Kanban: što je to? Planirate li implementirati Kanban u svoje poslovne procese? Evo odakle početi

Napisat ću nekoliko članaka o novoj metodologiji agilnog razvoja Kanban (Kanban Development) kako bih se pripremio za Scandinavian Agile Conference 2009, gdje ću održati jedno od izvješća (usput, također pozivam sve na konferencija).
Danas objavljujem prvi od članaka.
Glavni cilj prvog članka je opisati osnove Kanbana što je jednostavnije moguće: što je to, kako se razlikuje od ostalih fleksibilnih metodologija i zašto je potreban.
Također bih želio prikupiti što više pitanja i nedoumica u komentarima kako bih na njih odgovorio u budućim člancima, stoga napišite sve što vam nije jasno ili bilo što drugo što biste željeli znati o Kanbanu.
Nisam baš veliki stručnjak za ovu novu metodologiju, ali unutar tima smo sami došli do Kanbana i dosljedno prošli kroz sve faze mutacije od SCRUM-a do Kanbana, tako da imamo praktično iskustvo.

Prvo ću pisati o porijeklu pojma Kanban.

Ovaj izraz došao nam je iz Japana zahvaljujući proizvodnom sustavu Toyote, široko poznatom u uskim krugovima. Volio bih da što više ljudi čita o ovom sustavu i osnovnim principima ugrađenim u njega - lean proizvodnja, kontinuirani razvoj, fokus na kupca itd. Svi ovi principi opisani su u knjizi Toyotin proizvodni sustav Taiichija Ohnoa, koja je prevedena na ruski.

Pojam Kanban ima doslovan prijevod: "Kan" znači vidljivo, vizualno, a "ban" znači karta ili ploča.
U Toyotinim tvornicama, Kanban kartice se koriste posvuda kako bi se izbjeglo pretrpavanje skladišta i radnih područja unaprijed izrađenim rezervnim dijelovima. Na primjer, zamislite ugradnju vrata na Toyotu Corollu. Imate paket od 10 vrata u blizini svog radnog mjesta. Stavljate ih jednu za drugom na nove automobile i kada ostane 5 vrata u paketu, onda znate da je vrijeme da naručite nova vrata. Uzmete Kanban karticu, na nju napišete narudžbu za 10 vrata i odnesete je osobi koja vrata izrađuje. Znate da će ih napraviti baš na vrijeme da istrčite kroz preostalih 5 vrata. I upravo to se i događa – kada postavite zadnja vrata, stiže vam paket od 10 novih vrata. I to se stalno događa - nova vrata naručujete samo kada su vam potrebna.
Sada zamislite da takav sustav radi u cijelom postrojenju. Nigdje nema skladišta u kojima rezervni dijelovi stoje tjednima i mjesecima. Svatko radi samo na zahtjev i proizvodi točno onoliko rezervnih dijelova koliko se traži. Ako odjednom ima više ili manje narudžbi, sustav se sam lako prilagođava promjenama.

Glavna svrha Kanban kartica u ovom sustavu je smanjiti količinu “radova u tijeku” (work in progress).
Na primjer, cijela proizvodna linija može imati točno 10 dodijeljenih kartica za vrata. To znači da u bilo kojem trenutku na liniji neće biti više od 10 gotovih vrata. Kada naručiti nova vrata i koliko je to zadatak onoga tko ih ugrađuje. Samo on zna svoje potrebe i samo on može naručiti kod proizvođača vrata, ali je uvijek ograničen na 10.
Ova metoda Lean proizvodnje izumljena je u Toyoti i sada je mnoge proizvodne tvrtke diljem svijeta implementiraju ili su je već implementirale.

Ali sve se to odnosi na proizvodnju, a ne na razvoj softvera.
Što je Kanban razvoj u odnosu na softver i po čemu se razlikuje od drugih fleksibilnih metodologija, bilo da se radi o SCRUM-u ili XP-u?

Prvo, morate odmah shvatiti da Kanban nije specifičan proces, već sustav vrijednosti. Baš kao SCRUM s XP-om. To znači da vam nitko neće govoriti što i kako učiniti korak po korak.
Drugo, cijeli Kanban može se opisati jednom jednostavnom frazom - “Smanjenje posla koji je trenutno u tijeku (rad u tijeku)”.
Treće, Kanban je još "fleksibilnija" metodologija od SCRUM-a i XP-a. To znači da neće odgovarati svim timovima ili svim projektima. A to također znači da tim mora biti još spremniji za agilan rad čak i od timova koji koriste SCRUM i XP.

Razlika između Kanbana i SCRUM-a:
- U Kanbanu nema vremenskih okvira za bilo što (ni zadatke ni sprinteve)
- U Kanbanu ima više zadataka, a manje ih je
- U Kanbanu su procjene rokova za zadatak opcionalne ili ih uopće nema
- U Kanbanu ne postoji “timska brzina” i uzima se u obzir samo prosječno vrijeme za izvršenje zadatka

Sada pogledajte ovaj popis i razmislite - što ostaje od agilne metodologije ako uklonimo sprinteve, povećamo veličinu zadataka i prestanemo mjeriti brzinu tima? Ništa?
Kako uopće možemo govoriti o kontroli razvoja ako izbacimo glavne alate kontrole - rokove, brzinu rada i sprinteve? Za mene je ovo pitanje gotovo najvažnije.
menadžeri uvijek razmišljaju o kontroli i pokušavaju je steći, iako je u stvarnosti nikada nemaju. Kontrola razvoja od strane menadžera je fikcija. Ako tim ne želi raditi, bez obzira kako ga kontrolirate, propast će projekt.
Ako tim uživa u poslu i radi s punom predanošću, onda kontrola nije potrebna, već samo smeta i povećava troškove.
Na primjer, dobro poznati problem SCRUM-a su veliki troškovi rasprava, sastanaka i veliki gubici vremena na spojevima sprintova (kada se barem jedan dan potroši na zatvaranje jednog sprinta, a zatim dan na otvaranje novog. I ako sprint traje 2 tjedna, onda su 2 dana od 2 tjedna 20%, prokleto puno). Kao rezultat toga, gotovo 30-40% vremena pri korištenju SCRUM-a troši se na održavanje samog procesa - na dnevne sastanke, 5% na radionice, na retrospektive sprinta itd. trideset%!

Kanban razvoj razlikuje se od SCRUM-a prvenstveno po fokusiranosti na zadatke. Ako je u SCRUM-u glavni fokus tima uspješno izvođenje sprinteva (moramo priznati da je to istina), onda su u Kanbanu zadaci na prvom mjestu.
Nema sprinteva, tim radi na zadatku od samog početka do završetka. Raspoređivanje zadatka se vrši kada je spreman. Prezentacija izvedenih radova - također. Tim ne bi trebao procjenjivati ​​vrijeme za dovršenje zadatka, jer to nema smisla i gotovo je uvijek krivo na početku.
Ako menadžer vjeruje timu, čemu onda procjena vremena? Posao upravitelja je stvoriti prioritetnu skupinu zadataka, a posao tima je izvršiti što više zadataka iz te skupine. Svi. Kontrola nije potrebna. Sve što je potrebno od upravitelja je dodati zadatke u ovaj skup ili promijeniti njihov prioritet. Ovako upravlja projektom.

Tim za rad koristi Kanban ploču. Na primjer, to bi moglo izgledati ovako (preuzeto):

Stupci s lijeva na desno:

Ciljevi projekta:
Neobavezna, ali korisna kolona. Ovdje možete staviti projektne ciljeve visoke razine tako da ih tim može vidjeti i da svi znaju za njih. Na primjer, "Povećaj brzinu za 20%" ili "Dodaj podršku za Windows 7."

Red čekanja zadataka:
Ovdje su zadaci pohranjeni i spremni za početak. Zadatak najvišeg prioriteta uvijek se uzima za izvršenje i njegova se kartica premješta u sljedeći stupac.

Razvoj dizajna:
Ovaj i preostali stupci do "Dovršeno" mogu se promijeniti jer tim je taj koji odlučuje kroz koje će korake zadatak proći da bi dosegao stanje "Dovršeno".
Na primjer, ovaj stupac može sadržavati zadatke za koje kôd ili dizajn sučelja još nisu jasni i o njima se raspravlja. Kada se rasprave završe, zadatak prelazi u sljedeći stupac.

Razvoj:
Ovdje zadatak visi dok se razvoj značajke ne završi. Nakon dovršetka, prelazi se na sljedeći stupac.
Ili, ako arhitektura nije ispravna ili točna, zadatak se može vratiti na prethodni stupac.

Testiranje:
Zadatak je u ovom stupcu dok se testira. Ako se pronađu greške, vraća se u razvoj. Ako ne, ide se dalje.

Raspoređivanje:
Svi projekti imaju vlastitu implementaciju. Za neke to znači objavljivanje nove verzije proizvoda na poslužitelju, a za druge jednostavno unošenje koda u repozitorij.

Gotovo:
Naljepnica ide ovdje samo kada je sav rad na zadatku u potpunosti završen.

U svakom poslu postoje hitni zadaci. Planirane ili ne, ali one koje treba obaviti odmah. Za takve možete dodijeliti posebno mjesto (označeno kao "Expedite" na slici). Možete staviti jedan hitan zadatak u Expedite i dati timu da odmah počne raditi na njemu i završi ga što je brže moguće. Ali takav zadatak može biti samo jedan! Ako se pojavi neki drugi, mora se dodati u "Red zadataka".

A sada ono najvažnije. Vidite li brojeve ispod svakog stupca? Ovo je broj zadataka koji se mogu nalaziti u tim stupcima u isto vrijeme. Brojke su odabrane eksperimentalno, ali vjeruje se da bi trebale ovisiti o broju programera u timu.
Na primjer, ako imate 8 programera u timu, tada možete staviti broj 4 u red "Razvoj". To znači da programeri neće raditi više od 4 zadatka u isto vrijeme, što znači da će imati mnogo razloga za komunicirati i razmjenjivati ​​iskustva. Ako tamo stavite broj 2, tada bi se 8 programera koji rade dva zadatka moglo dosađivati ​​ili gubiti previše vremena na rasprave. Ako ga postavite na 8, tada će svatko raditi svoj zadatak i neki će zadaci dugo ostati na ploči, ali glavni cilj Kanbana je smanjiti vrijeme koje je potrebno da zadatak prođe od početka do spremna pozornica.
Nitko neće dati točan odgovor koliki bi to limiti trebali biti, ali prvo pokušajte broj programera podijeliti s 2 i vidjeti kako to funkcionira u vašem timu. Ti se brojevi zatim mogu prilagoditi kako bi odgovarali vašem timu.
Pod "programerima" ne mislim samo na programere, već i na druge stručnjake. Na primjer, za stupac "Testiranje", programeri su testeri, jer testiranje je njihova odgovornost.

Zadaci na takvoj ploči nisu samo zadaci, već ono što se zove Minimum Marketing Feature, odnosno značajka koja se može “prodati” klijentima.
Dobar test za MMF je da se zapitate "Bih li pisao o ovoj značajci na blogu tvrtke?" Ako nije, nije MMF.

Što novo i korisno pruža takva ploča s limitima?

Prvo, Smanjenje broja paralelnih zadataka uvelike smanjuje vrijeme izvršenja svakog pojedinačnog zadatka. Nema potrebe mijenjati kontekst između zadataka, pratiti različite entitete, rasporediti ih itd. - radi se samo ono što je potrebno. Nema potrebe organizirati planiranje sprinta i 5% radionica, jer planiranje je već obavljeno u koloni “red zadataka”, a detaljan rad na zadatku počinje TEK kada se zadatak počne izvršavati.

Drugo, čepovi se odmah vide. Na primjer, ako se testeri ne snađu u testiranju, vrlo brzo će popuniti cijeli svoj stupac i programeri koji su završili novi zadatak više ga neće moći premjestiti u stupac za testiranje, jer puna je. Što uraditi? Sada je vrijeme da se sjetite da smo "mi tim" i riješimo ovaj problem. Na primjer, programeri mogu pomoći testerima da dovrše jedan od zadataka testiranja i tek onda premjeste novi zadatak na slobodan prostor. Ovo će brže izvršiti oba zadatka.

Treće, možete izračunati vrijeme potrebno za obavljanje prosječnog zadatka. Na kartici možemo označiti datum kada je dodan u red čekanja zadataka, zatim datum kada je započet i datum kada je završen. Koristeći ove tri točke, za najmanje 10 zadataka, već možete izračunati prosječno vrijeme čekanja u redu čekanja i prosječno vrijeme završetka zadatka. A iz tih brojki menadžer ili vlasnik proizvoda već može izračunati što god želi.

Sav Kanban može se opisati sa samo tri osnovna pravila:
1. Vizualizirajte proizvodnju
- Podijelite rad na zadatke, svaki zadatak napišite na karticu i stavite na zid ili ploču.
- Koristite imenovane stupce za prikaz statusa zadatka u proizvodnji.
2. Ograničite WIP(posao u tijeku ili posao koji se obavlja istovremeno) na svakom faza proizvodnje.
3. Izmjerite vrijeme ciklusa(prosječno vrijeme za obavljanje jednog zadatka) i stalno optimizirati proces smanjiti ovo vrijeme.

Samo 3 pravila!
Na primjer, u SCRUM-u postoji 9 osnovnih pravila. U XP-u - 13, a u klasičnom RUP-u - čak 120. Osjetite razliku.

Ovdje ću završiti prvi članak o Kanbanu.
Veselim se vašim povratnim informacijama i komentarima, kao i prijedlozima za buduće članke.

Maria Denisenko, stručnjakinja za financije i nabavu, voditeljica razvoja prioritetnih projekata u ScrumTreku, govori o svom iskustvu implementacije metode u financijskom odjelu jednog od ruskih ministarstava. Ovu kolumnu također vrijedi pročitati predstavnicima gospodarstva koji namjeravaju implementirati metodologiju u svoje projekte.

Što sam trebao učiniti?

Pridruživši se Odjelu za nabavu Ministarstva digitalnog razvoja, komunikacija i masovnih komunikacija Ruske Federacije 2013. godine, suočio sam se s odabirom procesa organiziranja aktivnosti cijele strukturne jedinice. Bilo je potrebno organizirati rad “od nule” u skladu s novim zakonskim zahtjevima. Zakon br. 94-FZ zamijenjen je novim zakonom o ugovornom sustavu - Zakon br. 44-FZ.

Suočila sam se s dva zadatka. S jedne strane, bilo je potrebno jasno izgraditi sustav organiziranja nabave u skladu s novim standardima. A to znači: novi procesi, novi dokumenti, novi elektronički sustavi, novi ljudi. S druge strane, bilo je potrebno sve te inovacije nametnuti trenutnoj stvarnosti organizacije. Uostalom, određeni procesi u organizaciji već su postojali i čak funkcionirali. Bilo je brdo lokalnih djela (više od dvadeset i pet).

Bilo je osoblje specijalista - cijeli odjel. Ali strukture nije bilo. Nije bilo učinkovitog procesa poboljšanja. Nije bilo razumijevanja svrhe aktivnosti. Specijalisti su bili preopterećeni.

Nakon dosta dugog proučavanja svih dostupnih dokumenata koji reguliraju rad odjela nabave (pravilnici o poslovima zaposlenika i pravilnici o strukturnim dijelovima, naredbe o formiranju nabavnih i prijemnih komisija, naredbe o nabavi i sklapanju ugovora) i pregleda djelatnika ministarstva, došao sam do zaključka da se za početak cijeli proces mora vizualizirati. Shvatiti i dati smisao onome što sada postoji.

Koji su bili problemi?

Kao rezultat toga, pokazalo se da, s jedne strane, postoje mnogi važni procesi koji nisu regulirani. Na primjer, prijenos ugovora na potpisivanje, vrijeme razmatranja dokumenata o prigovoru, postupak opravdanja i planiranje nabave. I svaki stručnjak u području državne i općinske nabave zna da pogreška u bilo kojoj od ovih značajnih radnji može dovesti do nametanja administrativne odgovornosti određenom zaposleniku.

S druge strane, postoje mnogi procesi koji su potpuno nevezani za aktivnosti nabavne strukturne jedinice, ali ih obavljaju njezini zaposlenici. Na primjer, formiranje primarnih zahtjeva za tehničke specifikacije, sudjelovanje u izvršenju ugovora.

Djelatnici odjela nabave praktički nisu komunicirali s funkcionalnim kupcima (naručiteljske strukturne jedinice ministarstva). A ta je činjenica dovela do značajnog povećanja i složenosti bilo kojeg zajedničkog ili sekvencijalnog procesa. Uprava je bila opterećena mnoštvom mikromenadžerskih funkcija, potpuno blokirajući mogućnost strateškog razvoja smjera. Konstantno potpisivanje narudžbi, provjera ugovora, rješavanje problema u interakciji nabavne službe i ostalih službi uključenih u nabavu.

Tijek poslova bio je toliko nesustavan i velik da je svaki od zaposlenika “uspješno” opravdao klauzulu ugovora o radu u kojoj je pisalo da državni službenik radi “u okviru neredovitog radnog vremena”.

Što sam učinio?

Još ne znajući da Kanban metoda postoji u naprednom svijetu, već sam intuitivno slijedio njezina načela i koristio se njezinom praksom.

Vizualizirani procesi

Bilo je teško i dovoljno dugo. Neki su procesi morali biti nasilno uklonjeni od zaposlenika srodnih odjela. Neki su postali očiti već u procesu rada. Da bih to učinio, morao sam komunicirati sa zaposlenicima od najviše 1 razine do razine običnog stručnjaka, vizualno ukloniti nepotrebne funkcionalnosti i strukturirati sustav. Postala su jasno vidljiva uska grla, nepotrebni dokumenti i potreba za novim zaposlenicima.

Objasnio upravi načela "sustava povlačenja"

A pritom je procese gradila na način da su naručitelji ministarstva, na temelju čijih su se zahtjeva provodile nabave, jasno shvaćali razliku između preuzetih i odgođenih obveza. Svaki dan je WIP ograničenje “namjenskog pojasa” postajalo sve razumnije dok nije doseglo standard od jedne jedinice. Nismo odmah prešli sa “sve hitno” na prioritizaciju i potezanje. Ne odmah.

Menadžmentu je teško objasniti zašto njihov zadatak još nije preuzet. Za većinu menadžera, zadaci koji tjednima vise "u tijeku" bolji su od posla koji se trenutno obavlja i drugih zadataka koji čekaju na predanost.

Određivanje prioriteta i ograničavanje protoka, po mom mišljenju, pokazalo se kao najteži zadatak. Ovo je ministarstvo, rekli su mi, ovdje je sve važno. Ovdje je sve hitno. I svaki voditelj ustrojstvene jedinice naručitelja, a tada ih je bilo oko dvanaest, ima pravo postaviti zadatak jedinici za nabavu. Nakon godinu dana opsežnog rada na terenu, došli smo do zaključka da sam ja odredio prioritete odjela nabave. A rijetki pozivi rukovoditelja na najvišoj razini (zamjenici ministara) doveli su do promjene prioriteta ili dodavanja zadataka dodijeljenoj traci.

Surađivao s upravom i timom kako bismo razumjeli što za našu uslugu znači "prikladno za svrhu".

Bio je to raspad sustava. Ljudi koji su radili na malom području onoga što su smatrali "tehničkim" radom velikog ministarstva imali su poteškoća u razumijevanju svrhe i kvalitete. Morao se zamijeniti gotovo cijeli tim. Štoviše, odabir stručnjaka bio je ključ uspjeha daljnjeg razvoja smjera. Stoga sam pristupio vrlo ozbiljno, uzimajući u obzir, između ostalog, značajke odabira standardizirane u Zakonu 79-FZ.

Promjena zaposlenika prilično je česta pojava kada se mijenjaju pristupi organizaciji aktivnosti. Novi zadaci, nove značajke rada - nije svaki zaposlenik spreman sve to izdržati. Otprilike godinu dana nakon što smo promijenili niz zaposlenika, prešli smo na novi sustav rada: iz zatvorenog ureda u otvoreni prostor sa stalnim razgovorima i sastancima, od neodgovorenih poziva do usmjerenosti na kupca, od isprika za pogreške u pripremi dokumenata do tima raditi na njima. A sve sljedeće djelatnike za odjel nabave već sam odabrao u skladu s novom procesnom paradigmom.

Radio sam s izvorima nezadovoljstva u trenutnom sustavu i implementirao petlje povratnih informacija

Potičem vas da stalno i blisko surađujete s njima. To je, po mom mišljenju, glavni motor napretka. Provedba načela evolucijskog razvoja. Prije toga, prikupljanje "povratnih informacija" od dionika u ovoj organizaciji jednostavno nije bilo prihvaćeno. Nitko nije zvao povratne informacije osim "pritužbe". I sve te pritužbe zauvijek su potonule u sjenu menadžmenta, a rezultirale su samo osobnim ukorima zaposlenicima.

Redovito smo dobivali povratne informacije putem organiziranih kanala (zahtjevi za usluge upućeni razini uprave, poluformalni sastanci, pozivi za kontrolu kvalitete). Pretvorili smo to u sustav. A kao rezultat takvog zajedničkog rada ustrojeni su procesi ugovorne službe ministarstva koja je, prema posljednjim podacima, uključivala oko 80 djelatnika.

Kultiviranje pokazivanja vodstva također je bio izazov

Situacija je bila komplicirana činjenicom da je, uzimajući u obzir specifičnosti posla, svaki zaposlenik imao ne samo odgovornost, već odgovornost, potkrijepljenu administrativnom odgovornošću (svaka kršenja u području nabave kvalificirana su u skladu s relevantnim člankom upravni zakonik). U sustavu gdje “bonusi” uključuju samo zahvalnost ministra, a odgovornost od 3 do 50 tisuća rubalja za svaki prekršaj, nitko nije žarko želio biti “lider”.

U početku sam davao male zadatke u malim grupama. Kasnije su kolege spontano povećale broj radnika uključenih u rješavanje problema. Održavali smo radionice i brainstorming sesije. Organizirani interni projekti edukacije zaposlenika. Njegovali smo institut mentorstva kada se odjel nabave popunio novim djelatnicima.

Ubrzo je zajednički rad postao uobičajen. Sada je gotovo svaki zadatak obavljalo (preuzeto ili nadzirano) nekoliko zaposlenika. Smanjio se broj pogrešaka (gotovo pet puta), a povećala se brzina rada na svakom mjestu. Počeli smo odlaziti kući na vrijeme, isključujući sezonska razdoblja proračuna i planiranja.

Pri formiranju pravila za poboljšanje performansi također smo naišli na određene poteškoće

Nakon vizualizacije procesa i testiranja rada uzimajući u obzir WIP ograničenja, uprava je odlučila regulirati procese (dobro, gdje bi državna agencija bila bez toga). A sve naknadne izmjene morale su se provoditi kroz suglasnosti. No, slijedeći opću paradigmu fleksibilnog pristupa, takva su odobrenja prošla prilično bezbolno. I djelomično su riješeni na mojoj razini.

Formirali smo pravilnik o ugovornoj službi. Ovo je procesni dokument koji je nastao nakon vizualizacije procesa i povezivanja sa zakonodavnim normama, kao i nakon redistribucije funkcionalnosti. Bio je živ, podložan stalnim promjenama temeljenim na rezultatima procesa otklanjanja pogrešaka, kao iu slučaju promjena zakonskih normi.

Načelo izvlačenja zadataka bilo je značajno komplicirano u početnoj fazi zakonodavnim značajkama nabave

Ovi procesi imaju stroge rokove i jasan postupak provedbe utvrđen u Zakonu br. 44-FZ. Sve je regulirano: izrada i objava plana nabave i rasporeda nabave, vrijeme objave obavijesti o nabavi i vrijeme objavljivanja dokumentacije, vrijeme razmatranja prijava sudionika i vrijeme potpisivanja ugovora. Povezati sve to s WIP ograničenjima i razraditi idealnu brzinu isporuke nije lak zadatak. A uzimajući u obzir stalne promjene u zakonodavstvu, takav sustav uopće neće funkcionirati bez stalnog evolucijskog razvoja.

Kakav je rezultat?

S vremenom sam uspjela sistematizirati, produbiti i proširiti cjelokupnu cjelovitost znanja i stečenog iskustva u procesu učenja Kanban metode. Otkrivena je važnost korištenja nekih prethodno neobjašnjenih procesa. Raspon metrika značajno je proširen. Postoji razumijevanje širine primjenjivosti metode. Sustav osnovnih principa bio je potpuno izgrađen (sada ne samo da sam ih razumio, nego sam ih lako mogao učiniti očiglednima drugima).

Na temelju više od pet godina radnog iskustva, mogu jasno zaključiti da kanban može učinkovito raditi u financijskom bloku. Štoviše, značajno olakšava interakciju financijske jedinice sa susjednim strukturnim odjelima.

Skup gore navedenih načela i praksi može se koristiti kao kratki vodič za implementaciju Kanbana u financijskom odjelu. Istovremeno bih želio skrenuti vašu pozornost na činjenicu da se u ovom članku nismo dotakli detaljnih aspekata sustavnog pristupa implementaciji kanbana (S.T.A.T.I.K.). O ovoj temi raspravljat ćemo u zasebnom članku.

Nažalost, nisam uspio prilagoditi procese na širi raspon usluga. Ali u blokovima uz financijske odjele, korištenje kanban metode također je moguće i učinkovito, čak i uzimajući u obzir osobitosti javnog sektora. A uskoro ćemo s vama podijeliti rezultate takvog slučaja.

Kamban menadžment u gospodarskoj praksi označava takvu organizaciju poslovnih aktivnosti - bilo da se radi o proizvodnji, logistici ili maloprodaji - koja se može okarakterizirati kao sustav just-in-time. Sam pojam “Kanban”, koji se s japanskog prevodi kao “vidljiva karta”, sadrži pristup optimizaciji poslovanja podjelom na operacije i vizualizacijom procesa rada. I premda je filozofiju Kanban prva upotrijebila Toyota prije više od pola stoljeća, ovu metodu u njenom modernom smislu razvio je i predložio ekonomist David Anderson.

Što je Kanban sustav?

Ekonomist David Anderson, u Tokiju u proljeće 2005., tijekom šetnje istočnim vrtovima Carske palače, došao je do zaključka da bi višekratne raznobojne plastične karte za turiste, nazvane Kanban, mogle postati alat za gospodarsku aktivnost u uvjetima neizvjesnosti. Prošetavši i okrenuvši Kanban, on je u biti dovršio "zamišljeni posao". Kontrolori su na posebnoj ploči sa stupcima bilježili izdavanje kartica posjetiteljima i njihovo vraćanje.

Anderson je došao do zaključka da je putem kartica i stupaca moguće, primjerice, kontrolirati zalihe u skladištu ili nabavu robe. Zahvaljujući konceptu just-in-time bit će moguće minimizirati materijalne troškove i optimizirati prodaju. Nešto slično korišteno je u proizvodnji strojarstva Toyote još u kasnim 60-im godinama prošlog stoljeća, ali tada je broj istovremeno obavljenih zadataka bio minimalan, rad se odvijao u skladu sa strogim algoritmom.

Stoga je Anderson Kanban ploču vidio kao vrijedan proizvodni alat, što je opisao u knjizi Kanban: Uspješna evolucijska promjena za vaš tehnološki posao.

Što Kanban čini za proizvodnju?

Tako je Kanban metodologija koju je formulirao David Anderson evolucijski proces upravljanja zadacima koji uključuje preciznu organizaciju rada (isporuka).

"Glavno načelo je da svaki rad ne smije biti uzaludan", kaže ekonomist Maxim Yurkin. - Kanban omogućuje poslovnom čovjeku da optimizira faze projekta i prije nego što započne, na temelju vizualnih informacija koje ima o završetku sličnog posla. Na tome se temelji “vitka proizvodnja”.

Ako usporedimo proizvodne procese prije i nakon implementacije Andersonove metodologije, možemo vidjeti kako se materijalni troškovi smanjuju iz dana u dan. Istovremeno, zaposlenici se vode unosom u Kanban kartici „Gotovo” („gotovo”) „upravo na vrijeme”. Poduzetnici koji su primijenili Anderson metodu izvijestili su o povećanju profitabilnosti svog poslovanja za 25-30% - bez ikakvih većih ulaganja. S vremenom Kanban metoda postaje sve raširenija i traženija u srednjim i malim poduzećima.

Kako uvesti Kanban u tvrtku?

Analiza publikacija u ruskim medijima pokazuje da u mnogim slučajevima implementacija Kanbana znači integraciju sustava opskrbe „upravo na vrijeme“, koji koristi posebne ploče sa stupcima „raditi“ (započeo posao), „u napredak” (rad), “pregled” ” (revizija rada), “test” (rezultat), “gotovo” (završeno). Na taj način se kontroliraju postupci svih zaposlenika i ne dopušta se situacija da jedan zaposlenik ima ogroman broj neispunjenih zadataka, dok drugi sjedi besposlen.

Ruski čitatelj Andersonove knjige mogao bi pomisliti da je Kanban kontraintuitivan. To je poput stavljanja kola ispred konja, jer se tradicionalno planiranje radi od nule. Ova metoda potiče "prestanite započeti i počnite završavati".

4 principa Kanbana

Da biste razumjeli i uspješno implementirali JIT sustav u svoje poslovanje, morate obratiti pažnju na devet temeljnih stvari Kanbana: 4 principa i 5 pravila. Počnimo s načelima:

• Uvijek procijenite ono što radite.
• Budite spremni na evolucijske promjene.
• Poštujte uloge, odgovornosti i titule.
• Potaknite neformalne vođe.

Činjenica je da Kanban koncept ne daje "željezne" postavke, a još manje propisuje "terapeutske" postupke. Zato Anderson savjetuje "superponiranje" pravila povrh postojećeg tijeka rada koja se moraju svakodnevno pridržavati u proizvodnji. Imajte na umu da Kanban metoda uključuje slijeđenje puta manjeg otpora. Drugim riječima, potiče kontinuirane inkrementalne i evolucijske promjene trenutnog sustava, budući da se revolucionarne promjene suočavaju sa značajnim otporom – i zaposlenika i kupaca.

David Anderson potiče vrednovanje postojećih poslovnih procesa, kao i uloga, titula i odgovornosti zaposlenika. Drugim riječima, ako se neki procesi unutar procedure izvode ispravno, onda ih vrijedi spasiti. Možete se vratiti njihovoj modernizaciji kasnije, kada se poboljšaju drugi procesi. Važno je razumjeti da inkrementalne promjene ne bi trebale stvarati strah koji bi spriječio napredak. Potrebno je okupiti tim koji bi poslovnom čovjeku omogućio široko uvođenje novih proizvoda i samim time olakšao implementaciju Kanban koncepta.

Također se primjećuje da u svakom timu postoje ljudi koji uživaju autoritet, čak i ako ne drže visoke položaje. Međutim, njih se sluša i poštuje. Mudro je promovirati njihov razvoj u karijeri. Poticanje takvih neformalnih vođa ima pozitivan učinak na zdravlje poslovanja u cjelini.

5 pravila Kanbana

Osim 4 načela, David Anderson je u svojoj knjizi “Kanban: Uspješne evolucijske promjene za vaš tehnološki posao” opisao 5 osnovnih pravila kojih se pridržavaju uspješni poslovni ljudi:

• Vizualizacija tijeka rada.
• Ograničenje rada u tijeku (WIP - Work-In-Progress).
• Upravljanje radnim procesom.
• Jasnoća i transparentnost promjena.
• Poboljšanje suradnje (upotrebom modela i znanstvene metode).

Razgovarajmo o pravilima detaljnije. Budući da je cilj Kanbana pozitivno promijeniti tijek rada njegovom dosljednom optimizacijom, prije svega, moramo odgovoriti na glavno pitanje: koji je cilj poslovne evolucije? To se može učiniti tek nakon razumijevanja kako proces funkcionira. Tek tada je preporučljivo pokušati integrirati koncept točno na vrijeme.

Vizualizacija poslovnih procesa vrlo je učinkovita metoda. Vizualizirati možete pomoću tzv. Kanban boarda ili LeanKit platforme. Napominjemo da LeanKit podržava implementaciju načela lean proizvodnje kako bi se stvorili uvjeti za kontinuirano unapređenje poslovnih procesa i integraciju inovacija.

"Metode vizualizacije su različite kao i tijekovi rada koji se optimiziraju", objašnjava Maxim Yurkin. "Osim tijeka rada i vremena izvršenja, drugi kriteriji kao što su tržišni rizik i trošak kašnjenja mogu se koristiti prilikom klasifikacije aktivnosti."

Ako ispravno vizualizirate svoj tijek rada, lako možete pronaći WIP fragmente koji se nazivaju "ubojicama poslovanja".

“To znači da se borba protiv proizvodnje u tijeku mora nastaviti tijekom cijelog procesa rada”, piše David Anderson. - Zato što posao koji nije obavljen na vrijeme “prebacuje” minus na sljedeći korak, a zatim udvostručuje minus na sljedeći korak. I to je kao gruda snijega. Smanjenje WIP-a na nulu kamen je temeljac Kanbana.”

Povratna informacija je vrlo važna. Nakon što napravite promjene, morate biti sigurni da doista postoji poboljšanje.

“Kanban metoda je uzbudljivo putovanje kada ne znate gdje ćete završiti”, podsjeća David Anderson. “Rješavanje jednog problema može pogoršati drugi.”

Kako proces implementacije promjena ne bi došao u slijepu ulicu, mora biti razumljiv svim sudionicima projekta. S tim u vezi, logično je citirati još jedan Andersonov citat: „Bez jasnog razumijevanja kako bi stvari trebale funkcionirati, svaka rasprava o problemima nastoji biti emocionalna, anegdotalna i subjektivna. Istinito je poput trzanja koljena.”

U Kanban metodi ključni koncept je Kaizen, što znači stalna, inkrementalna i pozitivna promjena.

"Poslovni čovjek koji integrira JIT mora razumjeti što je Kaizen", kaže Anderson. "Ako niste posvećeni poboljšanju, nema smisla implementirati Kanban."

Kanban vs. Okretan

Jasno je da Kanban ima svoje klevetnike koji tvrde da su drugi koncepti bolji. U međuvremenu, stručnjaci pozivaju da se Andersonova metoda ne miješa s drugim priznatim sustavima upravljanja - kažu da je to poput usporedbe jabuka s narančama. Kanban koncept se najčešće suprotstavlja:

• Okretan;
• Ološ;
• Mršavo;
• šest sigma;
• PRINC2.

U međuvremenu, Kanban i Agile slični su jedan drugome, kao braća, s jedinom razlikom što je Anderson predložio širu metodu, dok je Agile više fokusiran na IT projekte. Obje metode uključuju evolucijske promjene, iako je u prvom slučaju uloga gospodarstvenika neusporedivo značajnija od statusa zaposlenika prema Agilnom manifestu.

Ako Kanban uključuje nepomirljivu borbu protiv radova koji su u tijeku, onda je Agile filozofija liberalnija u tom pogledu, jer daje prednost fleksibilnosti - spremnosti na promjene koje su "važnije od izvornog plana".

Veća je vjerojatnost da će programeri pogledati "napuštene potprojekte" ako se pronađe optimalnija softverska arhitektura. Tvrtke Dostaevsky, Chernika, uKit Group i drugi mogu vam reći da je Kanban učinkovita metoda u Rusiji.

Zaključak

Kanban je intuitivan način organiziranja tijeka posla koji pomaže poslovnom čovjeku učiniti više i raditi brže. No, sustav “just in time” nije lijek za sve probleme, već alat koji morate znati pravilno koristiti, svakodnevno unoseći suptilne promjene u radni proces, koje zajedno daju rezultate.

Imajte na umu da je Kanban neučinkovit u složenim tehnološkim sustavima s više razina, ali je gotovo idealan za male i srednje tvrtke.

Što je kanban metodologija i kako vam pomaže da na vrijeme izvršite zadatke?

U uvjetima konstantnog multitaskinga i velikog broja korisnika, svaki sustav prije ili kasnije postane preopterećen. Rokovi se počinju propuštati, očekivanja se ne ispunjavaju, a sustav se pretvara u kaos. Danas predlažem da se upoznate s metodologijom kao što je kanban. Ovaj pristup obećava učinkovitu raspodjelu resursa i rješavanje svih naših problema. Provjerimo.

Trenutak povijesti kanbana

Osnovu kaban ideje izmislio je Toyoyta Motors. Proizvođač automobila trpio je velike gubitke zbog nepravilne raspodjele zaliha i kapaciteta na proizvodnoj liniji. Neke proizvodne faze mogle su biti u stanju mirovanja, a neke su bile preopterećene.

Godine 1959. predložen je sustav kontrole proizvodnje koji je omogućio balansiranje svih dijelova linije. Osnovno je načelo bilo da su u svakoj fazi radnici postavljali kartice s potrebnim brojem dijelova, koji su prosljeđivani niz liniju. Svaki radnik koji je išao uz proizvodnu traku uzeo je točno onoliko dijelova od prethodnog koliko mu je dodijeljeno na kartici.

Ovako je svaki dio imao karticu i jednostavno nije moglo biti viška. Kao rezultat toga, zalihe nisu rasle u područjima, a svaki sljedeći radnik dobio je točno onoliko dijelova koliko mu je trebalo.

Formulirajmo što je kanban i primijenimo ga na razvoj internetskih proizvoda.

Kanban je sustav upravljanja lean proizvodnjom (japanski: "signal"/"kartica") koji koristi informacijske kartice za komunikaciju narudžbi kroz sve faze proizvodnje. Jednostavnim riječima, pratimo cijeli put proizvoda, od ideje do izlaska na policu trgovine.

Iznad je kanban ploča. Ovo je glavni alat za prikaz statusa zadatka. Glavno načelo: vidimo u kojoj se fazi proizvodnog procesa nalazi određeni zadatak. Osim toga, vrijeme se prati u svim područjima, odnosno uvijek možete pronaći “ ” u sustavu i raditi s njima.

Broj stupaca određujete sami na temelju karakteristika vašeg projekta. Važno je da su to glavne faze kroz koje vaš proizvod prolazi. Gornji primjer je plus ili minus glavne faze kroz koje prolazi online proizvod.

Primjena metodologije je vrlo široka. Kanban se koristi za implementaciju projekata, upravljanje prodajom, proizvodnim linijama, IT razvoj, pa čak i za organiziranje vlastitog života.

Oprostite što prekidam čitanje. Pridružite se mom telegram kanalu. Svježe najave članaka, razvoj digitalnih proizvoda i growth hack, sve je tu. Čekam te! Nastavimo...

Kanban principi

• Vizualni prikaz zadataka. Svi zadaci moraju biti predstavljeni u obliku kartica i prikazani na ploči. Vrlo je važno ažurirati status zadataka. Na primjer, ako su programeri pripremili kod i poslali ga na testiranje, tada bi kartica zadatka trebala ići u odgovarajući stupac. Tako svaki član tima u svakom trenutku može vidjeti u kojoj je fazi zadatak.
• Ograničenje stupaca WIP (rad u tijeku ili rad koji se obavlja istovremeno) u svakoj fazi proizvodnje. Kako se sustav ne bi prije ili kasnije "ugušio" od protoka zadataka, potrebno je postaviti ograničenja. Na primjer, na kanban ploči iznad u stupcu Analiza (analitika), imamo 2 osobe koje rade i ne mogu se nositi s više od 2 zadatka, nema smisla učitavati ih više, budući da će sljedeće faze sustava biti u stanju mirovanja. Ograničenja stupaca odabiru se empirijski.
• Usredotočite se na neispunjene zadatke. Gledajući ploču sa zadacima, prije svega obratite pozornost na one zadatke koji "vise" u jednom ili drugom stupcu. Ako vam jedna od faza oduzima najviše vremena, pokušajte preraspodijeliti resurse ili dodati ljude, ako je moguće.
• Stalno poboljšanje. Nakon što izbalansirate opterećenje u sustavu, bit će vam lakše pratiti cijeli proces. Izmjerite vrijeme ciklusa (koliko dugo zadatak visi u zasebnom stupcu i koliko dugo od trenutka kada uđe u Obaveze do objavljivanja Gotovo). Promijenite opterećenja u sustavu i smanjite vrijeme potrebno za završetak svih faza.
• Obratite pozornost na detalje. Na primjer, ako kod koji programeri povremeno pišu ne prođe testiranje i vrati se na reviziju, možda postoje opcije za poboljšanje kvalitete razvoja tako da se testira kvalitetniji proizvod?

Kanban pristup može izgledati idealistički, ali uvjeravam vas da njegova načela daju rezultate. Prije svega, morate metodologiju prilagoditi svojoj situaciji, a zatim ispolirati sustav.

Kanban alati

Ili gdje održavati kanban ploču.

• Excel tablice
• Ploča sa naljepnicama
• Još jedna fantazija...

Zapravo, postoji mnogo opcija, možete proguglati i dobiti inspiraciju. Glavna stvar je da imate ovu ploču i da svi sudionici u procesu mogu vidjeti što se trenutno događa sa zadacima.

Primjeri kanban ploča

Evo ploče koja visi na zidu, gdje je svaki zadatak prikazan na ljepljivim papirićima.

Ili bi to mogla biti usluga u oblaku poput Trella.

Postoji niz mišljenja o tome koje alate i mogućnosti koristiti u svom radu, ali to je uglavnom stvar ukusa. Samo isprobajte različita rješenja i odlučite se za ono koje vam se najviše sviđa. Poanta je početi koristiti kanban, a ne zapeti na korištenju najljepše moguće ploče.

Moje mišljenje je sljedeće: za razmišljanje ili rad na slučajevima izvan mreže, obična ploča s naljepnicama dobro funkcionira. Ali za svakodnevni rad, naravno, trebate koristiti rješenje u oblaku kao što su Jira, Kanbantool, Trello itd. U njima cijeli tim može dodavati komentare na zadatke, premještati ih po stupcima i još mnogo toga.

Nijanse/misli

Ako govorimo o internetskim proizvodima, onda kanban radi, pomaže i poboljšava, ali postoji niz nedoumica ili nijansi koje treba uzeti u obzir.

• Najvjerojatnije bi uvođenje WIP ograničenja na stupac moglo malo uplašiti tim za upravljanje projektom. Uostalom, kako možete odrediti koliko zadataka programer ili, na primjer, tester može riješiti paralelno? Što ako uvedemo ograničenja, a oni se opuste?

Vidite, ako osoba nije potpuno opterećena, to nije loše. Može proučavati i analizirati obavljeni posao, pronaći nedostatke i ispraviti ih, pa čak i odmoriti. Osim toga, možete pomoći svojim drugovima iz drugih dijelova procesa (kolone), više detalja u nastavku.

• Prema kanaban guruima, sustav idealno funkcionira u međufunkcionalnim timovima. Pa tako nešto, ako nemaš što raditi, idi pomoći kolegi s posla. Istina, da biste sastavili tim u kojem programeri mogu biti testeri i obrnuto, a arhitekt sustava pomagati dizajneru, trebat ćete izdvojiti dosta novca, a isplati li se?

Naravno, super je kada članovi tima uče jedni od drugih i mogu na neki način pomoći ako se nešto dogodi. No, da bi taj uvjet bio zadovoljen, potrebno je imati male timove koji po mogućnosti sjede negdje u blizini i stalno komuniciraju. Na velikim projektima teško je reproducirati takvu razmjenu iskustava.

Stoga sam skloniji usavršavanju svoje vještine ako imam miran trenutak. Pogledajte što ste učinili, razmislite kako to možete poboljšati, pročitajte korisne članke. Čovjek je živi organizam, a ne kotačić na pokretnoj vrpci.

Ukupno

Pogledali smo kanban metodologiju i sada, nadam se, razumijete kako je primijeniti u svom projektu. Pokušajte podijeliti svoje procese u glavne faze i optimizirati sustav na temelju stečenog znanja.

Jeste li ikada pokušali okupiti grupu ljudi kako bi stvorili proizvod ili pokrenuli projekt? Kao bonusi: kratak rok, opsežan tehnički zadatak i nepopustljiv kupac. Dogodilo se? Ako da, onda ne morate dalje čitati.

Upravljanje timom nije lako. Pogotovo u digitalnom. Posao je potrebno organizirati tako da kvaliteta proizvoda bude visoka, rokovi poštivani, tim udoban, a kupac zadovoljan. Važno je izbjegavati sukobe i stalno razvijati tim.

Ne postoji čarobna pilula koja bi riješila sve probleme odjednom. Ali postoje metode i sustavi koji mogu pomoći u pojednostavljenju procesa. Jedan od njih je Kanban.

Što je Kanban

Kanban je metoda za poboljšanje razvojnih procesa i dio je agilne filozofije. Temelji se na Manifestu za agilni razvoj softvera.

Manifest o agilnom razvoju softvera

Cilj Kanbana je dobiti gotov, kvalitetan proizvod na vrijeme. Hajde da shvatimo kako to postići.

Kanban počinje vizualizacijom kako bi proces rada bio vidljiv timu. Da biste to učinili, koristite posebnu ploču i set kartica ili naljepnica.

Ploča je obavezan element za agilnu metodologiju. Postoji u Scrumu, također je u Kanbanu. Svaki član tima ima pristup u bilo koje vrijeme i može vidjeti u kojoj je fazi zadatak.

Ploča može biti stvarna ili virtualna: možete koristiti jednostavnu plutenu ploču ili programe poput Trella.

Kanban ploča je univerzalni alat koji se može prilagoditi svakom procesu i primijeniti na bilo kojem području. Na primjer, napravite popis obaveza.

Prvo morate analizirati proces rada i podijeliti ploču u stupce koji odražavaju faze stvaranja proizvoda. Na primjer, za proces stvaranja IT projekta, faze mogu biti sljedeće:

Nazivi stupaca mogu se mijenjati ovisno o projektu, ali je važno da budu dosljedni. Ploča bi trebala u potpunosti odražavati proces stvaranja vrijednosti, koji se u Kanbanu naziva tijek.

Kanban kartice su zadaci koje tim pomiče po ploči ovisno o svom statusu. Broj kartica se može mijenjati. Napišite naziv zadatka na karticu ili naljepnicu i pričvrstite je na početak ploče.

Uz pomoć kanban ploče, tim može upravljati nekoliko projekata u isto vrijeme, koristiti kartice različitih boja: jedna boja - jedan projekt.

Kako vizualizacija pomaže

Moguće je dobiti rezultate točno na vrijeme ako kontrolirate opterećenje. Da biste to učinili, morate ograničiti broj zadataka.

Jedan stupac kanban ploče istovremeno sadrži onoliko zadataka koliko tim stvarno završi unutar utvrđenog vremenskog okvira. Na primjer, u stanju "Dizajn" nema više od dva zadatka odjednom, au stupcu "Testiranje" postoji samo jedan. Tim bira broj ovisno o svojim mogućnostima.

Primjer

Programer još nije završio s trenutnim zadatkom, ali je već dobio sljedeći. Nema vremena i usporava sav posao.

Riješenje: Prestanite predavati zadatke razvoju i dajte programeru vremena da završi posao.

Važno je pronaći ravnotežu: odabrati tempo rada koji odgovara timu i ne šteti rokovima projekta. Da bi to učinio, Kanban uzima u obzir vrijeme završetka svakog zadatka. Na taj način tim razumije što oduzima više vremena, a što kraće te može pravilno organizirati posao.

Primjer

Poteškoće su se pojavile u fazi testiranja proizvoda i potrebno je više vremena.

Riješenje: saznajte koji se dio posla može obaviti brže bez gubitka kvalitete. Ili djelatnik koji je slobodan i pomoći će testeru.

Svi se procesi reflektiraju na ploču, a tim ih analizira i otklanja slabe točke. U Kanbanu se to zove kontrola protoka.

Za korištenje Kanbana nije dovoljno samo objesiti ploču s kartama. Tim mora znati pravila po kojima radi.

Također je riječ o transparentnosti procesa: kada je rad vidljiv i rezultat svima jasan.

Bitno je zajedništvo, stalno usavršavanje proizvoda i razvoj zaposlenika. Tim u Kanbanu je jedan mehanizam. Ako netko ne uspije, onda trpi opća stvar. Rad se planira na ploči, cijeli proces je vidljiv, tako da svatko može vidjeti svoj doprinos i vrijednost projektu.

Kanban kombinira principe agilnih metodologija i lean razmišljanja. Ovdje nema strogih pravila ili drastičnih promjena, ali postoje principi na koje se možete osloniti.

Kako ne pobrkati Kanban i Scrum

Kanban se često miješa ili povezuje s agilnom metodologijom Scrum. Kako vam se to ne bi dogodilo, pogledajmo koje su glavne razlike.

Ološ je fleksibilna metodologija upravljanja projektima i Kanban- metoda za poboljšanje svake metodologije.

Nema sastanaka

Treba polazište

Mogu raditi timovi uskog profila

Dosljedne i glatke promjene

U timu nema podjele na uloge

Postoje sastanci

Nije potrebno polazište

Tim je već implementirao Scrum, ali želi nastaviti poboljšavati proces. Tu Kanban opet dobro dolazi.

Nije važno koju metodologiju razvoja tim koristi, ali za implementaciju Kanbana potrebna vam je polazna točka.

Kako implementirati Kanban

Ako se odlučite koristiti Kanban, morat ćete biti strpljivi i naučiti se samodisciplini. Ne biste se trebali prilagoditi radikalnim promjenama i primijeniti sve prakse odjednom. Kanban se odnosi na dosljedna i glatka poboljšanja. Možda nećete morati koristiti sve alate da biste postigli željeni rezultat.

Sažmimo to

Sada znate što je Kanban sustav, kako se razlikuje od Scruma i kako se može koristiti. I spremni smo sve provjeriti na djelu. Teorija je dobra, ali je potrebna praksa. I bolje je vježbati bez straha da jedan pogrešan potez može naštetiti vašoj praksi. Dakle, koji će vas unaprijediti u upravljanju projektima. Moći ćete implementirati bilo koji agilni sustav u svoj rad i biti sigurni u rezultate.