Organisatsioonikultuuri arendamine rahvusvahelistes ettevõtetes. Organisatsioonikultuur rahvusvahelistes organisatsioonides. A. Kluckhohni ja F. Strodtbecki väärtusorientatsiooni mudel

1

1. Dzyuba S.F., Neskoromnõi V.N., Nazarenko M.A. Üliõpilaste motivatsioonipotentsiaali võrdlev analüüs // Ärindus õigusteaduses. – 2013. – nr 1. – Lk 233–236.

2. Mingaleva Zh.A., Shironina E.M. Organisatsioonikultuuri transformatsioon // Loomemajandus. – 2013. – nr 1. – Lk 102–106.

3. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. Organisatsioonikultuuri juhtimine ja ülikooli eetikakoodeks // Kaasaegse teaduse edusammud. – 2013. – nr 4. – Lk 171.

4. Nikonov E.G., Nazarenko M.A. Osakonna mudel kvaliteedijuhtimissüsteemis // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 1. – Lk 146.

5. Petrušev A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Tööelu kvaliteedi matemaatilised mudelid ja kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamine // Teaduse ja hariduse kaasaegsed probleemid – 2012. – nr 6. (Lisa „Majandusteadused“). – Lk 13. – [Elektrooniline allikas]. Juurdepääsurežiim: http://online.rae.ru/1210 (juurdepääsu kuupäev: 22.04.13).

6. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Kotentsov A.Yu., Dukhnina L.S., Lebedin A.A. Organisatsioonikultuur personalijuhtimissüsteemis // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – Lk 191–192.

7. Loginova O.B. Organisatsioonikultuuri tüübi valiku probleem // Majandus ja keskkonnajuhtimine. – 2011. – nr 2. – Lk 354–360.

8. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamine sotsiaalse motivatsiooni tagamiseks ja tööelu kvaliteedi parandamiseks // International Journal of Experimental Education. – 2013. – nr 4. – Lk 176.

9. Nazarenko M.A. Personaliarenduse juhtimise tehnoloogiad väitekirjade uurimistöös // Kaasaegse teaduse edusammud. – 2013. – nr 6. – Lk 160.

10. Isopeskul O.Yu. Organisatsioonikultuuri juhtimise algoritm kaasaegses Venemaa ettevõttes // Ars administrandi. – 2012. – nr 3. – lk 35–36.

11. Fetisova M.M., Gorškova E.S., Gor’kova I.A., Koreshkova A.B. Organisatsioonikultuuri klassifikaatorite analüüs ja oma kujundamine // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 10.

12. Karmõšev Yu.A., Rudenko N.Yu. Innovaatilise ettevõtte organisatsioonikultuuri juhtimise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid // Sotsiaal-majanduslikud nähtused ja protsessid. – 2012. – nr 1. – Lk 82–88.

13. Gor’kova I.A., Aljabjeva T.A., Gorškova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Pädevad nõuded organisatsiooni personalijuhtimissüsteemide analüüsimisel // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 8 (3. osa).

14. Gorškova E.S., Nazarenko M.A., Aljabjeva T.A., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Personaliauditi roll organisatsioonis // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 10 (2. osa).

15. Fetisova M.M., Gor’kova I.A., Gorškova E.S. Süsteem organisatsiooni personali intellektuaalse potentsiaali arendamiseks // Kaasaegse teaduse edusammud. – 2013. – nr 11.

16. Nazarenko M.A., Aljabjeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. Personaliauditi kasutamine ettevõtte arendamiseks kaasaegsetes tingimustes // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 6. – Lk 151–152.

17. Aljabjeva T.A., Koreshkova A.B., Gorškova E.S., Gor’kova I.A., Fetisova M.M. Mentorlus kui üks tõhusamaid õpetamisviise // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 10.

18. Kuznetsov Yu.V., Kizyan N.G. Organisatsioonikultuuri strateegiline juhtimine äritegevuses teenindussektoris // Leningradi Riikliku Ülikooli bülletään. A.S. Puškin. – 2012. – nr 1, T.6. – lk 85-95.

19. Druzhinina Yu.V. Aeg kui organisatsioonikultuuri element // Tomski Riikliku Ülikooli bülletään. – 2009. – nr 318. – Lk 59–61.

20. Stavropoltseva E.A. Noorte spetsialistide ettevõtte organisatsioonikultuuriga kohanemise psühholoogilised aspektid // Juhtimisakadeemia uudised: teooria, strateegiad, uuendused. – 2011. – nr 5. – Lk 69–71.

21. Ivanov A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Tööelu kvaliteet ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kasutamise võimalus põllumajandustööstuses // Kaasaegsed teadusmahukad tehnoloogiad. – 2013. – nr 1. – Lk 124–125.

22. Nazarenko M.A., Aljabjeva T.A., Dzyuba S.F., Koreshkova A.B. Ülikoolide organisatsioonikultuuri muutmine üleminekul föderaalsele kõrghariduse haridusstandardile // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – Lk 187–189.

23. Organisatsioonikultuuri kujundamine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 8 (3. osa).

24. Nazarenko M.A. Venemaa teadustsiteerimise indeksi ja G-indeksi organisatsioonikultuur // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – Lk 186–187.

25. Nazarenko M.A. Õpetaja tööelu kvaliteet tänapäevastes tingimustes // Integraal. – 2012. – nr 5. – Lk 122–123.

26. Nikonov E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omeljanenko M.N. Teaduslik ja metoodiline kool MSTU MIREA filiaalis Dubnas M.A. juhtimisel. Nazarenko // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7 – Lk 189–191.

Organisatsioonikultuuril on tavaliselt oluline mõju töötajate motivatsioonile. Kui töötajal on organisatsioonis mugav ja hea olla, siis on sellise töötaja tootlus ja tootlikkus kõrge. Organisatsioonikultuuri mõiste on mitmetahuline, seetõttu on organisatsioonikultuuri juhtimise probleem keeruline, on ilmne, et stabiilset sotsiaalset nähtust on lihtsam juhtida kui selle dünaamilist ja ettearvamatut vastast. Organisatsioonikultuur kujuneb koosmõjul väliskeskkonnaga, mis on pidevas ja pidevas muutumises. Praktika näitab, et organisatsioonikultuuri juhtimisprotsesside modelleerimisega tegelevad aktiivselt vaid suurettevõtted, kus on palju töötajaid.

Organisatsioonikultuuri juhtimine on mis tahes tegevuse teadlik ja tahtlik täiustamine selles. Praegu on organisatsioonikultuuri juhtimiseks kolm võimalust, millest igaühel on oma mõju tööelu kvaliteedile. Esimene peegeldab ideed võimalusest ja vajadusest kaasaegsete tehnoloogiate abil aktiivselt mõjutada organisatsioonikultuuri kujunemist ja arengut. Teine juhtimisvariant käsitleb organisatsioonikultuuri omamoodi metafoorina, mis ei võimalda seda juhtida. Sel juhul tuleks seda ainult jälgida ja uurida. Kolmas nägemus organisatsioonikultuuri juhtimisest kujuneb kahe eelneva ühinemisel: organisatsiooni kultuur ühendab endas juhtimismõju tajumise võime ja enesetransformatsiooni võime muutuvate tingimustega kohanedes.

Organisatsioonikultuuri juhtimise võib jagada kolme põhifaasi. Esimene – põhifaas – tuvastab organisatsioonikultuuri hetkeseisu, hinnates seeläbi varasemate juhtimismõjude tõhusust kultuurile. Teises faasis muudetakse analüüsi põhjal organisatsioonikultuuri või jäetakse see praeguseks. Samas peaks organisatsioonikultuuri muutuste juhtimise strateegia üles ehitama tingimuste loomisele, milles iga töötaja püüab iseseisvalt kogu meeskonna tulemusliku töö nimel. Kolmandas faasis selgub, mil määral aitab praeguse organisatsioonikultuuri kvaliteet kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Organisatsioonikultuuri juhtimisel on mitmeid probleeme. Näiteks mõnikord teevad organisatsioonide juhid sotsiaalse mugavuse parandamiseks liigseid rahalisi kulutusi. Üldine soovitus on pöörata tähelepanu reservide leidmisele olemasolevate kulude parandamiseks, näiteks investeerides personali koolitusprogrammidesse. Selline investeering võib tagada ettevõtte jätkusuutliku arengu pika aja jooksul. Strateegilise iseloomuga investeeringud inimressurssi võivad anda ettevõttele ülekasumit ning investeeringud organisatsioonikultuuri arendamisse parandavad ettevõtte mainet avalikkuse silmis, mis omakorda tõotab ettevõttele taas arvestatavat kasu. Organisatsioonikultuuri juhtimine on pikaajaline protsess ega ole nagu vigade parandamine.

Loomulikult sõltub kultuurijuhtimine suuresti organisatsiooni tippjuhtkonnast. Juht, kes on ühtlasi ka organisatsiooni juht, inspireerib ja viib ellu organisatsiooni põhiväärtusi. See eeldab, et juhil on selge ja siiras isiklik pühendumus väärtustele, millesse ta usub. Sageli tekib probleem siis, kui juht järgib kindlalt teatud väärtusi ja tõekspidamisi, kuid ei edasta neid teistele ettevõtte liikmetele. See toob kaasa asjaolu, et juhid kaotavad võimaluse mõjutada ettevõtte kultuuri ja seega ka töötajate tööelu kvaliteeti. Kõrgem juhtkond peaks oma püüdlusi realiseerima avalike avalduste, tutvustuste ja isikliku eeskuju kaudu. Samal ajal ei tohiks väärtusorientatsioone mitte ainult deklareerida, vaid need peaksid saama tippjuhtkonna siseelu lahutamatuks osaks.

Käesolev trükis valmis projektijuhtimise osakonna 5. kursuse üliõpilaste uurimistöö tulemusena M.A. Nazarenko.

Bibliograafiline link

Gor'kova I.A., Aljabjeva T.A., Gorškova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. ORGANISATSIOONIKULTUURI JUHTIMINE JA ORGANISATSIOONI TIP-JUHTKONNA ROLL // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 10-3. – Lk 516-517;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (juurdepääsu kuupäev: 24. november 2019). Toome teie tähelepanu kirjastuse "Loodusteaduste Akadeemia" poolt välja antud ajakirjad Tomilov V.V., majandusdoktor, professor
Raamatu sisukord

II PEATÜKK. Organisatsioonikultuur välismajanduskoostöös

Venemaa üleminek turumajandusele tingib vajaduse ümber orienteeruda uuele ärifilosoofiale, mis põhineb turunduse, konkurentsi ja ettevõtluse põhimõtetel, paindlikule ja tõhusale juhtimissüsteemile. Samal ajal ei ole sellise majandusreformi õnnestumine võimalik ilma selle organisatsiooni kultuuri arvestamata kõigil tasanditel ja kõigis selle majandussidemetes, alustades riigist, piirkonnast, tööstusest ja lõpetades eraldi struktuuriüksusega (ettevõtted). , firmad jne) ja selle struktuuriüksused, mille organisatsioonikultuur on esindatud subkultuurina ettevõtte üldises organisatsioonikultuuris.

Tõhusate lahenduste väljatöötamiseks rahvusvahelise kommunikatsiooni vallas muutub ülimalt oluliseks kultuuriline ja majanduslik aspekt, nagu mainiti juba eelmises peatükis rahvusvahelise suhtluse korraldamise kultuuri rolli ja olulisuse paljastamisel.

Iga majandusüksus, nii makro- kui ka mikrotasandil, toimib teatud majandusmudeli järgi. See mudel koos muude määravate teguritega põhineb majanduskultuuril, lähtudes piirkonna, riigi jne üldisest kultuurist. Ainult seda kõige olulisemat tegurit arvesse võttes on võimalik luua tõhus majandusmudel, mille rakendamine teatud tasemel võimaldab saavutada kõrgeimaid majandustulemusi ja, vastupidi, riigilt vastuvõetamatu majandusmudeli. Organisatsioonikultuuri perspektiiv mitte ainult ei aita kaasa majandussüsteemi järkjärgulisele arengule, vaid avaldab isegi negatiivset mõju, mis viib selle hävitamiseni. Pole juhus, et mitmed Venemaa valitsuse poolt kordamööda USA-lt, Rootsilt ja viimasel ajal ka Hiinalt laenatud majandusmudelid, mis on end vastavates riikides hästi tõestanud, ei ole leidnud ja neid ei rakendata tõhusalt. meie riigi tingimustes, kodumaises tootmises ja majandussüsteemides, s.o Et. need (mudelid) ei arvesta olemasoleva kultuuri eripäradega.

Selle asjaolu illustreeriv näide on omal ajal välja töötatud majandusmudelid Saksamaa ja Jaapani majanduse elavdamiseks pärast Teist maailmasõda. Seega võtsid sobiva majandusmudeli välja pakkunud ameeriklased Saksa majanduse elavdamisel arvesse mitte ainult riigi ajutise seisukorra eripärasid, vaid ka rahvuskultuuri, mis võimaldas kiiresti tõsta riigi majanduslikku seisukorda. riigi majandust ja tuua see esiplaanile.

Sama võib öelda ka Jaapani kohta. Kuigi seal, majanduse taastumise alguses, eeldati Ameerika majandusmudelit selle "puhtal" kujul. Peagi sai aga selgeks, et seda tuleks muuta, võttes arvesse riigi eripära, rahvuslikke, traditsioonilisi ja kultuurilisi eripärasid. See mudeli kohandamine ja sellele järgnev rakendamine võimaldas riigil varemetest välja tulla ja kiiresti majandusarengut alustada.

Seega näitab objektiivne tegelikkus, et tootmis- ja majandussüsteemide majandusmudeli kujundamise kontseptsioon igal tasandil ja mis tahes struktuurilises seoses peaks põhinema mittestandardsel lähenemisviisil, mis põhineb süsteemi majanduslikul ja organisatsioonikultuuril, võttes arvesse turundust. orientatsiooni.

Sellise lähenemisviisi vajaduse määrab eelkõige asjaolu, et majandus- ja organisatsioonikultuur, mida iseloomustab vastastikku mõjuvate tegurite kompleks, sealhulgas mineviku ja oleviku kogemus, konkreetse majandussüsteemi struktuurilised omadused, majanduskäitumise reeglid ja normid, on iga majandussüsteemi kujunemise põhiline ja määrav alus. Samas on ühemõttelisuse põhimõtte eitamine selle käsitluse järgi majandusmudelite väljatöötamisel tingitud asjaolust, et ei saa olla ühtset, eranditult kõigile riikidele vastuvõetavat majandusmudelit, millel on üks sihipärane (näiteks turg). orientatsiooni) süsteem ning riigi üksikute piirkondade jaoks (kui need on – riik ei ole rahvuslikult ja piirkondlikult kultuuriliselt ühtne) ning individuaalsed tootmis- ja majandusstruktuurid, mis erinevad oma organisatsioonikultuuri mõjul individuaalsuse ja spetsiifilise toimimise poolest. . Vastasel juhul lähevad sellised mudelid vastuollu vajaliku mitmekesisuse majandusseadusega, mille kohaselt peab iga süsteem olema mitmekesine, et reageerida välis- ja sisekeskkonna erinevatele mõjudele. Fakt on see, et majanduslikul "organismil", isegi võttes arvesse teatud toimimise spetsiifikat, nagu inimkeha, on koos üldistega iseloomulikud tunnused, mis peegeldavad iga konkreetse majandussüsteemi käitumise "iseloomu". Seetõttu tuleb majanduse ärimudeli kujundamise ja rakendamise probleemi lahendamine toimuda diferentseeritult nii makrotasandil üksikute riikide (regioonide) suhtes kui ka mikrotasandil konkreetsete organisatsioonide (ettevõtted, ettevõtted) suhtes. ), võttes arvesse neis välja kujunenud majandus- ja organisatsioonikultuuri ning selle arengusuundi.

Arvestades neid asjaolusid, nagu näitavad selle valdkonna uuringud, on näiteks Rootsi majanduslik juhtimismudel oma olemuselt vastuvõetavam meie riigi loodepiirkonnale ja ennekõike Peterburile, Novgorodile. ja Pihkva, aga ka üksikud Lääne-Siberi piirkonnad, mille majandus- ja organisatsioonikultuur on mõneti sarnane. [ 2 ] . Sellise kultuuri kandjaid eristab kõrge individualismi aste, nad püsivad juhtide lähedal, neid valdab pidevalt ebakindlustunne jne. Ja selles pole nad sugugi sarnased, eriti sakslaste või ameeriklastega. Viimased, kuigi ka individuaalsed, on oma juhtidest palju kaugemal, nad vajavad jäikaid struktuure, ei taha leppida ebakindlusega, on oma eesmärkide saavutamisel pealehakkavad ning on majanduskultuuris “meheliku” printsiibi kandjad. Teatav sarnasus on selles osas iseloomulik meie riigi selliste piirkondade nagu Moskva, Uurali keskus ja Transbaikalia jt majandus- ja organisatsioonikultuurile, mis on vastavalt lähedasemad Ameerika või Saksamaa majandusmudelitele. Teisisõnu võib Loode piirkondade jaoks vastuvõetav majandusmudel Moskvas, Kesk-Volga piirkonnas või Kaukaasias osutuda vastuvõetamatuks ja ebaefektiivseks ainult majandus- ja organisatsioonikultuuri erinevuste ja ebakõlade tõttu. . See asjaolu kehtib täielikult asjaomastes piirkondades asuvate üksikute tootmis- ja majandusstruktuuride kohta. Iga organisatsioon (ettevõte, firma) peab välja töötama ja vastu võtma oma ärikultuuri koodeksi tootmise ja majandustegevuse korraldamiseks, mis peaks peegeldama temale omaseid hoiakuid seaduslikkusesse, toodete kvaliteeti, finants- ja tootmistingimusi, äri jaotamist. ettevõtte töötajatele ja töötajatele jne ning kogu tema tegevus peaks olema üles ehitatud sellele alusele. Seega mõjutab majandus- ja organisatsioonikultuuri fundamentaalne ja määrav roll tootmis- ja majandussüsteemide majanduslikes mudelites ka organisatsiooni juhtimisvormi valikut, nendes sobivate juhtimissüsteemide kujunemist ja organisatsioonistruktuuride põhjendatust nendes süsteemides. Kui organisatsioon (firma) kuulub näiteks nõrga organisatsioonikultuuriga suurettevõttesse, milles valitseb “naiselik” põhimõte, demokraatlik juhtimisstiil, kollegiaalsus juhtimisotsuste tegemisel ja muud selle kultuuri omadused, siis organisatsioon) on peamiselt Aktsiaseltsiline juhtimisvorm ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri maatrikstüüp on aktsepteeritavad. (Tabelis 1 on kokkuvõtlikult esitatud teadusuuringute tulemused ettevõtete (ettevõtete) juhtimisvormide ja juhtimisstruktuuride valiku ja põhjendamise kohta, olenevalt neis omaksvõetud organisatsioonikultuurist).

Sama oluline on majandus- ja organisatsioonikultuuriga arvestamine rahvusvaheliste, riikidevaheliste ja ühisettevõtete loomisel, kus nende struktuuriüksuste edukaks ja tõhusaks toimimiseks tuleb jälgida või viia vastavasse vastavusse vastavate organisatsioonikultuuride sarnasus. Vastasel juhul võib selle asjaolu arvesse võtmata jätmine põhjustada nende tegevuse destruktiivsust ja madalat tulu. Pole juhus, nagu näitavad uuringud, et ühisettevõtted on moodustatud nende loomise aluseks olevate tootmis- ja majandussüsteemide majandus- ja organisatsioonikultuuri arvestades (Vene-Jaapani, Hiina või Korea ühisettevõtted Kaug-Idas ja Ida-Siber) osutuvad edukamaks ja usaldusväärsemaks, Vene-Rootsi, -Hollandi ühisettevõtted Venemaa loodepiirkonnas jne).

Lõpuks eeldab ülaltoodud kontseptuaalne lähenemine tootmis- ja majandussüsteemide majandusmudeli kujundamiseks vajadust võtta selle keskmes arvesse turundusorientatsiooni. See tähendab, et turule üleminekuperioodi tingimustes (meie riigile omane) ja veelgi enam arenenud turusuhete tingimustes on tootmismudel ja mis tahes taseme majandussüsteemid.

Tabel 1

Organisatsioonilised juhtimisvormid ja ettevõtete juhtimisstruktuurid, võttes arvesse organisatsioonikultuuri

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüüp

Organisatsiooniline Ettevõtlusvormi tüüp: emadus

Tugev* kultuur Nõrk kultuur**

Lineaarne

Üksikisik-Väike era-, firma

Funktsionaalne

Rent, väike, liising, keskmise suurusega ettevõtete äri

Liinipersonal (divisjon)

Rent, keskmine liising, äriettevõte, riik

Lineaarne-funktsionaalne

Rent, liising, individuaalne Keskmine, era-, avalik äri

Maatriks

Aktsia keskmine, suur ettevõte

** - “naiselik” põhimõte, demokraatlik stiil, juhtimise kollegiaalsus, sotsiaalsed väärtused jne.

(riik, piirkond, ettevõte jne) tuleks üles ehitada nii, et selle rakendamine hõlmaks ainult nende tööstusharude ja teenuste arendamist, mille järele on (või on lähitulevikus) vastav nõudlus (teistest riikidest, piirkondadest). , ettevõtted , üksikisikud ja ühiskond tervikuna). Teisisõnu peab tootmis- ja majandussüsteem sõltumata selle tasemest tootma ainult seda, mida vastaval turul nõutakse ning sellega seoses struktureerima oma tegevuse selliselt, et oleks konkurentsivõimeline teiste sarnaste süsteemidega ja omaks piisavalt tulu selle arendamiseks ning ühiskonna materiaalse ja vaimse taseme pidevaks tõusuks.

Esitatud kontseptsiooni loetletud omadusi iseloomustab dünaamilisus ja oma kvalitatiivsete parameetrite poolest peaks neil olema pidev kalduvus võimalikele muutustele, mis on tingitud välis- ja sisekeskkonna mõjust tootmis- ja majandussüsteemide toimimisele. Seega ei tohiks tootmise ja majandussüsteemi majandusmudelit lõplikul kujul lõplikult aktsepteerida. Seda tuleks perioodiliselt analüüsida seoses õnnestumiste või ebaõnnestumistega selle praktilise rakendamise protsessis ja vajadusel ümber ehitada vastavalt konkreetse tootmis- ja majandussüsteemi tegevuse muutuvatele nõuetele.

Praegu on sõltumata ülalpool käsitletud majandusmudelite spetsiifikast hoogustumas kõigi arenguaspektide, nii ühe riigi üksikute piirkondade kui ka maailma kogukonna kui terviku standardimise protsessid. See puudutab ka elustiilikultuuri, transpordivahendeid, sidet jm. Samas on eri riikide majanduste üha suurem lõimumine ühtsetesse maailmasüsteemidesse (Ühtse Euroopa loomine, erinevad maailmaorganisatsioonid jne). kiirendab neid suundumusi. Näiteks tarbijate soove ja vajadusi määravad demograafilised ja kultuurilised tegurid muutuvad kogu maailmas üha sarnasemaks. Ja hoolimata sellest, et konkreetsed erinevused jäävad ja jäävad, kustutatakse need globaalses mastaabis pidevalt. Selle tulemusena peavad ettevõtted lahendama hulga vastuolulisi probleeme: kas viima läbi individuaalset turundust erinevates turusegmentides või proovima rakendada standardiseeritud globaalset turundust mitme (või kõigi) segmentide jaoks. Samas tuleb märkida, et esimese lähenemisviisi kasutamine on tüüpilisem rahvusvahelistele ettevõtetele. Globaalse standardiseeritud turunduse kontseptsioon on rahvusvaheliste ettevõtete jaoks põhiline. Selleks, et sügavamalt mõista erinevate mõistete kasutamise vajadust antud juhul, on vaja pöörata tähelepanu nende struktuuride tegevuse eripäradele seoses nende turukäsitlusega (vt joonis 5).

Toode "X" Toode "X1" Toode "X2" Toode Y

Toode "X" on siseturu jaoks välja töötatud toode;

Toode "X1", "X2" - kaubad, mis on kohandatud vastavalt riikide B ja C turgude nõuetele;

Toode Y on toode, mis on välja töötatud võttes arvesse riikide A, B, C turgude üldisi nõudeid.

Riis. 5. Iseloomulikud tunnused rahvusvaheliste ja rahvusvaheliste ettevõtete tegevuses.

Esitatud skeemi (vt joon. 5) põhjal on näiteks rahvusvaheline ettevõte struktuur, mis tegutseb mitmes riigis ja saavutab erinevalt siseriiklikust või rahvusvahelisest valdkonna eranditult koduturul tegutsevatele konkurentidele kättesaamatuks. kaupade arendamise, tootmise ja turustamise valdkonnas, samuti finantssektoris.

Selleks, et ettevõtet saaks nimetada rahvusvaheliseks, peavad olema täidetud järgmised tingimused:

a) ettevõtte tegevuse standardimine kogu maailmas või enamikus riikides;

b) tootmis- ja kaubandusüksuste hajutamine erinevatesse riikidesse;

c) strateegia peaks põhinema väitel, et maailma eri piirkondade tarbijate vajadustel on rohkem sarnasusi kui erinevusi.

Seega peab konkreetne ettevõte võrdselt tähtsaks kõikide riikide turge, kus ta tegutseb, tegemata vahet oma „päritolumaa” ja välisriikide turgudel.

Samas on sellise ettevõtte funktsionaalne tegevus hajutatud erinevatesse riikidesse, s.t. teadus- ja arendustegevus, tooraine ja materjalide hankimine, tootmine ja muud funktsioonid võivad asuda erinevates riikides, kus seda funktsiooni teostatakse minimaalsete kuludega.

Mis puutub strateegiasse, siis sellistes ettevõtetes on see loodud vajaduste sarnasuste kajastamiseks, sest see on tegevuste ülemaailmse standardimise kaudu maksimaalse võimaliku kasumi saamise tingimus.

Lisaks peaks standardimine kehtima ka ettevõtte kõikidele funktsionaalsetele tegevustele, sealhulgas tootele endale, selle tootmisele, reklaamikontseptsioonile jne. Siinkohal tuleb aga rõhutada, et rahvusvahelise ettevõtte turunduskombinatsiooni kohandamine toimub ainult juhul, kui globaalse turundusstrateegia mõnda konkreetset elementi ei ole konkreetsel turul täielikult võimalik võtta. Seega on kõige sagedamini näiteks kultuurilistel põhjustel võimalik ja peakski olema kaubamärgi nime muutmine, mis tuleneb sellest, et esialgne nimi osutub konkreetse riigi keeles dissonantsiks.

(Näiteks osutus korraga üksainus "Bushi" jalgade tootmise ja müügi reklaam mõnele riigile - Hiinale, Iraanile - pehmelt öeldes mitte täiesti sobivaks, mille sisu nende jaoks tõlgituna oli nende rahvuslikku väärikust solvav, mis viis peaaegu isegi diplomaatiliste suhete katkemiseni Hiina ja USA vahel).

Nagu eespool märgitud, näeb rahvusvaheline ettevõte kogu maailma (või suuremat osa sellest) ühtse turuna. Seetõttu viiakse sel juhul segmenteerimine läbi kogu maailmaturu kui terviku jaoks. Samas peaks turu segmentideks jaotus peegeldama mitte erinevusi, vaid sarnasusi tarbijate vajadustes, s.t.

tuleks otsida ja rühmitada segmente, millel on sarnased nõuded.

Rahvusvaheliste ettevõtete puhul saab eristada kahte tüüpi konkurente:

a) kohalikud konkurendid (kohalikud ettevõtted, mis tegutsevad antud riigi turul, samuti rahvusvaheliste ettevõtete filiaalid või tütarettevõtted);

b) globaalsed konkurendid (üle maailma tegutsevad rahvusvahelised ettevõtted).

1. Kuidas väljendub antud juhul turundusmiksi põhielementide väljatöötamise eripära (ja see on olemas)? Vaatleme seda probleemi üksikute segude puhul. Toodete segu

2. . Kogu maailmaturu jaoks luuakse ühtne standardiseeritud toode (auto, jalanõud, karastusjoogid jne). Selle väljatöötamine põhineb tarbijate nõudmiste sünteesil ülemaailmsel tasandil. Samas võetakse arendusetapis arvesse nii eri riikidele ühiseid funktsionaalsuskriteeriume kui ka disainikriteeriume. Hindade segu

3. . Põhimõte on siin see, et tarbijad eelistavad tõenäolisemalt taskukohase hinnaga hea kvaliteediga standardtooteid kui sarnase kvaliteediga, kuid kõrgema hinnaga täielikult kohandatud tooteid. Kaubajaotuse segu

4. . Selle eripära on see, et kaupade müük toimub sel juhul standardiseeritud turustuskanalite kaudu, mis on kõigis riikides ühesugused.

Loomulikult kasutatakse selleks erinevaid reklaamimeediume, millel on ühtne stiil ja fookus (näiteks sigarettide, Coca-Cola jms reklaam), kuid samal ajal võivad neil olla erinevad erinevused. rahvuslike kultuuriliste eripärade tõttu. (Näiteks sigarettide otsereklaam on USA-s ja mitmetes Euroopa riikides keelatud, seega kasutatakse tavaliselt kaudset reklaami – filme, klippe jne. Sama võib öelda ka alkohoolsete jookide reklaami kohta mitmetes moslemiriikides – Iraan, Egiptus jne, mille kasutamine on keelatud).

Erinevates kultuurides äritegevuse edukaks läbiviimiseks on vaja arvesse võtta mitmeid kommunikatiivse suhtluse tunnuseid turul, eriti rahvusvahelisel kaupade ja teenuste turul. Kuidas peaks sellisel juhul võõrast kultuuri tajuma?

Selleks peame esiteks vahet tegema imperatiividel (st mida peaks teadma); mis on omane välismaalase assimilatsioonile (st eksklusiivsed); mis jääb nn halli tsooni, mil välismaalasele võib andestada teadmatuse (st neutraalsuse).

Teiseks tuleb arendada instinktiivset võimet välismaalastega suhelda nii, et sinu tegevus oleks neile loomulik ja vastuvõetav.

Maailmapraktikas on teatud lähenemisviisid äripartnerite kultuuriliste võimete kasutamisele. Näiteks uuele rahvusvahelisele turule sisenemisel saate kasutada järgmist algoritmi [5 ] :

1. Esimene samm hõlmab diagrammi koostamist võimalikest takistustest, mis selgitavad, millised traditsioonid, tabud ja muud tegurid mõjutavad toote turule toomist. Selliseid häireid saab tuvastada turu-uuringute abil. Sel juhul saab kasulikke nõuandeid teiste paralleelturgudel tegutsevate ettevõtete spetsialistidelt; võrdlusmaterjal; olemasolevate ettevõtete kogemus.

2. Teine samm võib olla takistuste sorteerimine nendeks, mida saab kõrvaldada või muuta, ja nendeks, mis peavad koos eksisteerima. Taoliste tõkete eemaldamist saab läbi viia mitmel viisil ja eelkõige kohalike mõjutajate kaudu (näiteks araabia šeik saab tagada kaasaegse tehnilise tööriista kasutamise ka siis, kui Koraan seda ei soovita. Tugevad juhid põllumeeste ühendused saavad edendada uute mineraalväetiste kasutuselevõttu, isegi kui need on vastuolus esivanematelt päritud meetoditega jne).

3. Kolmas samm hõlmab teie ettepaneku väljatöötamist ja testimist reaalses kultuurikeskkonnas. Selles võivad olulist rolli mängida kohalikud nõustajad, kes saavad aidata teha teadlikke otsuseid testimisprotseduuri ja selle parameetrite kohta.

Siinkohal on oluline rõhutada, et uue kultuuriga kokkupuutel selle kontrolli tegemisest keeldumine võib kaasa tuua põhjendamatu riski ja ettevõtte suutmatuse rahvusvahelisele turule siseneda.

    4. Neljandas etapis on soovitatav uue pakkumise jaoks otsida kohalikke käendajaid. Teatavasti võetakse uued tooted reeglina suure valmisolekuga vastu, kui on dokumenteeritud positiivsed kohalikud tulemused. Selleks võib kasutada erinevaid meetodeid ja eelkõige:

    piiratud arvu kaupade viitetellimuste täitmine minimaalsete impordihindadega;

tasuta proovitarnete läbiviimine kohaliku turu usalduse võitmiseks jne.

5. Viies – viimane etapp hõlmab pikaajalise turunduskommunikatsiooni planeerimise protsessi, kus eksportija peab arvestama kohalike parimate spetsialistide mobiliseerimise võimalusega. Samas tuleb põhimõisted sõnastada oma kodumaal. Kogu suhtlusprotsess tuleks aga kohaliku kultuuri seisukohalt uuesti üle kontrollida ja ennekõike üle kontrollida:

A). Millised on sihttarbijarühma tunnused, tema haridus-, lugemis- või telerivaatamisharjumused; tehniliste teadmiste tase, traditsioonid, tabud jne?

V). Millised meedia- ja levikanalid on kättesaadavad, kes peaks olema reklaamsõnumi kandja, et saavutada tarbijalt maksimaalne heasoovlikkus ja usaldus?

Varem märgiti, et eelkõige kultuurikeskkonnas eristatakse kahte erinevat juhtimisstiili: demokraatlikku ja autoritaarset.

Seda jaotust võib vaadelda ka riikide kui terviku arengutaseme vaatenurgast. Kuigi see pole kindel. Selle näiteks on Saksamaa, mis eristub ekspertide ja teadlaste hinnangul üldistest lähenemistest. [ 12Kõrgelt arenenud tööstusriike (USA, Skandinaavia riigid) iseloomustab demokraatlik, nn osaluslik juhtimisstiil, arengumaades (ka niigi kõrge arengutasemega riikides) aga domineerivad autoritaarsed, paternalistlikud meetodid.

] . Mõelgem üksikasjalikult nende juhtimisstiilide avaldumise olemusele seoses rahvusvaheliste ettevõtete kommunikatsiooni korraldamise kultuuri probleemiga.

Osalusstiili efektiivsus sõltub suuresti sellest, mil määral alluvad sisemised jõustruktuurid heaks kiidavad; mida neilt oodatakse; kui aktiivselt nad teatud kultuuri toetavad.

Kõik see on individuaalse sotsialiseerumise protsessi tulemus, mille käigus üks meeskonnaliige hakkab aktsepteerima ja hindama õigeid otsuseid juhtide ja alluvate vahel, mis on omased sellele kultuurikeskkonnale. Seetõttu ei sobi pluralistlikud juhtimismeetodid ettevõtetele, kus on ülekaalus töötajad ja mis on moodustatud autoritaarses (rangelt hierarhiliselt struktureeritud) ühiskonnas, kus alluvad on harjunud tegema ainult seda, mida ülemused käsivad.

Kollektivistlikus keskkonnas kasvanud inimene näitab oma võimeid selgemalt rühmakollektiivitöös kui individualistliku orientatsiooni kultuuris. Lisaks on juhtimisstiilile suur mõju inimese fundamentaalne arusaam heast ja kurjast, sest sellest sõltub otsustavalt tema suhtumine enesekontrolli kui positiivsesse tegurisse ja välisesse kontrolli, mis põhjustab tavaliselt negatiivse reaktsiooni.

Seetõttu tuleb tõdeda, et ühele kultuurile iseloomulikku juhtimisstiili teise üle kanda polegi nii lihtne, seda enam, et konkreetsele kultuurikeskkonnale omased juhtimisstiilid sisaldavad juba piisavalt oma vastuolusid.

Kultuurilise kohanemise kaalumisel rahvusvahelises suhtluses on oluline arvestada ka probleemide püstitamise ja otsuste tegemise erinevustega. Pealegi on probleemide püstitamine ja otsuste tegemine tihedalt seotud ettevõtluskultuuriga, sest on vastavate väärtuste, käitumisnormide jms peegeldus.

Põhimõtteliselt tuleks eristada individuaalset ja kollektiivset otsustamisvormi. Näiteks lääne ettevõtetes, nagu Saksamaa, Prantsusmaa jne, langetavad ametlikud otsused sageli pädevad juhtkonna töötajad ja need viiakse võimalikult kiiresti ettevõtte hierarhiasse.

Kollektiivset otsustamisvormi iseloomustab näiteks Jaapanis põhjalik alternatiivide uurimine, grupivastutus ja osapoolte konsensus. Lahenduse elluviimisel võidakse eelistada isegi mitteformaalseid suhteid, sest kõik osalejad nägid võimalikke konflikte juba varakult ette ning otsuse detailne elluviimise protsess lepiti kokku ettevõtte kõigi allüksuste ja nende juhtkonnaga.

Igasugune mõistlik lähenemine organisatsiooni (ettevõtte) loomisele välismaal hõlmab ja käsitleb üksteisest sõltuvatena vähemalt seitset muutujat, mille terviku saab esitada diagrammina (vt joonis 7).

Skeemi kohaselt hõlmavad need muutujad: struktuur, strateegiad, prioriteetsete oskuste kogum, võimed, ühiselt tunnustatud väärtused (st kultuur), aga ka organisatsiooni olemasolevad ja arenevad tugevused (ettevõtted, ettevõtted jne).

Peamine juhtimistööriist ettevõttes on selle kultuur, mille põhielemendiks on teatud uskumuste kogum ja jagatud väärtused.

Organisatsioonikultuuri valdkonna välisekspertide (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D. S. Sink jt) uuringud võimaldavad tuvastada kaheksa tunnust, mis kõige täielikumalt iseloomustavad eeskujulike ettevõtete omadusi. uuendusi, nimelt [1,6,7,11 jne. ] :

    orienteeritus tegevusele, eesmärkide saavutamisele;

    pidev kontakt tarbijaga (st näost tarbijale);

    iseseisvus ja ettevõtlikkus (st ettevõtte innovatsioonikalduvus, juhtide ja uuendajate organisatsiooni kvantitatiivse kasvu soodustamine);

    inimeste tootlikkus (st kui eeskujulikud ettevõtted peavad eesliinipersonali peamiseks tootlikkuse kvaliteedi valdkonna saavutuste allikaks);

    seotus eluga, väärtusjuhtimine (see tähendab, et organisatsiooni põhifilosoofia mängib selle saavutamisel palju suuremat rolli kui tehnilised ja majanduslikud ressursid, organisatsiooni struktuurid, uuendused jne;

    Pühendumine ettevõttele (ettevõtetel läheb paremini, kui nad jäävad enamasti oma tuttava äri juurde);

    juhtimisvormide lihtsus, juhtkonna väike arv;

    vabaduse ja jäikuse samaaegne kombinatsioon juhtimises (st kui eeskujulikud ettevõtted näivad olevat nii tsentraliseeritud kui ka detsentraliseeritud). See tähendab, et nad laiendavad autonoomiat suures osas kuni poodide ja tootearendusmeeskondadeni, kuid teisest küljest on nad fanaatilised tsentralistid nende väheste põhiväärtuste osas, millele nad on pühendunud.

Eeltoodu ei tähenda aga, et need väärtused oleksid oma tegevuses edu saavutamiseks omased mis tahes struktuurile.

Igal organisatsioonil (ettevõttel) võivad olla oma, teistest erinevad väärtused ja põhimõtted, millel need põhinevad. Näitena tundub huvitav kaaluda USA ühe edukaima ettevõtte IBM Corporation põhimõtteid ja väärtusi [6, 11 ] .

Esimene aluspõhimõte on üksikisiku, tema õiguste ja väärikuse austamine.

    Sellest põhimõttest lähtudes teostab ettevõte järgmisi tegevusi:

    aitab töötajatel arendada nende loomingulisi võimeid ja kasutada neid kõige tõhusamal viisil;

    maksab töötajatele palka ja tagab nende karjääriredelil tõusu sõltuvalt iga inimese panusest ühisesse asja;

tagab kahepoolsete kontaktide loomise juhi ja alluva vahel, tagades vaidlusküsimuste erapooletu läbivaatamise ja nende õiglase lahendamise.

    Teine põhimõte. Tarbijatele kõrgeimatele nõuetele vastavate teenuste pakkumine. Sel eesmärgil teostab ettevõte:

    ettevõtte toodete tarbijate vajaduste uurimine ja nende prognoosimine tulevikuks;

tarbijate abistamine nende toodete kõige tõhusamal kasutamisel ja pakutavate teenuste kasutamisel.

Kolmas põhimõte. Kõrge kvaliteet on tegevuse peamine tingimus. Sellega seoses tuleb kõiki ülesandeid täita kõrge kvaliteediga, kasutades olemasolevat potentsiaali. Selle saavutamiseks pingutab ettevõte pidevalt ja teeb kõik selleks, et:

a) asuda juhtpositsioonidele uusarendustes;

b) teadma teiste saavutusi, täiustama neid võimaluste piires ja kasutama, kui need vastavad ettevõtte nõuetele;

c) toota kõrgekvaliteedilisi tooteid, mis põhinevad kõige arenenumatel disainidel ja madalaimate kuludega.

Neljas põhimõte. Juht peab olema tõhus korraldaja. See tähendab, et iga juht peab kaasama iga töötaja üldisesse tööprotsessi. Selleks peab juht:

a) pakkuda juhtimist, mis julgustab töötajaid täitma oma ülesandeid kõrgeimal tasemel;

b) kohtuge sageli oma töötajatega;

c) neil on julgust seada kahtluse alla otsused ja poliitikad; mõista selgelt ettevõtte, töökoha ja osakonna vajadusi;

d) planeerige oma tööd tulevikuks, olles valmis võtma vastu uusi ideid.

Viies põhimõte. Kohustused aktsionäride ees. Sel eesmärgil teostab ettevõte:

investeeritud kapitali märkimisväärse tulu tagamine;

võimaluste ärakasutamine, mis tagavad pideva kasumi kasvu.

Kuues põhimõte. Sagedased suhted toodete ja teenuste tarnijatega. Sellega seoses võtab ettevõte järgmised meetmed:

tarnijate valik, võttes arvesse nende pakutavate toodete ja teenuste kvaliteeti, usaldusväärsust ja hinnakonkurentsivõimet;

tarnija ja ettevõtte õigustatud huvide tunnustamine lepingute sõlmimisel ja konkreetsete kohustuste nõuetekohane täitmine;

vältida tarnijate tarbetut sõltuvust ettevõttest. Korporatsioon peab olema organisatsioon, mis toimib tõhusalt kogukonnas riiklikul tasandil ja rahvusvahelises sfääris.

Eeltoodust lähtuvalt on selge, et nimetatud põhimõtted eristuvad nende kehtivuse poolest ning igaüks neist on ühel või teisel viisil seotud vajadusega tagada pakutavate toodete ja teenuste kõrge kvaliteet.

Kultuuril on oluline roll teaduse ja tehnoloogia progressi kasutamisel ja edasikandmisel. See on kriitiline alus teatud tüüpi tehnoloogia vajaduse või vastuvõetavuse kindlaksmääramisel.

Sel juhul mõistetakse “tehnoloogia” all tavaliselt teaduse ja tehnika arengu saavutuste kasutamist inimkonna majanduslike probleemide lahendamiseks, tagades paremad elutingimused. ] .

Lisaks tähendab mõiste “tehnoloogiasiire” patentide ja nn oskusteabe (st äriliselt väärtuslike tootmissaladuste ja dokumentatsiooni) üleandmist nende ekspordi kaudu vastavate omanike kontrolli all, samuti litsentsilepingu kaudu. ühisettevõttele või sõltumatule ettevõttele [9

Omandi poolest jagunevad tehnoloogiad kolme tüüpi: üldised, süsteemipõhised ja ettevõttepõhised.

Üldtehnoloogia on tööstuslikule tootmisele ühised tootmisülesanded, mis on selle tööstusharu ettevõtetele kättesaadavad jooniste, seadmete ja seadmete diagrammide ning nende tootmismeetodite kujul.

Ettevõttespetsiifiline tehnoloogia.

See erineb kahest esimesest selle poolest, et seda ei saa omistada ühelegi konkreetse ettevõtte toodetud teatud tüüpi tootele.

Tehnoloogia all mõeldakse siin "inimteadmisi" tootmismeetodite, -tehnikate ja -süsteemide kohta, mis võimaldavad ettevõtetel neid tootmistõhususe parandamiseks kasutada.

Tuleb märkida, et tehnoloogia ringleb ainult teatud ringlemiskanalites kindla mehhanismi kaudu. Siin saavad sotsiaalsed väärtused ja kultuur tehnosiirde lahutamatuks osaks.

Tehnoloogia edastamise parimate viiside kindlaksmääramiseks on vaja luua sobiv tõhus mudel, mis peaks põhinema kahel põhiaspektil:

1. Mudeli põhitegurite määramine.

See tähendab, et tehnosiirde mis tahes uuringus tuleb kindlaks teha, kus tehnoloogiat arendatakse, kuidas seda rakendatakse ja kes seda kasutab. Sel juhul võetakse arvesse kuut peamist tegurit: geograafilist, kultuurilist, majanduslikku, inimlikku, äri ja valitsust.

2. Mudeli põhikomponentide määramine. Eristada saab viit sellist komponenti. A)

Saatja

. Saatjal või üleandjal peavad lisaks kasutaja tehnoloogia vahetu edasiandmise võimalusele olema ka mõned muud omadused, eelkõige teadmised ja arusaamine kasutaja olukorrast ja tema vajadustest, samuti soov tehnoloogiat edasi anda. Suurim väljakutse on siin täpselt kindlaks teha, millist tehnoloogiat kasutaja vajab ja kõige tõhusam viis selle edastamiseks. Samal ajal sõltub konkreetse tehnoloogia vastuvõetavus mitmest tegurist, millest olulisemad on: turutingimused, tooraine kättesaadavus, majandusarengu ulatus ja tase, tööjõuressursid ja -seadmed. b)

Saaja ja kasutaja . Siinkohal tuleb märkida, et igal tehnoloogiat vastuvõtval riigil on oma vajadused, ressursid, hinnangud ja kultuur. Seetõttu eeldab edukas tehnosiire tehnosiire huvide sobitamist kasutaja vajadustega, tema vajaduste mõistmist, tehnoloogia olemust ja kasutaja huvide prioriteetsust vahetu majandusliku kasu saamisel. Ilma selleta on raske oodata sujuvat ja edukat tehnosiiret.. Siin on oluline teada saada, mida uus tehnoloogia kasutajale anda võib. Toodete eksportimisega lootma hakata juba eos on ebareaalne, sest... tuleb läbida teatud etapid, nimelt: tehnoloogia import - tehnoloogia kohandamine - toodete tootmise stabiliseerimine uut tehnoloogiat kasutades - toodete modifitseerimine - eksport.

Kui eksport algab päris algusest, siis suure tõenäosusega on tegemist riskantse tehnoloogiaga. G) Turg

. See komponent nõuab probleemi käsitlemist, olenemata iga riigi suurest soovist tehnoloogiat importida, selle valmisolekust seda tehnoloogiat aktsepteerida. Samal ajal tuleks olulisel kohal olla väärtushinnangute ja uuendustesse suhtumise hindamissüsteem, olenevalt riigi traditsioonidest. Fakt on see, et kui riik ei ole selleks valmis, võivad impordi tõttu tekkida äärmuslikud raskused selle tehnoloogia rakendamisel ja õigel kasutamisel. d) Tehnoloogiasiirde spetsialist

.

Efektiivne tehnosiire toimub otsekontaktide kaudu. Samas tuleb tehnoloogiasiiret ise läbi viia läbi sotsiaalsete agentide. Selline spetsialist peab olema sõltumatu nii tehnoloogia tutvustajast kui ka kasutajast, tema kvalifikatsioon peab põhinema ümbritsevate tingimuste tundmisel ja praktilisel kogemusel. Selliste spetsialistide tähtsust ei saa alahinnata.

    Kokkuvõtteks tuleb märkida, et ükski kõikehõlmav ja ideaalselt toimiv tehnosiirde mudel ei saa olla universaalne kõigis olukordades.

    Kavandatav mudel võtab arvesse tehnosiirde põhikomponente.

    Progressiivsed ettevõttevälised suhted on üles ehitatud järgmistel alustel:

äristruktuuride põhiväärtused ja eesmärgid;

kõigi ärisuhtluses osalejate huvid, õigused, omadused;

Ettevõtte välissuhete põhielementide progressiivsuse astme analüüs viiakse läbi lähtudes nende parameetrite vastavusest ülaltoodud omadustele. Analüüsides väärtuste, eesmärkide ja eesmärkide süsteemi, mis suunavad äristruktuuride esindajaid ettevõtte välissuhetes, tuleb arvestada nende vastavust kogu organisatsiooni põhiväärtustele ja konkreetsetele eesmärkidele.

Klientidega suhete progresseeruvuse astet analüüsides tuleb esiteks arvesse võtta selle tegevuse sisu, keskendumist pikaajalistele suhetele kliendiga, nende suhete vormi, sotsiaalpsühholoogilist kehtivust. nende meelitamise ja teenindamise meetodid ning eetika ja etiketi probleemid.

Konkurentide suhtes suhtumise analüüsimisel tuleb eeskujuks võtta võitlus turul, luues oma ettevõttele konkurentsieelise, mis põhineb tõhusal tootmisel, kompetentsel juhtimisel, heal reklaamil ja lugupidaval suhtumisel klientidesse, arvestades sotsiaalpsühholoogilist. tarbijate ja konkurentide omadused.

Partnerite ja tarnijatega suhete progressiivsuse analüüs põhineb eesmärkide, eesmärkide, vaadete ja huvide kooskõla astmel.

Suhete progressiivsuse piirkonnaga, linnaga, kus äristruktuur asub, määrab ettevõtte osalemine oma majanduslike, sotsiaalsete ja keskkonnaprobleemide lahendamisel.

Kohalik loogiline algoritm, mis kirjeldab ärisuhtluskultuuri progressiivsete elementide moodustamise protseduure, sisaldab järgmisi protseduure:

1. Uuritava objekti seisundit kirjeldavate andmete kogumine.

2. Deklareeritud väärtuste ja ärisuhtlusülesannete täitmise analüüs (üle ettevõtte).

3. Tegelike, realiseeritud väärtuste, eesmärkide ja eesmärkide vastavuse analüüs loetletutele.

4. Äristruktuuri ja klientide vahelise suhte olemuse kvalitatiivne analüüs.

5. Äristruktuuri ja konkurentide vahelise suhte olemuse kvalitatiivne analüüs.

Tabel 2

6. Äristruktuuri suhete olemuse kvalitatiivne analüüs partnerite ja tarnijatega.

7. Ettevõtlusstruktuuri ja selle piirkonna ja linna vahelise seose kvalitatiivne analüüs, kus see asub.

8. Meetmete väljatöötamine ärisuhtluskultuuri nende elementide täiustamiseks, mis analüüsi tulemuste kohaselt ei ole progressiivsed ega vasta tugeva kultuuri nõuetele.

Peamised tegevused edumeelse ettevõtte välissuhete kultuuri loomisel on:

1. Väärtuste, eesmärkide ja konkreetsete ülesannete süsteemi väljatöötamine nende saavutamiseks kõigile ettevõtte välissuhetes osalejatele.

2.Ettevõtte klientide otsimise, teenindamise ja “hoidmise” süsteemi väljatöötamine, mis põhineb: klientide sotsiaalpsühholoogiliste iseärasuste arvestamisel; neid kontakte loovate töötajate kultuuriline, sotsiaalpsühholoogiline valik;

organisatsiooniline dokumentatsioon, ärijuhised, professionaalse, sõbraliku suhtlusstiili tagamine.

3. Avalikkuse, linna ja riigiga suhtlemise programmi väljatöötamine.

4. Organisatsioonilise ja majandusliku dokumentatsiooni korrigeerimine vastavalt rakendatud soovitustele.

5. teabe tugi, koolitus ja vastuvõetud meetmete rakendamise korraldamine.

Vene töölise omadused. Juhtimisstiilid rahvusvahelistes organisatsioonides. Rahvuslike traditsioonide ja mentaliteedi mõju ettevõtte kultuurile. Juhtimisstiilide tunnused USA-s, Ladina-Ameerikas, Skandinaavias, Jaapanis, Euroopa riikides, Indias jne.

JUHTIMISE ORTOBIOOtika


Ortobioosi mõiste, ülesanded ja põhikategooriad. Inimese jõudlus ja seda määravad tegurid. Professionaalne kohanemisviga ja sellest üle saamine. "Tööholism" ja selle tagajärjed. Professionaalse läbipõlemise sündroom. Stress ja stressirohke olukorrad. Stressitegurite prognoosimine ja diagnoosimine organisatsioonis. Stressi juhtimise strateegiad organisatsioonis. Kontorihaigused. Vaimse hügieeni alused.

Selle ainega õppima asudes tuleb meeles pidada selle sünteetilist interdistsiplinaarset olemust. Organisatsiooni käitumisele on kaks samaväärset lähenemist. Ühest küljest on kategooria “käitumine” akadeemilise ja rakenduspsühholoogia objekt; teisest küljest on algkategooriaks “organisatsioon” kui juhtimisteaduse objekt.

Neil kahel lähenemisel on ühine see, et neil kahel vektoril on sama suund – organisatsiooni tõhusus. Ja nende väärtus sõltub sellest, kui õigesti ja täielikult võetakse arvesse organisatsiooni asjaolusid ühel juhul ja inimese käitumise olemust ja omadusi üldiselt teisel juhul.

Alustades distsipliini “klassikalistest” ja kaasaegsetest probleemidest, tuleb arvestada, et Venemaal on palju ajaloolises ja geopoliitilises mõttes unikaalseid jooni ning me ei ole veel piisavalt integreeritud globaalsesse kultuuri- ja majandusruumi, mistõttu on võimatu kunstlikult "pookida" välismaist kogemust meie reaalsusesse. Ja siin oleks soovitav uurida kodumaiseid arenguid, mida maailmateaduse klassikalises kogemuses juba edukalt juurutatakse.

On vaja omandada meetodid suhtluspartnerite diagnoosimiseks, inimeste käitumise ennustamiseks organisatsioonis; uurida ja praktikas rakendada tehnikaid alluvate ja enda käitumise juhtimise mehhanismide analüütiliseks ja empiiriliseks uurimiseks; arendada psühholoogilist kultuuri, terviklikku ja samal ajal ka mitmemõõtmelist organisatsioonilist mõtlemist.



Peamised õppetegevuse liigid on siin: loengud, seminarid, praktilised tunnid, praktiline töö ja iseseisev õpe, mis peaks olema probleemi- ja tegevuspõhine.

Iseseisev töö peaks olema suunatud organisatsioonikäitumise algallikate, sotsiaalpsühholoogilise teadmiste valdkonna kirjanduse, konfliktoloogia, pedagoogika ja muude seotud valdkondade põhjalikule uurimisele. Tähelepanu tuleb pöörata omandatud teoreetiliste teadmiste praktilisele rakendamisele, reaalsete olukordade ja organisatsioonikäitumise probleemide uurimisele.


Jaotis 6. KÜSIMUSED TESTIMISEKS

1. Kirjeldage organisatsioonide põhijooni: eesmärkide olemasolu; organisatsioonikultuur; organisatsiooniline struktuur; pidev suhtlemine väliskeskkonnaga; ressursside kasutamine, olemasolu piirid.

2. Klassifitseerige organisatsioonid sotsiaalse korralduse viisi, omandivormi, suhtumise kasumisse ja klientide vajaduste olemuse järgi.

3. Tehke kindlaks organisatsiooni käitumist mõjutavad tegurid.

4. Nimeta ettevõttekultuuri kujundamise põhiprintsiibid.

5. Määrake rühm, nimetage rühmade tüübid.

6. Kirjeldage järgmisi grupi mõju nähtusi: sotsiaalne hõlbustamine, sotsiaalne loafing, grupi polariseerumine, deindividuatsioon, rühmamõtlemine.

7. Millised on grupis töötamise eelised ja puudused?

8. Millised tegurid mõjutavad grupi sidusust?

9. Selgitage mõisteid "inimene", "indiviid", "isiksus", "individuaalsus".



10. Kirjeldage mõisteid "motivatsioon" ja "tegevuse stimuleerimine".

11. Kirjeldage grupistruktuuride psühholoogilise mõju peamisi vorme indiviidile: nakatamine, matkimine, sugestioon, veenmine.

12. Iseloomustage järgmisi individuaalse käitumise sotsiaalpsühholoogilisi nähtusi rühmas: isiklikud hoiakud; konformism; negativism; jäikus; kollektivism; frustratsiooni.

13. Kirjeldage isendi kohanemise kriteeriume rühmas.

14. Milliseid jõuallikaid ja tüüpe teate?

15. Iseloomusta mõisteid “formaalne” ja “mitteametlik juhtimine”.

16. Kirjeldage autokraatlikke, liberaalseid ja demokraatlikke juhtimisstiile.

17. Nimeta eduka juhi käitumise põhijooned.

18. Kirjeldage organisatsiooni juhtimise tulemuslikkuse kriteeriume.

19. Millised on eduka juhi käitumise tunnused?

20. Selgitage transformatsioonilise juhtimise mõistet.

21. Iseloomusta juhi juhtimispotentsiaali järgmisi komponente: intelligentsus, loovus, agressiivsus, enesekehtestamine, konflikt.

22. Milliseid mitteverbaalseid ja verbaalseid suhtlusvahendeid tead?

23. Millised on formaalse ja mitteametliku suhtluse sarnasused ja erinevused?

24. Kirjeldage suhtluskanalite vektoreid ja kommunikatsiooni suunda organisatsioonis.

25. Iseloomusta inimeste keelelisi, mitteverbaalseid ja igapäevaseid ilminguid infotaju peamiste Vis, Kin, Aud ja Dis kanalitega.

26. Kirjelda reflekteerivaid ja mittepeegelduvaid kuulamisstiile.

27. Andke ärisuhtluses mõisted “tolerants”, “taluvuse piirid”.

28. Nimeta peamised manipuleerivad nipid suhtlemisel ja nende neutraliseerimise meetodid.

29. Kirjeldage "töönarkomaaniat" ja selle tagajärgi.

30. Nimeta inimese sooritust mõjutavad tegurid.

31. Nimetage vaimse hügieeni põhireeglid üksikisikutele ja rühmadele.


Jaotis 7. KOKKUVÕTETEEMAD

1. Organisatsiooni missioon ja eesmärgid (põhiteooriad).

2. Formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide klassifikatsioon (põhiteooriad).

3. Organisatsiooni olemus ja omadused (põhiteooriad).

4. Organisatsiooni struktuur (põhiteooriad).

5. Organisatsiooni funktsioonid (põhiteooriad).

6. Lähenemisviisid organisatsiooni tulemuslikkuse ja organisatsiooni käitumise tulemuslikkuse hindamisel.

7. Organisatsiooni käitumise analüüs ja prognoosimine.

8. Organisatsioonikäitumise hälbed (peamised teooriad).

9. Organisatsioonikultuuri tüpoloogia.

10. Organisatsioonilised ja kultuurilised käitumise regulaatorid.

11. Organisatsiooni korporatiivne kultuur.

12. Organisatsiooni käitumise moraalsed ja eetilised standardid.

13. Organisatsioonikäitumise kujunemise vaimsed ja moraalsed alused.

14. Organisatsiooni elutsükli teooriad ja nende tagajärjed organisatsiooni käitumisele.

15. Käitumine organisatsioonis ja tulemusnäitajad.

16. Juhitavus ja kontroll organisatsioonis.

17. Mõistete “rühm”, “meeskond”, “meeskond” korrelatsioon (põhiteooriad).

18. Seos mõistete “rahvahulk” – “mass” – “avalik” vahel (põhiteooriad).

19. Rühmade tüübid ja nende struktuurid (põhiteooriad).

20. Rühmade tüübid organisatsioonis ja nende omadused (põhiteooriad).

21. Rühma moodustamise teooriad.

22. Hawthorne'i katsed ja nende panus mitteametlike rühmade uurimisse töökohal.

23. Grupi välis- ja sisekeskkonna tunnused ning nende mõju organisatsioonikäitumisele (peamised teooriad).

24. Grupi sidusust mõjutavad tegurid (peamised teooriad).

25. Grupisisesed suhted (põhiteooriad).

26. Indiviidi ja grupi suhe organisatsioonis (põhiteooriad).

27. Inimkäitumise teooriad organisatsioonides.

28. Rollikäitumine organisatsioonis (põhiteooriad).

29. Üksikisikute rollid ja staatused organisatsioonides (põhiteooriad).

30. Individuaalsete isiksuseerinevuste mõjumehhanismid organisatsiooni tootlikkusele.

31. Isiksuseomaduste erinevuste allikad (peamised teooriad).

32. Isiksusetüübid ja nende seos kutsetegevusega (isiksusetüübid ja elukutse).

33. Isiksuse tüpoloogia ja karakteroloogia organisatsioonikäitumises.

34. Isiku individuaalne efektiivsus organisatsioonis (põhiteooriad).

35. Isiksuse hoiakute tähendus ja funktsioonid organisatsiooni käitumises.

36. Suhtlemine “raske” juhiga.

37. Suhtlemine “raske” alluvaga.

38. Intervjuuks valmistumine tööle kandideerimisel.

39. Võimu olemus (põhiteooriad).

40. Suhe mõistete juht – juht – juht vahel.

41. Mineviku ja oleviku kuulsaimad juhid.

42. Juhtimisteooriad.

43. Juhtimisstiilid (peamised teooriad).

44. Tõhusad ja hävitavad juhtimisstiilid.

45. Töökollektiivide juhtimine ja moodustamine.

46. ​​Käitumise muutmine organisatsioonis kui juhtimisülesanne.

47. Juhtimise efektiivsuse kriteeriumid organisatsioonis (põhiteooriad).

48. Eduka juhi käitumise tunnused.

49. Juhataja sanktsioonid.

50. Juhi kõnekultuur.

51. Motivatsiooni teoreetilised mudelid ja nende tähendus käitumise juhtimisel.

52. Indiviidi üldine ja töömotivatsioon (põhiteooriad).

53. Motivatsiooniprobleem organisatsiooni käitumises.

54. Suhtlemisprotsessid organisatsioonis (põhiteooriad).

55. Juhi suhtlemisoskus.

56. Kommunikatsiooni struktuur ja stiilid organisatsioonis (põhiteooriad).

57. Formaalsed ja mitteformaalsed suhted organisatsioonis.

58. Suhtluspartnerite vahelise tõhusa suhtluse korraldamine.

59. Äriläbirääkimiste korraldamine ja läbiviimine.

60. Mitteverbaalse suhtluskeele analüüs.

61. Psühholoogilised nipid suhtlemisel ja nende neutraliseerimine.

62. Varjatud juhtimine.

63. Konflikt ja selle loomingulised võimalused.

64. Konfliktide lahendamine.

65. Noore spetsialisti kohanemine meeskonnas.

66. Sotsialiseerumine ja professionaalne kohanemine organisatsioonis.

67. Ärilise karjääri juhtimine.

68. Organisatsiooniline pühendumus ja karjäär.

69. Tööga rahulolu ja organisatsioonile pühendumine.

70. Personalipoliitika organisatsioonis.

71. Organisatsioonis toimuvate muutuste mõju selle liikmete käitumisele (peamised teooriad).

72. Karjääri kujundamine ja arendamine organisatsioonis.

73. Personali professionaalne valik ja paigutamine organisatsiooni.

74. Mõistete “töövõime”, “töökus”, “töönarkomaania” korrelatsioon.

75. Professionaalne kohanemishäire (põhiteooriad).

76. Stressikindlus ja läbipõlemissündroom tööl.

77. Stress juhi töös.

78. Stressijuhtimise strateegiad organisatsioonis.

79. Stressitegurite prognoosimine ja diagnoosimine organisatsioonis.

80. Organisatsiooni käitumise juhtimine kriisiolukordades.

81. Ettevõtte maine kujundamine.

82. Rahvuslike traditsioonide ja mentaliteedi mõju ettevõtte kultuurile.

83. Austraalia organisatsioonikultuuri rahvuslikud omadused; Inglismaal; Saksamaal; Indias; Kanada; Hiinas; Ladina-Ameerikas; Aafrika mandri riikides; naaberriikides; USA-s; Prantsusmaal; Jaapanis jne.


Peamine:

1. Aliev V.G., Dokholyan S.V. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele / Aliev V.G., Dokholyan S.V.; Vene Föderatsiooni Haridusministeerium, haridusmeetodid. Venemaa haridusülikoolide liit piirkonnas juhtimine. – 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: ZAO, kirjastus “Majandus”, 2004. – 310 lk.

2. Glumakov V.N. Organisatsiooniline käitumine. Õpik / VZFEI. – M .: ZAO Finstatinform, 2002. – 256 lk.

3. Doblaev V.L. Organisatsioonikäitumine: õpik / V.L. Doblaev. - M.: ZAO kirjastus “Delo ja teenus”, 2006.–416 lk.

4. Kartašova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisatsioonikäitumine: Õpik. – M.: INFA-M, 2002.–220 lk.

5. Sergejev A.M. Organisatsioonikäitumine: Juhi elukutse valinutele: õpik. Käsiraamat ülikooli üliõpilastele / A.M. Sergeev. – 2. väljaanne, kustutatud. – M.: Kirjastuskeskus “Akadeemia”, 2006. – 288 lk.

Täiendav:

1. Bern E. Juht ja rühm. Organisatsioonide ja rühmade struktuurist ja dünaamikast. – Jekaterinburg: Kirjastus “Litur”, 2000. – 320 lk.

2. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donnelly J.H. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid. M.: Infra-M, 2000.

3. Gromkova M.T. Organisatsiooniline käitumine. – M.: ÜHTSUS, 1999.

4. Galloway L. Operatsioonide juhtimine. Peterburi: Peeter, 2002.

5. Doblaev V.L. Organisatsiooni disain // Personalijuhtimine: juhtimine ja nõustamine. M.: Iseseisev Kodanikuühiskonna Instituut, 2004.

6. Dotsenko E.L. Manipulatsiooni psühholoogia: nähtused, mehhanismid ja kaitse. – M.: CheRo, 1997. – 344 lk.

7. Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik. Ülikoolide jaoks. 3. väljaanne – N.Novgorod: NIMB, 2005. – 720 lk.

8. Zankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia: Proc. Käsiraamat ülikoolidele. – M.: Flinta FMPSI, 2000.

9. Cameron K. Queen R. Organisatsioonikultuuri diagnostika ja mõõtmine. Peterburi: Peeter, 2001.

10. Knorring V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst. Õpik ülikoolidele eriteadmiste kohta. "Juhtimine". – M.: Kirjastuskontsern NORMA-INFRA-M, 1999. – 528 lk.

11. Kovaljov S.V. NLP tõhusaks juhtimiseks. Rostov-n/Don: Phoenix, 2008. – 252 lk.

12. Kochetkova A.I. Sissejuhatus organisatsiooni käitumisse - M.: JSC Business School "Intel-Sintez", 2001.

13. Kochetkova A.I. Sissejuhatus organisatsiooni käitumisse ja organisatsiooni modelleerimisesse. M.: Delo, 2003.

14. Kuzin F.A. Ärisuhtluse kultuur: praktiline juhend ärimeestele. - 4. väljaanne – M.: “Os-89”, 2000. – 240 lk.

15. Libin A.V. Diferentsiaalpsühholoogia: Euroopa, Vene ja Ameerika traditsioonide ristumiskohas. – M.: Smysl, 1999.

16. Lutens F. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. – Peterburi: INFA-M, 1999.

18. Moll E.G. Juhtimine: organisatsiooniline käitumine. – M.: Rahandus ja statistika, 1998.

19. Mastenbroek U. Konfliktide juhtimine ja organisatsiooni arendamine. M.: Infra-M, 1996.

20. Newstrom J.V., Davis K. Organisatsioonikäitumine: Tõlk. inglise keelest – Peterburi: Peeter, 2000.

21. Organisatsioon ja selle ärikeskkond / V.G.Smirnova, B.Z.Milner, G.R.Latffulin jt. - M.: Infa-M, 2000.

22. Organisatsioonikäitumine. Lugeja. Õppejuhend. Toimetaja-koostaja D.Ya. Samara: kirjastus "Bakhrak-M", 2006. – 752 lk.

23. Pervin L., John O. Isiksusepsühholoogia: teooria ja uurimused. – M.: Aspect Press, 2000.

24. Juhtimis- ja kutsetegevuse psühholoogia töötuba / Toim. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrieva, V.M. Snetkova. Peterburi, 2001.

25. Ärisuhtluse psühholoogia ja eetika / Toim. Lavrinenko. - M.: UNITY-DANA, 2003. – 415 lk.

26. Rogov E.I. Suhtlemise psühholoogia. – M.: Inimlik. Ed. VLADOS keskus, 2001. – 336 lk.: (Psühholoogia ABC).

27. Semenov A.K., Maslova E.L. Juhtimise ja äri psühholoogia ja eetika. – 2. väljaanne. – M.: Info- ja rakenduskeskus “Turundus”, 2000. – 200 lk.

28. Spivak V.A. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. – Peterburi: Peeter, 2000.

29. Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. Peterburi, 2001.

30. Saal. R. X. Organisatsioonid: struktuurid, protsessid, tulemused. Peterburi: Peeter, 2000.

31. Kjell D., Ziegler D. Isiksuse teooriad. – Peterburi: Peeter, 2000.

32. Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. Peterburi: Peeter, 2000.

33. Shepel V.M. Ortobiootikumid: optimismi komponendid. – M.: Avicenna, UNITI, 1996. – 295 lk.

34. Shepel V.M. Juhi inimpädevus. Juhtiantropoloogia – M.: Rahvaharidus, 1999. – 432 lk.

35. Shpalinsky V.V. Juhtimise psühholoogia: Õpik - M.: Kirjastus URAO, 2000. - 184 lk.

36. Štšerbina V.V. Organisatsiooni sotsiaalsed teooriad: Sõnastik. M.: INFRA-M, 2000.


1. jagu. DISTSIPLIINI EESMÄRGID………………………………..…. 3

Jaotis 2. SAAVUTUSNÕUDED

3. jagu. DISTSIPLIINIDE ULATUS JA HARIDUSTÖÖ LIIGID......... 9

Jaotis 4. DISTSIPLIINI SISU

4.1 Aja jaotus teemade kaupa…………………………………..…..……. 10

4.3 Seminar-praktiliste tundide ja töö kava…………….….……… 15

Jaotis 6. KÜSIMUSED TESTIMISEKS ……………………………………………………………………23

Jaotis 7. KOKKUVÕTETEEMAD…………………………………………………………………25

Buzmakova Tamara Ivanovna, Ph.D., dotsent.

Organisatsiooniline käitumine.

Õppekava.

Põhiküsimused.

  • 2. G. Hofstede kultuuridevaheliste erinevuste mudel.
  • 3. Vene ettevõtete organisatsioonikultuuri kujunemise tunnused.
  • 4. Organisatsioonide kohanemine rahvusvahelises keskkonnas.
  • 5. Kultuurilist kohanemist takistavad ja toetavad tegurid.

Maailmamajanduse globaliseerumine, organisatsioonide osalemine erinevates rahvusvahelises koostöövormides, soov kasvada ja saada rahvusvahelisteks ettevõteteks on toonud esile vajaduse uurida rahvusvaheliste meeskondade juhtimise iseärasusi,

seotud konfliktide lahendamise ja töötajate motivatsiooniga erinevates maailma riikides. On ilmnenud, et rahvusvahelise äri tulemuslikkus sõltub suuresti erinevatele rahvuslikele ärikultuuridele omastest käitumisomadustest. Nende probleemide olulisuse teadvustamine nõudis kohandusi

riiklikke juhtimismudeleid, uute lähenemisviiside ja juhtimisoskuste arendamist, inimestevaheliste suhete uurimist, indiviidi käitumise ja grupidünaamika analüüsimist erinevates maailma riikides ja piirkondades.

Ettevõtte organisatsioonikultuurist, millega tegeleb

rahvusvahelist äri mõjutavad järgmised rahvusvahelise keskkonna tegurid:

  • majanduslik;
  • sotsiaalkultuuriline;
  • poliitiline ja juriidiline;
  • rahvuslik (vt joonis 63).

Majanduslikud jõud kajastavad üldist majanduslikku olukorda riigis või piirkonnas, kus ettevõte tegutseb. See aitab mõista, kuidas ressursse genereeritakse ja jaotatakse. Selleks ennekõike SKP väärtus (GNP), selle kasvu/languse määr, töötuse määr, inflatsioonimäär, intressimäärad, kohaliku tööjõu maksumus, sissetulek elaniku kohta, tööviljakus, maksumäärad. , vahetuskursse jm analüüsitakse makromajanduslikke näitajaid, mis mõjutavad elanikkonna elatustaset, tarbijate maksevõimet, nõudluse kõikumisi. määrab investeerimispoliitika, hinnatase, kasumlikkuse jne. Majanduskeskkonnas on olulised tegurid riigi raha- ja fiskaalpoliitika.

Riis. 63.

Sotsiokultuurilised tegurid esindavad ühiskonnas toimuvaid sotsiaalseid protsesse ja suundumusi. Nende hulka kuuluvad: olemasolevad traditsioonid, väärtused, harjumused, eetilised standardid, elustiil, inimeste suhtumine töösse, maitse ja tarbijapsühholoogia. See hõlmab ühiskonna sotsiaalset struktuuri, selle demograafilisi tunnuseid, nagu sündimus, keskmine eluiga, elanikkonna keskmine vanus, haridustase, kvalifikatsioon jne.

Praegune rahvastiku struktuur määrab tööjõu koosseisu, nõudluse taseme, tarbijate eelistused ja toodete turgude valiku. Samas on nii tarbijad kui ka organisatsioonide liikmed järjest mitmekesisemad.

Peamised kaasaegsed globaalsed trendid, mis määravad elanikkonna maitse- ja väärtushinnangud, on: negatiivne suhtumine suitsetamisse, kangete alkohoolsete jookide joomine, inimeste soov tervisliku eluviisi järele, madala kolesteroolisisaldusega toodete tarbimine, laste ostujõu suurenemine jne. .

Poliitilised ja juriidilised tegurid iseloomustavad poliitilist süsteemi, ettevõtluse valitsuse reguleerimist ning äri ja valitsuse vahelisi põhisuhteid. Need on olulised kolmel põhjusel. Esiteks õigussüsteem kehtestab ärisuhete normid, organisatsioonide õigused, vastutuse ja kohustused, sealhulgas piirangud teatud tüüpi tegevustele. Lepingute õige sõlmimine ja järgimine ning vaidlusi tekitavate küsimuste lahendamine sõltub vastuvõetud seaduste tundmisest ja järgimisest. Kaasaegsetes tingimustes suureneb keskkonnakaitse, tarbijaõiguste, tooteohutusstandardite ja ausa kaubanduse seaduste roll.

Teiseks mõjutavad tema äritegevust valitsuse prioriteetsed arenguvaldkonnad ja toetatavad tööstusharud, ettevõtlust pooldavad või vastutavad meeleolud valitsuses. Need tunded mõjutavad ettevõtte tulu maksustamist, maksusoodustuste ja tollisoodustusmaksude kehtestamist, hindade ja palkade kontrolli ning administratsiooni ja töötajate vaheliste suhete reguleerimist. Lisaks on oluline teada lobirühmitusi ja nende mõjuvõimalusi teatud seaduste vastuvõtmisel.

Kolmandaks, teiste riikidega suhteid omavate ettevõtete tegevuse planeerimisel arvestatakse poliitilist stabiilsust. Sel juhul on vaja välja selgitada järgmised poliitilise allsüsteemi põhiomadused: poliitiline ideoloogia, mis määrab valitsuse poliitika; kui stabiilne on valitsus; mil määral suudab ta oma poliitikat ellu viia; milline on avalikkuse rahulolematuse määr; kui tugevad on opositsiooni poliitilised struktuurid; millised parteid, blokid, liikumised eksisteerivad ja millised on nende programmid; milline on kriminaalne olukord riigis?

Rahvuslikud tegurid peegeldavad riigi rahvuskultuuri ja väljenduvad keeles, religioonis, ajaloos, tavades, traditsioonides, üldtunnustatud käitumisnormides ja ärireeglites.

Erinevates rahvuskultuurides inimeste käitumist uurivad teadlased on välja pakkunud kuni 30 parameetrit, mis võimaldavad analüüsida erinevate kultuuride omadusi, tuvastada nende erinevusi ja sarnasusi. Kõige kuulsamad on joonisel fig. 64. Vaatame neid üksikasjalikumalt.


Riis. 64. Rahvuskultuuri aspektid, mis mõjutavad organisatsiooni käitumist ja ettevõtte organisatsioonikultuuri 134

Suhtumine loodusesse. Erinevad rahvuskultuurid suhtuvad loodusesse erinevalt. Tavaliselt on need jagatud kolmeks võimaluseks.

Esimene variant. Loodust (keskkonda) käsitletakse kui inimesele alluvat objekti, kui vajaduste rahuldamise allikat. Tihti nähakse koostoimet võitlusena loodusest teatud ressursside või materiaalsete hüvede saamiseks. Selline lähenemine on ajalooliselt olnud omane enamikule kaasaegsetele arenenud riikidele, sealhulgas Venemaale. Praegu ilmub loodusesse sekkumine, soov seda vastavalt inimese vajadustele muuta valdavalt pehmemal ja tsiviliseeritumal kujul. Paljud inimtegevusest tingitud keskkonnaseisundi halvenemisega seotud probleemid süvenevad aga jätkuvalt.

Teine variant iseloomustab fatalistlikku, allutatud suhtumist loodusesse. Inimesed ei võta eelseisvate katastroofidega toimetulekuks mingeid meetmeid. Seda lähenemist iseloomustab ebakindlustunne ja hirm elementide ees. Tavaliselt võib sellist lähenemist leida madala haridustaseme ja madala elatustasemega arengumaades.

Kolmas variant. Inimene on osa loodusest ja peab elama sellega kooskõlas. Ta ei tohiks loodust oma äranägemise järgi muuta, vaid kohaneda selle seadustega. Selline lähenemine on kõige tüüpilisem Jaapanile ja mõnele Kagu-Aasia riigile. Inimese suhtumine loodusesse kajastub tema käitumise stereotüüpides ja hinnangutes hetkesündmustele. Veelgi enam, sõltuvalt sellest, kuidas inimene suhestub keskkonnaga, võivad hinnangud samadele nähtustele või isegi materiaalsetele objektidele olla diametraalselt vastupidised.

Suhtumine aega. Erinevad ärikultuurid lähenevad ajale erinevalt. Ilmselge on aga see, et organisatsiooni edukas juhtimine on keeruline, kui selles töötavatel töötajatel on erinev ajatunnetus ja väärtushinnang.

Ärikultuurid jagunevad monokroomseks ja polükroomseks. Esindajate jaoks ühevärvilised põllukultuurid(Skandinaavia, Suurbritannia, Saksamaa, USA jne) oluline psühholoogiline hoiak ettevõtluses on järjekindlus ja keskendumine ühele asjale korraga. esindajad polükroomsed põllukultuurid(Aasia, Ladina-Ameerika ja Araabia riigid, Lõuna-Euroopa), vastupidi, peavad normaalseks mitme asja korraga tegemist. Samal ajal ei jõuta mõned juhtumid õigeaegselt lõpule. Venemaa kaldub ka polükroomsete põllukultuuride poole.

Monokroomsete kultuuride esindajaid eristab tavaliselt äärmine täpsus: "Aeg on raha." Hilinemist näiteks ärihommikusöögile või koosolekule loetakse äriprotokolli rikkumiseks. Läbirääkimistel kiputakse kohe keskenduma peamisele. Polükroomsed kultuurid suhestuvad ajaga vabamalt. 10-20 minutit koosolekule hilinemine on praktiliselt osa protokollist ja seda võib mõnikord isegi käsitleda kui väidet hilineja positsiooni ja positsiooni olulisusest ning tõsiasjast, et tal on tõsine äri.

Traditsiooni kohaselt ei ole soovitatav alustada koosolekut või ärihommikusööki äriteemalise aruteluga polükroomsetes kultuurides. Seda peetakse ebaviisakaks. Normaalseks peetakse seda, kui juhtumi arutamine lükatakse sisuliselt edasi teise või kolmanda kohtumiseni. Olulisem on koostööks ühise konteksti loomine: mitteformaalsete sidemete loomine ühiste tutvuste otsimise, ühiste huvide ja hobide (sport, jahindus, kalapüük, reisimine jne) väljaselgitamine.

Religioon. Paljudes kultuurides on religioon domineeriv tegur ning võib oluliselt mõjutada ärisuhete olemust ja sisu, töögraafikuid, välimust ja ettevõtte töötajate eetilisi hoiakuid.

Keel tekitab sageli tõkkeid teises riigis tegutseva ettevõtte ärisuhtluses, mistõttu on rahvusvahelistes suhetes oluline roll täpsel tõlkimisel ja heal võõrkeelte oskusel.

Sotsiaalne ja isiklik ruum. Mõned kultuurid soodustavad sotsiaalse ruumi kasutamist, teised aga isikliku ruumi kasutamist. Ida kultuurid on rohkem orienteeritud sotsiaalsele ruumile. Näiteks Jaapanis on juhid alluvatega ühes suures ruumis. Põhja-Ameerikas eelistavad nad isiklikku ruumi. Mida piiratum on juurdepääs juhile Ameerika ettevõtetes, seda kõrgem on tema positsioon. Sellistes kultuurides on normiks individuaalne distants vähemalt 40-60 cm Katse vähendada individuaalset distantsi võib alateadlikult põhjustada negatiivset reaktsiooni ja tekitada partnerile ebamugavusi.

Lähedane individuaalne distants on 20-35 cm See on tüüpiline Araabia maade, Ladina-Ameerika ja Lõuna-Euroopa riikide esindajatele. Kui partner seab sisse oluliselt suurema distantsi, võib seda tajuda üleoleku demonstreerimisena, külmuse, vastumeelsusena kiiresti läheneda jne.

Mitteverbaalne suhtlus. Žestid, näoilmed, silmade liigutused, puudutused, poosid, intonatsioon, pausid, distantseeritud lähedus suhtlemisel, tervitusmärgid võivad olla valesti tõlgendatud või tekitada segadust, kuna neil on teises kultuuris erinev, vastupidine tähendus. Lisaks ei tohi unustada, et konkreetses riigis meeste ja naiste suhtes kehtivates käitumisnormides ja reeglites, žestide ja muude märkide (vaatamine, suudlemine) kasutamisel on erinevusi. Sageli toimub mitteverbaalne suhtlus samaaegselt verbaalse suhtlusega ja võib sõnade tähendust suurendada või muuta.

Inimestevahelised suhted. Rahvuskultuuril on paljuski oluline mõju väärtuste ja stereotüüpide süsteemile, mis määravad suhted erinevate riikide, rahvuste ja etniliste rühmade esindajate vahel. Nagu juba märgitud, tuvastavad eri koolkondade teadlased kuni 30 parameetrit, mis on seotud erinevate rahvuskultuuride esindajate käitumise ja nende suhetega teiste inimestega. Iseloomustagem neist olulisemaid G. Hofstede kultuuriparameetrite mudeli abil.

  • Comp. in: Organisational Behavior / Toim. G.R. Latfullia, O.N. Gromovoy.S. 388.
  • Kaasaegse ettevõtte juhtimine. -M: INFRA-M. 2001. lk 31-33.
  • Organisatsioonikäitumine / Toim. G.R. Latfullina, O.N. Äike. Lk 389.

Teema õppimise eesmärgid ja eesmärgid:

Mõelge rahvusvahelise ettevõtte kontseptsioonile. Tehke kindlaks tegurid rahvusvahelises keskkonnas, mis mõjutavad ettevõtete organisatsioonikultuuri. Uurida erinevate rahvuskultuuride mõju organisatsioonikultuurile. Kaaluge kultuuridevaheliste erinevuste parameetreid ja mustreid. Uurida organisatsioonide kohanemise tunnuseid kultuuridevahelises keskkonnas. Tehke kindlaks tegurid, mis takistavad kultuurilist kohanemist. Tuvastada ja iseloomustada tegevusi, mis soodustavad välisettevõtete töötajate kultuurilist kohanemist. Uurida kultuuridevaheliste juhtide koolitamise spetsiifikat.

5.1. Ettevõtete organisatsioonikäitumist ja organisatsioonikultuuri mõjutavad tegurid rahvusvahelises keskkonnas

Maailmamajanduse globaliseerumine, organisatsioonide osalemine erinevates vormides rahvusvahelises koostöös, ettevõtete soov laiendada oma tegevuse piire ja saada suurteks rahvusvahelisteks korporatsioonideks on toonud esile uued organisatsioonikäitumise probleemid, mis on seotud kultuuride erinevusega. On ilmnenud, et rahvusvahelise äri tulemuslikkus sõltub suuresti teiste riikide kultuuri mõistmisest, rahvuste kultuurilistest erinevustest ja võimest nendega kohaneda. Sellega seoses tekkis vajadus uurida rahvuskultuuride iseärasusi ja nende mõju ettevõtete organisatsioonikultuurile, töötada välja lähenemisviisid ja meetodid kultuuridevahelise suhtluse, kultuurilise kohanemise, motivatsiooni, juhtimise, otsuste tegemise ja personalijuhtimise suurendamiseks erinevates valdkondades. kultuurikeskkonnad.

Nende probleemide tähtsust teadvustatakse ka Venemaa äris. Alates 1990ndate lõpust. Edukalt tegutsevad Venemaa ettevõtted laiendavad üha enam oma rahvusvahelist tegevust ja tugevdavad oma mõju maailmaturul. Traditsioonilise tooraine ekspordi, kaupade impordi ja ühisettevõtete loomise kõrval hakkasid arenema rahvusvahelise koostöö vormid, nagu aktsiakapitalis osalemine ja kontrollosaluse omandamine välisettevõtetes, filiaalide avamine ja tehaste ehitamine välismaale ning strateegiliste liitude ja ametiühingute loomine.

Venemaa korporatsioonid on muutumas rahvusvahelisteks ettevõteteks.

Rahvusvaheline ettevõte on rahvusvaheline organisatsioon, mis tegutseb erinevates riikides, millest igaüks on suhteliselt sõltumatu.

Rahvusvahelise äritegevusega tegeleva ettevõtte organisatsioonikultuuri mõjutavad erinevate riikide rahvuslikud, sotsiaalsed, majanduslikud, poliitilised, juriidilised ja eetilised iseärasused.

Sotsiaalsed tegurid iseloomustada inimressursi arengu erinevaid tasemeid konkreetses riigis. Kohapeal värvatakse nii tootmispersonali kui ka rahvusvaheliste ettevõtete madalama ja osaliselt keskastme juhte. See tähendab, et organisatsioonikultuuri hakkavad mõjutama sellised riigi tööjõu omadused nagu haridustase, kvalifikatsioon, kutsestruktuur, inimressursside demograafilised omadused (sugu, vanus, liikuvus) igas konkreetses riigis. Näiteks Venemaad iseloomustab kõrge haridustase ja personali kvalifikatsioon koos madalate palkadega, mis on välisettevõtete jaoks atraktiivne.

Eetilised tegurid iseloomustada erinevusi töötajate tööeetikas erinevates riikides, suhtumist organisatsioonis naistesse, sotsiaalsetesse gruppidesse ja vähemustesse, millel on oluline mõju ettevõtte töötajate käitumisnormidele ja suhetele.

Juriidilised tegurid kajastavad õigussüsteemide ja eelkõige töö- ja äritavade seadusi. Ettevõtete tegevuse rahvusvahelise koostöö raames määrab suuresti nende tegutsemisriikide seadusandlus.

TO poliitilised tegurid hõlmama riigivõimu stabiilsuse astet, rahvuslike liikumiste olemasolu, valitsemisrežiimi jne.

Majanduslikud jõud määrata riigi majandusarengu määr, sissetulek elaniku kohta, inflatsioonimäär, ostujõud, kohaliku tööjõu maksumus, mis kajastub töötajate töötasus ja personali motivatsioonis üldiselt.

Rahvuslikud tegurid peegeldavad riigi rahvuskultuuri ja väljenduvad keeles, religioonis, ajaloos, tavades, traditsioonides, üldtunnustatud käitumisnormides ja ärireeglites. Rahvuslikud kultuuriväärtused määravad suuresti töötajate käitumise ja avaldavad kõige tugevamat mõju organisatsioonikultuurile. See seletab tähelepanu, mida juhid pööravad rahvuslike eripärade, kultuurikeskkonna ja kultuuridevaheliste erinevuste uurimisele igas konkreetses riigis, kus organisatsioon tegutseb.

Rahvuskultuur võib määratleda kui riigis aktsepteeritud väärtuste, hoiakute, uskumuste ja normide kogumit, mida jagab enamik selle elanikest. Rahvuslik äri kultuur sisaldab äritegevuse norme ja reegleid, ärieetikat, ärietiketti ning on rahvuskultuuri lahutamatu osa. Tuleb meeles pidada, et suhtlemine rahvusvaheliste partneritega on alati rahvuskultuuride ja eelkõige ärikultuuride kokkupõrge.

Erinevates rahvuskultuurides inimeste käitumist uurivad teadlased on välja pakkunud umbes 30 parameetrit, mis aitavad tuvastada kultuurilisi erinevusi ja kultuurilisi sarnasusi. Mõned neist olid aluseks erinevate riikide ettevõtete organisatsioonikultuuri mõjutavate kultuuriväärtuste uurimise mudelite väljatöötamisele. Tuntumad on järgmised rahvuskultuuri tunnuseid iseloomustavad ning organisatsioonikäitumist ja ettevõtte organisatsioonikultuuri mõjutavad parameetrid:

1. Suhtumine loodusesse.

2. Suhtumine loodusesse.

3. Suhtumine aega.

4. Inimestevahelised suhted.

5. Suhtumine formaalsustesse.

6. Religioon.

8. Sotsiaalne ja isiklik ruum.

9. Muud tegurid.

Parameetrid nagu suhe loodusele, ajale, inimestevahelistele suhetele(individualism-kollektivism, võimudistants, mehelikkuse-naiselikkuse suhe jne) kasutatakse võrdluseks kultuuridevaheliste erinevuste mudelites, millest tuleb juttu allpool.

Suhtumine formaalsustesse. Erinevates kultuurides on erinev suhtumine äritegevuse, tseremooniate, traditsioonide ja rituaalidega seotud formaalsuste järgimisse. Näiteks asja juurde asumist, järgimata teatud üksteisega tutvumise rituaali ja abstraktsetel teemadel eelvestlust, peetakse Ida- ja Ladina-Ameerika kultuuride esindajate jaoks ebaviisakaks ja ebaprofessionaalseks. Ameeriklased, vastupidi, lähevad otse asja juurde. Jaapani ettevõtetes domineerivad mitteametlikud suhted, kuna paljud küsimused lahendatakse suuliselt, kuna töötajate vastastikune vastutus ja pühendumus on väga kõrged. Venemaa on ärimaailmas tuntud formaalsuste põlguse ja sooviga neist mööda hiilida. Erinevad suhtumised formaalsesse külge tekitavad probleeme ärisuhetes, läbirääkimistel, vastuvõttude korraldamisel ja kohtumistel teiste kultuuride esindajatega.

Religioon. Paljudes kultuurides on religioon domineeriv tegur ning võib oluliselt mõjutada ärisuhete olemust ja sisu, töögraafikuid, välimust ja ettevõtte töötajate eetilisi hoiakuid.

Keel. Keeled moodustavad sageli tõkkeid ärisuhtluses ja tekitavad probleeme suhtluses ja ettevõtte tegevuses teises riigis. On palju juhtumeid, kus toodet üritatakse müüa ainult seetõttu, et selle nimi võõrkeelne kõlab vastuoluliselt või on moonutatud tähendusega. Suhtlemisel võivad tekkida suured raskused, kui välispartnerid kasutavad kõnemustreid, mille puhul sõnade formaalne tähendus ei ühti või on vastuolus tegeliku tähendusega. Seetõttu on täpne professionaalne tõlge ja hea võõrkeelte oskus rahvusvahelistes suhetes väga oluline roll. Paljudes Euroopa ja Aasia riikides räägitakse mitut keelt. Sel juhul on üks neist kultuuridevahelise suhtluse aluseks. Kui rahvusvahelises organisatsioonis suhtlemine hõlmab tõlkimist ühest keelest teise, tekitab see täiendavaid raskusi öeldu täpse tähenduse mõistmisel.

Sotsiaalne ja isiklik ruum. Mõned kultuurid soodustavad sotsiaalse ruumi kasutamist, teised aga privaatset ruumi. Ida kultuurid on rohkem orienteeritud sotsiaalsele ruumile. Näiteks Jaapanis eelistavad juhid olla alluvatega ühes suures ruumis. Lähis-Idas osaleb tähtsatel koosolekutel sageli suur hulk inimesi. Põhja-Ameerikas eelistavad nad isiklikku ruumi. Mida piiratum on juurdepääs juhile Ameerika ettevõtetes, seda kõrgem on tema positsioon.

Skandinaavia maade, Põhja-Ameerika, Kesk- ja Ida-Euroopa rahvuskultuuris, kus eelistatakse isiklikku ruumi, on normiks individuaalne distants vähemalt 40-60 cm. See võib aga riigiti oluliselt erineda, näiteks brittide jaoks on vahemaa palju lühem. Lähedane individuaalne distants on 20-35 cm See on tüüpiline araabia maade, Ladina-Ameerika, Lõuna-Euroopa riikide ja mõne Lääne-Euroopa riigi rahvuskultuuri esindajatele.

Katse vähendada individuaalset distantsi võrreldes antud riigis aktsepteeritavaga võib alateadlikult tekitada sisemise negatiivse reaktsiooni ja tekitada partneris ebamugavusi. Teisest küljest, kui distants on oluliselt suurem, võib tekkida vale mulje, et partner demonstreerib sellega suhetes üleolekut, külmust ja ettevaatlikkust, vastumeelsust kiiresti lähedaseks saada jne.

Teiste tegurite hulgas, millega tuleb eri kultuuride esindajate vahel ärisuhetes arvestada, tuleb esile tõsta mitteverbaalset suhtlust, mis põhjustavad üsna sageli arusaamatusi ja raskendavad suhtlusprotsessi. Näoilmed, žestid, pilgud, pausid, tervitused ja hüüatused võivad olla valesti tõlgendatud või tekitada segadust, kuna neil on võõras kultuuris erinev, mõnikord ka vastupidine tähendus. Lisaks ei tohi unustada, et konkreetses riigis meeste ja naiste suhtes kehtivates kehtestatud normides ja käitumisreeglites, žestide ja muude märkide (vaatamine, suudlemine jne) kasutamisel on erinevusi.



mob_info