali je li njena snaga maksimalna? Ne, sada je neka druga karika najslabija, a sposobnosti lanca ograničene su snagom te karike. Ona je jača nego što je bila, ali sada drugi element određuje njenu snagu.

Primjer iz proizvodnog područja

Na sl. 1.4 prikazuje primjer sa strujnim krugom. To je jednostavan proizvodni sustav u kojem sirovine prolaze kroz pet faza kako bi postale gotovi proizvodi. Svaka faza je karika u proizvodnom lancu. Cilj sustava je zaraditi što više novca od prodaje proizvoda. Faze karakterizira određena razina produktivnosti po danu. Tržišna potražnja je 15 jedinica dnevno.

Gdje je granica u ovom lancu? Odgovor: u fazi 3, jer ne može proizvesti više od 6 jedinica dnevno, bez obzira na to koliko se proizvodi u drugim fazama. Koje faze ne određuju propusnost određene proizvodnje? ostalo.

Nastavit ćemo proces poboljšanja dok ne postignemo maksimalnu izvedbu iz faza 4, 5 i 1. Pogledajmo novu verziju proizvodnog dijagrama (slika 1.5). Što sada određuje performanse, je li to ograničenje sustava? Sada je to tržište koje može primiti samo 15 jedinica proizvodnje dnevno. Uostalom, riješili smo se ograničenja proizvodnje, zar ne? Ne baš - uklonili smo interna ograničenja, a ono što sada sprječava naš sustav da zaradi više novca nalazi se izvan sustava. Međutim, ovo je ograničenje. A ako ga želimo snimiti, možda će nam trebati drugačiji skup znanja i vještina.

Odnos između ograničenja i procesa poboljšanja kvalitete

Deming je razvio 14 točaka svojevrsnog “putokaza kvalitete”. Većina drugih teorija koje se temelje na načelu stalnog poboljšanja nudi slične preporuke za postizanje uspjeha. Paragraf 14 kaže: “...djelujte kako biste doveli do promjene.” I Deming razvija ovu poziciju, pozivajući organizacije da uključe svakog zaposlenika, pouče sve novoj filozofiji, stvore “kritičnu masu” istomišljenika i formiraju inicijativne grupe – timove za poboljšanje sustava i procesa.

Menadžment većine organizacija ovu točku shvaća prilično doslovno: raspodijelite zadatke svima. Angažman zaposlenika stvarno važan element Demingove filozofije i većine drugih teorija upravljanja kvalitetom, jer je uspjeh rezultat timskog rada. I većina tvrtki koje teže poboljšanju masovno stvaraju inicijativne skupine za poboljšanje kvalitete (krugovi kvalitete), primjenjujući, kako im se čini, načelo uključenosti.

Pretpostavimo da inicijativne skupine rade na nečemu što “kao što svi znaju” zahtijeva poboljšanje. Ako prihvatimo Goldrattove izjave o ograničenjima i neograničenjima, koliko je napora ovih timova usmjereno prema neograničenjima? Vjerojatno svi osim jednog (sl. 1.6). Koliko vas sigurno zna koja su ograničenja u vašoj organizaciji? Ako menadžment uopće ne razmišlja o ograničenjima, nego u isto vrijeme zahtijeva da svi rade na promjeni, koliko će truda po vašem mišljenju biti neproduktivno?

“Čekaj malo,” vjerojatno mislite, “implementacija cjelovitog upravljanja kvalitetom (TQM) je dugotrajan proces i mogu trajati godine da se postignu rezultati. Potrebni su strpljenje i upornost. Jednog će dana sva ta poboljšanja biti potrebna.”

To je u redu. Većina organizacija shvaća TQM kao dugotrajan proces čiji će rezultati biti vidljivi godinama kasnije. Dragocjeno vrijeme, energija, resursi troše se na cijeli sustav umjesto da se fokusiramo na jednu točku koja potencijalno može dovesti do trenutnog poboljšanja, odnosno ograničenja. Nestrpljivost, nedostatak upornosti i nedostatak brzih rezultata dovode do toga da mnoge organizacije napuste TQM. Ljudi postaju obeshrabreni ako nema jasnih rezultata njihovih nastojanja da poboljšaju procese. Stoga interes, motivacija i, u konačnici, predanost načelima TQM-a nestaju bez odgovarajućeg punjenja. Svi možda naporno rade, ali ne vode svi napori do željenih rezultata. Većina se tvrtki suočava s pitanjem: „Mogu li nam uvjeti poslovanja priuštiti luksuz vremena? Možemo li si priuštiti dugo čekanje na rezultate?”

Ne mora trajati tako dugo! Goldratt je razvio svoj pristup stalnom poboljšanju i nazvao ga Teorija ograničenja (TOC). Čak ga je opisao u romanima “The Goal” i “Goal 2: It’s not Luck!”, koji pokazuju korištenje logičkih tehnika TOC-a. TOC je teorija s preporukama (preskriptivna), tj. ne samo da može objasniti što točno koči vaš sustav da ostvari svoj potencijal, već i sugerirati što treba učiniti i kako. Mnoge teorije odgovaraju na prvo pitanje: u čemu je problem? Neki će vam čak reći što da radite, ali obično se te teorije fokusiraju samo na procese, a ne na sustav kao cjelinu. I oni apsolutno ne dotiču koncept ograničenja sustava.

Promjene se ne mogu izbjeći. Ili poboljšavate ili degradirate.

Nepoznati izvor

Promjena i teorija ograničenja

Deming govori o "transformaciji" - ova riječ sama po sebi nosi koncept "promjene". Goldrattova teorija ograničenja u biti je o transformaciji. Ako slijedite njegova načela i pristupe, moći ćete odgovoriti na tri glavna pitanja upravljanja:

● što promijeniti? (koje je ograničenje?);

● u što promijeniti? (što učiniti s ograničenjem?);

William Detmer

Goldrattova teorija ograničenja. Sustavni pristup stalnom poboljšanju

Posvećeno Mary Detmer, koja je svjedočila gotovo svakom velikom povijesnom događaju dvadesetog stoljeća, ali možda nije vjerovala da će ikada doživjeti objavljivanje ove knjige

Sva prava pridržana. Nijedan dio elektroničke kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na internetu ili korporativnim mrežama, za privatnu ili javnu upotrebu bez pismenog dopuštenja vlasnika autorskih prava.

Predgovor ruskom izdanju

Učinite barem jednom nešto u što nitko ne vjeruje i više vas neće smetati tuđa mišljenja o nedostižnosti bilo kakvih visina.

James Cook

Zadovoljstvo nam je predstaviti vam prvi ruski prijevod knjige Williama Detmera “Goldrattova teorija ograničenja”. Danas se u knjižarama i online katalozima nalaze uglavnom teorijska djela koja govore o filozofiji poslovnih procesa. Preostale stvarne i virtualne police s knjigama ispunjene su knjigama koje ispituju praksu transformacija koje su već provedene. Ova knjiga ne pripada niti jednoj skupini, što je samo po sebi izvanredno.

Do sada je u Rusiji postojala prilična distanca između teorije ograničenja i njezine praktične primjene. U to su se već uvjerili oni koji su postulate koje je postavio utemeljitelj teorije Elia Goldratt pokušali primijeniti u upravljanju industrijskim poduzećem. Razvijajući teoriju ograničenja, njegov sljedbenik William Detmer u knjizi predstavlja bogat logički alat koji se dokazao u praksi vodećih svjetskih kompanija. Temelji se na sustavnom pristupu - ne samo traženju optimalnih poslovnih rješenja, već i procesu razmišljanja u cjelini.

Ova je knjiga svojevrsni “vodič za dijagnosticiranje i prevladavanje sukoba”. Polazna točka za razumijevanje teorije ograničenja je ispravno identificirati sukob koji je u osnovi svih nedosljednosti. Na temelju toga autor predlaže dijagnosticiranje ograničenja u proizvodnji, utvrđivanje kako ograničenja iskoristiti na najbolji način, kako sinkronizirati poslovanje i u konačnici povećati profitabilnost vašeg poduzeća. Detaljno se ne analiziraju samo poslovni procesi, već i prosudbe o njima: kako bi provjerio njihovu legitimnost, autor predlaže skup kategorija.

Posebni alati misaonog procesa pomoći će vam u procjeni sadašnjosti i modeliranju budućnosti - tzv. stabla stvarnosti, prateći koja možete pronaći prave odgovore na pitanja “Što promijeniti?”, “Za što promijeniti?”, “Kako napraviti promjene?”. Ono što je posebno važno, shematski oblik prezentiranja gradiva pomoći će vam da uhvatite znanje, jasno rasporedite funkcije i ocrtate opseg transformacija.

Ovo djelo nije namijenjeno čitanju pohlepno, u jednom dahu. Nakon što ga jednom okrenete, vraćat ćete se na njegove stranice uvijek iznova, svaki put sve jasnije gradeći obrasce svog razmišljanja. Podvrgnuvši svoje poslovne procese detaljnoj analizi na temelju ove knjige, učinit ćete zdrav razum svojim pouzdanim saveznikom. Uostalom, upravo je osjećaj da svi vaši postupci odgovaraju zdravom razumu, kako je jednom primijetio utemeljitelj teorije ograničenja Elia Goldratt, “najveća nagrada za ispravan lanac logičkog zaključivanja”. Požurite se presvući, ali nemojte žuriti s promjenom!

Ilya Panteleev, generalni direktor AND projekta

Teorija ograničenja kao alat za rad sa znanjem

Gospodine, daj svakome ono što nema.

Pametnom daj glavu...

Bulat Okudžava

Većini menadžera poznat je osjećaj kada su na granici svojih intelektualnih mogućnosti i, suočeni sa složenošću problema, gotovo fizički osjećaju kako se bjesomučno, ali u isto vrijeme gotovo uzalud, vrte kotači misaonog stroja. . Pozicioniranje na novom tržištu, lansiranje novog proizvoda, ovladavanje neprovjerenom tehnologijom, pokušaj smanjenja troškova bez žrtvovanja kvalitete, planiranje opterećenja resursa u uvjetima velike varijabilnosti potražnje – u svim takvim situacijama ne postoji jasno ispravno rješenje.

“Visoke znanstvene spoznaje”, osveštene od strane priznatih autoriteta, u susretu sa stvarnošću često se pokažu pretjerano sirovim, pojednostavljenim modelom. Stoga se često događa da preporuke stručnih konzultanata, umjesto da pospješuju rast poslovanja, dovode do pogoršanja njegovog stanja.

Industrijsko društvo i doba tehnologije podarili su svijetu relativnu ekonomsku sigurnost i stabilnost, oslobodili nas mnogih predrasuda, ali i donijeli niz novih opasnih zabluda. Jedna od njih je vjera u snagu i svemoć ljudskog uma, naoružanog znanstvenim spoznajama. Nažalost, u mnogim područjima ljudskog djelovanja, a posebno u području upravljanja sustavima, ovo uvjerenje nema dovoljno utemeljenja.

Ruski sociolog Alexander Oslon, govoreći o korpusu znanja na koje se ljudi oslanjaju u svakodnevnom i profesionalnom životu, koristi metaforu “okean teorija”. A u ovom oceanu postoje izuzetno rijetki otoci znanstveno znanje, na temelju logički provjerljivih i ponovljivih činjenica. Ako govorimo o znanju koje koristimo u svakodnevnom životu, onda je to obično praktički nestrukturirano, svakodnevno znanje u obliku naivnih teorija, koje „imaju karakter algoritama pohranjenih u memoriji za proizvodnju prosudbi/djelovanja u određenoj prilici, vrste recepata koji djeluju u odgovarajućoj situaciji, a uključuju, usput, i mehanizme za prepoznavanje takvih situacija.” Stručno znanje zauzima određeni srednji položaj u ovom oceanu. Stručno znanje je "koncentrirano iskustvo pokušaja i pogrešaka" koje se predstavlja kao znanstveno i učinkovito u određenim poslovnim situacijama. No, ovisno o kontekstu, neodređenosti polaznih premisa i granicama primjenjivosti, stručni su pristupi u mnogim slučajevima vrlo bliski naivnim teorijama.

Sama činjenica nedovoljne znanstvene valjanosti stručnih pristupa ne znači da se prema njima trebamo odnositi s prezirom. Kako kažu profesionalci u jednom od ovih područja, "statuti su napisani krvlju". Stručno znanje uvijek će igrati veliku ulogu u opstanku čovječanstva.

Važno je samo zapamtiti temeljna ograničenja njegove primjene i ne zaboraviti da svi modeli rade samo u određenom kontekstu. Kao što je rekao Kozma Prutkov, "specijalist je poput žvakanja - njegova potpunost je jednostrana." Pokušaji apsolutiziranja stručnih znanja, posebice u upravljanju “živim” – društvenim i prirodnim – sustavima, nepromišljeno kopiranje idealnih modela, slijepo pridržavanje provjerenih recepata rađaju krize, sukobe i ograničavaju razvojne mogućnosti. U povijesti naše zemlje bilo je mnogo pokušaja mijenjanja prirode i društva, bremenitih strašnim, nepovratnim gubicima za okoliš i ljudskom patnjom.

U odnosu na područje organizacijskog menadžmenta, na opasnost ovakvog jednostranog pristupa ukazao je jedan od istaknutih mislilaca, reformator modernog menadžmenta, Edwards Deming, nazvavši ga “računovodstvenim pristupom menadžmentu”. Deming je bio kritičan prema organizacijama kojima je stalo samo do konačnih rezultata rada poduzeća, što je značilo isključivo ekonomske pokazatelje koji odražavaju interese vlasnika. Ovaj pristup obično rezultira gubitkom kontakta s kupcima i šteti dugoročnim izgledima poslovanja. Ironično, neki pretjerano revni sljedbenici teorije upravljanja kvalitetom, apsolutizirajući viziju organizacije kao sustava procesa usmjerenih na tržište, potaknuli su val nepromišljenog reinženjeringa. Površno shvaćanje načela usmjerenosti na kupca, njegova implementacija metodom “pravljenja čistine” u živom organizmu poduzeća, otpuštanjem viška radnika, rađa niz negativnih posljedica: poduzeće kao samoorganizirajuća društvena zajednica zajednica je uništena, povjerenje nestaje, a zaposlenici koji su “preživjeli” nakon transformacije postaju demoralizirani. U konačnici, gubitnici su inicijatori promjena – menadžeri i vlasnici.

Suvremeni sustav obuke rukovodećih kadrova pomaže u konsolidaciji pojednostavljenih modela organiziranja organizacija. Dajući varljiv dojam jednostavnosti, ovi se modeli ukorijenjuju u umu, određuju način percepcije i nude stereotipna rješenja. Kao rezultat toga, prema istom Demingu, tradicionalni menadžment se u svojoj biti “svodi na najjednostavnije, refleksivne radnje”. Uostalom, kako drugačije objasniti pomamu za smanjenjem broja zaposlenih kao jedinim načinom preživljavanja, tako popularnom u američkim korporacijama? Čini se da ne prođe ni pet godina a da neka velika tvrtka ne najavi još jedan otkaz. Isto se može reći i za većinu sustava motivacije osoblja koji se temelje na zastarjelim, mehaničkim tumačenjima ljudske prirode.