William Detmer. Goldratt korlátok elmélete. Könyv: Goldratt korlátok elmélete. A folyamatos fejlesztés szisztematikus megközelítése

A „Korlátozások elméletét”, amelyet Eliyahu M. Goldratt izraeli fizikus dolgozott ki a huszadik század 80-as éveinek elején (Korlátozások elmélete – TOC), a világ számos vezető vállalata sikeresen alkalmazza; Az utóbbi időben a hazai vezetők is átvették.
E. M. Goldratt a szervezetet olyan integrált rendszernek tekinti, amelyben legfeljebb egy-két korlátozás van, amelyek előre meghatározzák az egész – az üzlet – képességeit. A szisztematikus megközelítés nemcsak a korlátok azonosítását, hanem azok kezelését is lehetővé teszi. A TOC szerint bármely vállalat korlátlan bevételhez juthat hatékonyságának növelésével, gyakorlatilag további befektetés nélkül, köszönhetően a korlátozás azonosításának és hozzáértő kezelésének. (Tapasztalataim alapján megerősíthetem, hogy a fő korlátozó tényezők elsősorban a vállalati szabályzatok).

A sikerhez nem sok kell: tűzzen ki egy célt, válassza ki a megfelelő pontokat az erőfeszítések végrehajtásához, és határozza meg az összes többi funkció kezelésének prioritásait. Ennek eredményeként a szervezet a következő eredményeket kapja (tevékenységi területtől függően):

a megrendelés teljesítésének időszerűségének növelése;
a termelési ciklus csökkentése;
az értékesítési volumen növekedése;
a készletek méretének csökkenése, valamint forgalmuk növekedése;
pénzügyi eredmények javítása.

Kipróbáltuk - sikerült!

A Zaporozhmetal Holding társaságot nyolc éve alapították. Tevékenységi köre a hengerelt vasfém nagy- és kiskereskedelme. 2007-re a munka első öt évében jó eredményeket sikerült elérnünk: a holding az ötödik helyet szerezte meg a fémkereskedők között a hazai piacon az értékesítési volumen tekintetében, a cég tevékenységének földrajzi területe Ukrajna legnagyobb ipari központjaira terjedt ki ( Kijev, Harkov, Dnyiprodzerzsinszk, Luganszk, Krivoj Rog, Lvov). 2006-ban a cég hazánkban elsőként sajátította el az erősítő- és falazóhálók ipari méretekben történő előállítását olyan technológiák felhasználásával, amelyeknek nincs analógja Ukrajnában.

Azonban ezen eredmények ellenére a vállalkozás számos olyan problémával szembesült, amelyek nem tették lehetővé, hogy a kívánt ütemben és irányba fejlődjünk. A listájuk meglehetősen lenyűgöző, de mégis szeretném megnevezni a főbbeket (mivel biztos vagyok benne, hogy több tucat ukrán vállalkozás szembesül ilyen problémákkal nap mint nap) ( asztal).

A cég fő problémái a TOS alkalmazása előtt

Nem.	A vállalat problémáinak területe	A probléma leírása
	Pénzügy	folyamatos pénzhiány a működési tevékenységekhez, azok rendszertelen kiáramlásával a követelések/lejárt követelések magas szintje forgótőke hiánya a szükséges mennyiségű fém beszerzéséhez magas szintű vállalati költségek a jelentős hitelállomány miatt
	Logisztika	a meglévő fémraktárak elégtelen kapitalizációja a raktári cikkek nem optimális elosztása a raktárak között (az egyik raktárban sok van egy meghatározott szortiment, bár nincs rá kereslet; egy másik raktárban nincs elég belőle a vevői igények kielégítésére) a raktárak között belső mozgások vannak növekvő szállítási költségek
	Marketing	az állandó piaci nyomás miatt csökkenteni kellett a cég termékeinek árát, és növelni kellett a vevők halasztott fizetését a piac nem kellő földrajzi lefedettsége a versenytársakhoz képest nem ismerik a piac valós igényeit, ügyfeleik objektív igényeit
	Kapcsolatok partnerekkel	a beszállítók hűtlensége a céggel szemben (a megrendeléseket nem teljesítették időben vagy a megadott mennyiségben) Folyamatos vásárlói panaszok a szállítás során fennálló sorban állás miatt idő előtti kifizetések az ügyfeleknek az ellátásért nagyszámú elveszett értékesítés jelenléte
	Belső kommunikáció (személyzet)	belső verseny jelenléte a vállalat értékesítési részlegei között a személyzet elégedetlensége a jövedelmi szinttel, a szakmai és karrier növekedési kilátásokkal A tevékenység végeredményéért két-három felsővezetőre hárult a felelősség, akik túlterheltek voltak

Így folyamatos készpénzhiányt tapasztaltunk, ami részben az ügyfelek késedelmes szállításaiból, részben pedig a rendszertelen pénzkiáramlásból adódott. Ez azt jelenti, hogy a vállalat nem tudta a kívánt ütemben növelni értékesítési volumenét. A raktárakban nem lehetett megfelelő készletszintet elérni. A beszállítók kötelezettségeikhez való hozzáállása sok kívánnivalót hagyott maga után. Az ügyfelektől panaszok érkeztek a rendelések kiszállításakor fennálló sorban állás miatt. Emellett folyamatos piaci nyomás nehezedett ránk, melynek feltételei megkövetelték a termékárak csökkentését és a halasztott fizetések új kedvezményeinek bevezetését. Az információs (analitikai, vezetői), jogi, pénzügyi, informatikai kérdésekben az alapkezelő társaságtól kapott támogatás, vagy azok idő előtti beérkezése, a pénzügyi eredmények gyors nyomon követésének képtelensége (különösen a gyors árváltozások körülményei között) szintén károsan befolyásolta az alapkezelő társaságot. üzletvitel.

A személyzeti menedzsmentben is nehéz helyzet alakult ki. Verseny alakult ki a társaság értékesítési részlegei között, és ez különösen kiélezett a források (meglehetősen korlátozott!) szortimentenkénti elosztásával járó helyzetekben. Az alkalmazottak nem voltak megelégedve a jelenlegi jövedelemszinttel és a szűk szakmai és karrier-növekedési kilátásokkal. A vezetői mag mindössze két-három felsővezetőből állt. Természetesen mindig túlterheltek voltak, és egyszerűen fizikailag nem tudták elemezni és megoldani a már meglévő és felmerülő, hógolyóként felhalmozódó problémákat. Nem lehetett minden nehézséget egyszerre megoldani: folyamatosan „tüzek oltásával” foglalkoztunk. Sajnos a túlterhelés ellenére a kemény munka semmilyen módon nem befolyásolta az összeredményt.

Döntő pillanat

Vállalatunk számára a fordulópontot a felső vezetők (köztük az enyém) „találkozása” jelentette E. M. Goldratt „A cél. 2. cél." Ez a regény hasznos információk és ötletek valódi tárházának bizonyult az üzleti élet javításához, cselekvési útmutatónak. Az a történet, ahogy Alex Rogo hős bátran küzd a felesleges készletekkel, a késedelmes rendelésekkel és az üzemének nem szinkronizált termelési területeivel, nagyon emlékeztetett saját próbálkozásainkra, hogy megbirkózzon a problémákkal. Az is kiderült, hogy elérni célokat ez teljesen lehetséges, ha következetesen alkalmazza a gyakorlatban a Dr. Goldratt által kidolgozott korlátok elméletének alapelveit – éppen azt, amelynek segítségével könyvének hőse sikereket ér el. A TOC szerint „minden akadály, amely korlátozza egy üzleti gép potenciálisan végtelen termelékenységét, legyen az rossz gyártási tervezés vagy elégtelen kereslet, szűk keresztmetszetek, amelyeket fel kell ismerni és ki kell terjeszteni.”

Bármilyen probléma megoldásában a legfontosabb, hogy felismerjük, hogy létezik. A probléma bevallása az első lépés a megoldás felé. Miután rájöttünk, hogy a cégnek számos problémája van, elkezdtük keresni a szűk keresztmetszeteket. Ebben a cég szakemberei voltak segítségünkre Apple Consulting- E.M. Goldratt ötleteinek aktív népszerűsítői Ukrajnában és a FÁK-ban, akik évek óta bevezetik a TOC elveket a hazai vállalkozásoknál.

A „Gondolkodási folyamatok”* módszertana szerint az elsődleges feladat a vállalat összes olyan problémájának azonosítása, amelyet formátumban kell bemutatni. nemkívánatos esemény (AE). Ha valamit kezdetben helytelenül hajtanak végre, az üzleti folyamatok javítására irányuló további munka eredménytelen lesz. Az elemzés összetettsége érdekében fontos, hogy a problémákat minden funkcionális osztály vezetője fogalmazza meg, ne csak a felsővezető.

A következő lépés a keresés gyökérkonfliktus, ami a TOS ideológiája szerint szinte minden UDE mögött áll. Kiválasztottuk a három számunkra legkritikusabb UDE-t (személyzet, logisztika, pénzügy), amelyekhez konfliktusdiagramokat építettünk és konszolidáltunk, amelyek segítettek azonosítani a konfliktus gyökerét ( rizs. 1). A probléma lényege: kezdetben a cég vezetése úgy gondolta, hogy a tulajdonosok véletlenül vettek ki pénzt a vállalkozás alapjaiból. A tulajdonosok viszont úgy vélték, hogy a vezetőség nem irányítja elég hatékonyan az üzletet.

Rizs. 1. Cégünk gyökérkonfliktusa

"Erdőt" építünk

Ezután ellenőrizni kellett feltételezéseink helyességét. Erre építettünk Meglévő valóságfa (ERT)- egy diagram, amely tükrözi az összes UDE ok-okozati összefüggéseinek rendszerét a gyökérkonfliktussal. Ez a kibővített modell segített abban, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a korábban gyökérként definiált konfliktus valóban az, és a valós képet lássuk a vállalat összes UDE-jének összekapcsolásáról, és azonosítsuk az összes olyan vállalati szabályzatot, amely támogatja a meglévő nemkívánatos rendszert.

A DSD építése a munka legmunkaigényesebb szakaszának bizonyult - a teljes ráfordított idő több mint 70%-át fordították rá. Külön öntapadós papírlapokra felírtuk az összes korábban azonosított UDE nevét, majd nagy whatman papírlapokra fát építettünk belőlük, és ceruzával nyilakat rajzoltunk a köztük lévő ok-okozati összefüggésekre. Minden alacsonyabb szintű UDE és az azt támogató házirendek a magasabb szintű UDE ( rizs. 2).

Rizs. 2. Nézet a „létező valóság fájáról”

Az intenzív csoportmunka eredményeként a problémák mintegy 80%-át sikerült azonosítanunk. A DDI diagram átfogó elemzése egyértelműen kimutatta: a jelenlegi vezetési gyakorlat a vállalkozás versenyképességének csökkenéséhez vezet. Azt is láttuk, hogy az alacsonyabb szintű UDE-k kiiktatásával lehetőségünk nyílik magasabb szinten befolyásolni az érdekellentéteket. Így a problémák DSD formájában történő vizualizálása lehetővé tette a vállalat helyzetének holisztikus áttekintését, és ezáltal az sikerült.

Továbbá a Zaporozhmetal Holding hosszú távú céljai alapján építkeztünk jövő valóság fája (FTD), amely figyelembe vette a feltárt problémákat és a megoldási javaslatokat. A DDB létrehozásának módszertana hasonló a DDI létrehozásának módszertanához, de ahelyett mellékhatások(UDE) vannak megfogalmazva Kívánatos események (EE). Az új vezetői döntések (az életfenntartás biztosítása) egyetlen ok-okozati modellbe kapcsolódnak. Ezután ez a modell diagram formájában épül fel - egy logikai fa (a jövő valósága).

Természetesen a cégben felgyülemlett hatalmas számú probléma így látva kezdetben pesszimizmust váltott ki... De a két kulcsdiagram - a DSD és a DBD összehasonlítása lehetővé tette számunkra, hogy világosan lássuk, hogyan lehet a problémákat lehetőségekké alakítani ( rizs. 3).

Rizs. 3. Példa egy probléma (mellékhatás) elemzésére és megoldásának megtalálására

Mi építettünk átmeneti egy fa, és már a szerkezete is a logikát tükrözte stratégiák megváltoztatása; gyakorlatilag a miénk volt munkaterv. Valójában egy stratégiai cselekvési tervet kaptunk: mit kell tenni az egyes azonosított UDE (vagy probléma) kiküszöbölése érdekében.

A nehézségek és a nagy munkamennyiség ellenére (sőt, nemcsak a teljes cég tevékenységének auditálását végeztük el, hanem szó szerint „menet közben” sajátítottuk el az új irányítási technológiákat) a stratégiai menedzsment csoport kidolgozta és sikeresen „értékesítette” a ötlet a cég tulajdonosainak. Bemutattuk nekik:

A ZMH átfogó stratégiai cselekvési terve három évre (időpontokkal, felelősök megnevezésével).
Kulcsfontosságú alkalmazottak motivációs rendszere.
Számítások (a stratégiai terv mutatói alapján) a szükséges finanszírozási mennyiségekről - a ZMH és a tulajdonosok egyéb tevékenységi területei számára.
Az egyes üzleti területek profitmutatói - az egyes projektek finanszírozásához és refinanszírozásához szükséges források megértéséhez.
A nyereség más üzletágak finanszírozására történő újraelosztásának szabályai (a jelenlegi tevékenységek sérelme nélkül).

Ezen túlmenően kidolgozásra került a tulajdonosokkal való kommunikációs rendszer, amely lehetővé teszi számukra, hogy folyamatosan tájékoztassuk őket stratégiai terveinkről, valamint (szükség esetén) rendszeresen módosítsuk a legfontosabb mutatókat.

Így sikerült „biztonsági sávot” kialakítanunk - a pénzügyek területén (a kritikus áresés ellenére) és a személyzet motivációja terén. Ha nem ezek a döntések, szomorú távlatok nyíltak volna cégünk előtt: az idő megjelölése.

Emberi tényező

A TOS bevezetése közvetlenül befolyásolta a Zaporozhmetall Holding LLC csapatának minden tagjának hozzáállását a közös ügyhöz. Ez lehetővé tette számos konfliktus okának semlegesítését - mind a vezetői, mind az egyes részlegek szintjén. Ezt tekintem a cég egyik fő vívmányának ebben a szakaszban.

A „szűk keresztmetszet” megtalálásának elve nemcsak a termelési szférára vonatkozik, hanem a személyzeti menedzsmentre is. Mindenesetre a TOS bevezetésének első szakaszában a vállalatnál ellenőrizni tudtuk ennek a megközelítésnek a hatékonyságát - a szűk keresztmetszetek azonosítását és „bővítését”. Minden menedzser közvetlenül részt vett a projektben: mindegyik a saját munkaterületén kulcskérdések(ugyanazok az UDE-k). Ezen információk egyetlen rendszerben való egyesítése segített a vezetésnek abban, hogy reálisan megértse a vállalat összes UDE-jét, majd elkezdte keresni az optimális megoldásokat.

Véleményem szerint ez a megközelítés nagyon hatékony. Amikor az alkalmazottak személyesen vesznek részt a problémák azonosításában és a megoldások megtalálásában, nincs ellenállás a „felülről adott utasításokkal”. Ellenkező esetben az érthetetlen újításokkal szembeni ellenállásba ütközhet, és akár szabotázsba is ütközhet az alkalmazottak részéről. A teljes csapat bevonása a fejlesztési folyamatba azt jelenti, hogy a vállalaton belül minden változás „átláthatóan” és érthetően megy végbe. Ugyanakkor minden dolgozó egy közös fontos ügy résztvevőjének érzi magát, ezért aktívan érdekelt a sikerben, és mindent megtesz annak érdekében.

Míg a cég vezetése erőfeszítéseinek nagy részét technikai és pénzügyi problémák megoldására fordította, kiderült, hogy az UDE-k nagy részét a személyzeti menedzsment területén régóta fennálló problémák okozták: alacsony motiváltság (beleértve az anyagiakat is - a fizetés szigorúan a „piaci átlag” szintjén), a világos és reális karrierkilátások, valamint az erős csapatszellem hiánya. E tényezők kölcsönhatásának eredménye az volt alacsony alkalmazotti lojalitás.

Cégünk sajátossága, hogy a hűtlenség nem a nagy fluktuációban nyilvánult meg (ellenkezőleg, jó stabil csapatunk volt), hanem alacsony innovációs motiváció, nem hajlandó változtatni. Az alkalmazottak standard ajánlatokat tettek az ügyfeleknek (ugyanúgy, mint a versenytársak), és nem törekedtek új megoldások keresésére. Rájöttünk: a személyzet alacsony motivációja innovatív megoldások hiányát eredményeziés számos nemkívánatos jelenséget von maga után:

a költségek lassan csökkennek (a versenytársakhoz képest);
a választékpolitika nincs optimalizálva;
nagy a belső verseny, nincs kölcsönös segítségnyújtás, minden részleg „magáért” dolgozik, nem pedig az általános sikerért;
az ügyfeleknek van oka panaszra;
nehézségek az új ügyfelek megnyerésében és a meglévő ügyfelek megtartásában stb.

Emellett nyilvánvalóvá vált, hogy mindezeket a „származékos” problémákat lehetetlen megoldani a kulcsfontosságú alkalmazottak ösztönzési rendszerének megváltoztatása nélkül. Azt is világosan láttuk, hogy mi a „szűk keresztmetszet”, és hogyan javítja a „terjeszkedése” (Goldratt kifejezésével) a vállalat egészének teljesítményét.

Meggyőződésünk lett arról is, hogy a DSD és a DDB nem csak hatékony elemző eszköz, hanem kiváló alap a vállalati kommunikáció megszervezéséhez is, ezért kidolgoztuk és bevezettük a munkatársakkal való kommunikációs rendszert. A diagramok világosan mutatják a problémákat és a célokat - szó szerint „rendbe tesznek mindent”, ami segít minden embernek látni a helyét a vállalat tevékenységének általános struktúrájában, valamint az általa meghozott döntések (azonnali és hosszú távú) következményeit. Sikerült minden munkatársat bevonnunk a problémák megvitatásába (sok kiegészítést tettek), és meggyőztük őket a stratégiai vezetői csoport által javasolt megoldások hatékonyságáról.

És ami a legfontosabb, a DSD segített azonosítani a vállalkozás kulcsfontosságú problémáit, valamint „megtalálni” azok kiváltó okait. Nem „rossz” emberekről van szó, hanem helytelen irányítási politikáról. A legfontosabb dolog, amit a vezetőknek fel kell ismerniük, az az, hogy az emberek általában arra törekszenek, hogy jó munkát végezzenek; minden dolgozó minden nap azzal jön dolgozni, hogy javítson valamit a cégen, és nem fordítva! Ugyanakkor, ha valamelyik alkalmazott eredménytelen, ne rohanjon durva személyi döntéseket hozni... Először is gondolja át, milyen vállalati politika „kényszeríti” rá a munkavállalót.

eredmények

Tehát mit értünk el a TOC elveinek és módszertanának a vállalatvezetésben történő alkalmazásával? Először a Zaporozhmetall Holding LLC fő üzleti folyamatait részletesen elemezték, majd formalizálták (helyzet "Amint az"- "ahogy van"). Másodsorban javaslatokat dolgoztak ki a meglévő üzleti folyamatok javítására, és részletesen ismertették a helyzetet "az legyen"("kellene lennie"). Ez segített azonosítani a vállalkozás tevékenységének azon főbb területeit, amelyek fejlesztésre szorulnak:

a vállalat szervezeti felépítése;
marketing;
beszerzés menedzsment;
Termelésirányítás;
értékesítési menedzsment;
pénzügyi menedzsment;
a költségvetési folyamat beállítása stb.

Sikerült teljesen felszámolnunk azt a feszültséget, amely a holding tulajdonosai és a menedzsment között fennállt a pénzelosztással kapcsolatban. A gyökérkonfliktus azonosítása és okainak feltárása után olyan új megoldásokat tudtunk kidolgozni a vállalatirányítás területén, amelyek elégedettek voltak a tulajdonosokkal és hozzájárultak a ZMH fejlődéséhez.

Az üzleti folyamatok fejlesztését célzó projekt első szakaszának megvalósítása 2007 végére befejeződött. 2007-ben a vállalkozás forgalma 431 millió UAH volt, a 2008. harmadik negyedévi adatok szerint pedig 577 millió UAH. Ez objektíven bizonyítja a TOC módszertan hatékonyságát.

A Zaporozhmetall Holding LLC felsővezetőinek sikerült egyesíteniük a csapatot, közös képet alkotni a vállalat jelenlegi helyzetéről, és közös elképzelést alkotni a célokról, amelyek felé haladunk. A csapat stratégiai üzleti tervet fogadott el, amelyet most minden alkalmazott megért miért éppen ezek a feladatok kulcsfontosságúak számunkra.

Hiszünk abban, hogy az üzleti céloknak ambiciózusnak kell lenniük, csak akkor inspirálják az embereket. Most már teljesen biztosak vagyunk abban, hogy bármilyen célt elérünk!

Oleg Levjakov

Az Eliyahu Goldratt izraeli fizikus által az 1980-as évek elején megfogalmazott korlátok elmélete lehetővé teszi egy vállalat hatékonyságának növelését szinte további beruházások vagy létszámbővítés nélkül. A legfontosabb dolog az erőfeszítések megfelelő alkalmazási pontjainak kiválasztása. A korábban túlzónak tűnő eredmények elérése érdekében a vállalatokat mindössze öt lépés megtételére kérik.

„Bármely cég korlátlan bevételhez juthat” – győzködi Eliyahu Goldratt mesterkurzusai résztvevőit. S bár a világon még egyetlen vállalkozás sem publikált a „bevétel” rovatban végtelen jellel ellátott jelentést, meggyőződése, hogy erre törekedni kell, és ami a legfontosabb, lehet. A korlátozások elmélete (TOC) célja, hogy segítse a vállalatokat kiemelkedő eredmények elérésében.

Minden olyan akadályt, amely korlátozza egy üzleti gép potenciálisan végtelen termelékenységét, legyen az nem megfelelő termelésszervezés vagy elégtelen kereslet, ebben az elméletben "szűk keresztmetszetek"-nek nevezzük. Ennek megfelelően a vezetők fő feladata ezen szűk keresztmetszetek feltárása és „bővítése”.

Goldratt, hogy megtanítsa a menedzsereket másként gondolkodni a termelésről, népszerűsítette ötleteit a Cél: A folyamatos fejlesztés folyamata című fikciós műben. A könyv 1984-ben jelent meg, és azonnal bestseller lett. Ennek a produkciós regénynek a hőse, Alex Rogo bátran küzd a felesleges készletekkel, a késedelmes rendelésekkel és a szinkronizálatlan munkával az üzem termelési területein. Guruja, Jonah fizikus segíti és mentorálja. Ebben a karakterben könnyen kivehető maga Goldratt - a fizika professzora, több tucat szabadalom birtokosa.

Goldratt úgy véli, hogy a vállalatok mint társadalmi rendszerek nem különböznek annyira a természetes fizikai rendszerektől. A világrend egészének elvei pedig sokkal egyetemesebbek, mint azt általában hiszik. Goldratt hitvallása az egyszerűség: "Sokan szeretik bonyolítani a dolgokat. Ha senki nem ért semmit a magyarázatból, mindenki el lesz ragadtatva: "Ó, ez olyan bonyolult és okos." Nálam teljesen ellenkező a megközelítés. Ha a magyarázat után valaki azt mondja: "A fenébe, ez nyilvánvaló, hogy ne sejtettem volna magam!" - erre törekszem. Mindent le kell egyszerűsíteni a józan ész szintjére. De sajnos a józan ész (józan ész) és a bevett gyakorlat (általános gyakorlat) két nagyon különböző dolog."

Azok a korlátok, amelyekről Eliyahu Goldratt beszél, két nagy csoportra oszlanak: fizikai és menedzseri. Az elsők azok a szűk keresztmetszetek, amelyek megakadályozzák a termelékenység növekedését. A második a sztereotípiák és hiedelmek, amelyeket senki nem kérdőjelez meg. Ráadásul a kezelési korlátozások teszik ki a teljes mennyiség 90–95%-át. De, hogy őszinte legyek, jobb megérteni a TOC-t a gyártási korlátokkal.

Minden vállalkozás folyamatok láncolataként ábrázolható, ahol minden következő kapcsolat az előző termékeit fogyasztja. Például egy festőműhely egy bélyegzőműhely, amely viszont egy fémmegmunkáló műhely termékeit fogyasztja el. Az egyik tény, amit a korlátok elmélete állít, az, hogy a termelési lánc minden láncszeme eltérő termelékenységű. A másik, hogy a modern paradigma keretein belül a menedzser arra törekszik, hogy a linket 100%-os kapacitással terhelje. Vagyis a maximális helyi hatékonyság elérése érdekében. Ez csökkenti a művelet költségeit és növeli a termelékenységet.

A probléma az, hogy ez a két posztulátum együtt a befejezetlen munka hegyeihez, elmulasztott határidőkhöz és gyenge pénzügyi teljesítményhez vezet. Miért? Mert az egész rendszer teljesítményét a szűk keresztmetszet – a rendszer leggyengébb láncszeme – teljesítménye határozza meg. Ez a TOS kulcstézise. Ebben az esetben a szűk keresztmetszet lehet a vállalkozás bármely része - műhely, raktár, gép, sőt egy adott személy is. Szűk keresztmetszet általában az a munkaterület, amely előtt folyamatosan nagy sorok halmozódnak fel.

A TOC egyik provokatív szabálya, hogy a rendszert nem szabad 100%-osan terhelni. A TOS szerint, ha a berendezés tétlen, akkor nincs ok az aggodalomra. Ez akár jó is lehet. Hiszen ha azt feltételezzük, hogy az alsó szakasz áteresztőképessége kisebb, mint az upstream szakaszé, akkor a falánkabb lánc csak erőforrásokat fog fel, lekötve a cég működő tőkéjét egy csomó munkadarabbal, amire az alsó szakasz soha nem lesz képes. megemészteni.

A leírt képből két nyilvánvaló következtetés vonható le (ahogy Goldratt figyelmeztet):

Az első fő dolog a szűk keresztmetszet kapacitásának növelése.

A második a teljes termelési lánc működési módjának szinkronizálása.

Idővel a szűk keresztmetszetek megtalálása és azok bővítésének módjai meglehetősen izgalmas játékgá válnak. De túl könnyű lenne, ha minden ezzel véget érne. Hiszen amint a szűk keresztmetszet megszűnik a leggyengébb láncszem lenni, valami más jelenik meg a helyén. Ennek megfelelően a rendszer magasabb színvonalú – átfogó – hatékonyságnöveléséhez ugyanazon integrált megközelítések szükségesek.

A szűk keresztmetszetet nemcsak folyamatosan fejleszteni, hanem védeni is kell. Anélkül, hogy felismerné a 100%-ban hatékony rendszerek létezésének lehetőségét, a Goldratt nem tesz lehetővé abszolút megbízható rendszereket. Biztosan lesznek kudarcok, nem lehet ellenük biztosítani. Annak érdekében, hogy megvédje a szűk keresztmetszetet az állásidőtől – nehogy a munka minden értékes pillanata kárba vesszen, a TOS előírja... készlet „pufferek” létrehozását. Vagyis ugyanazok a befejezetlen munkák hegyei, amelyek egy rendszer diagnosztizálása során a problémák fő megtestesítői. Ebben az esetben ezek a „betétek” nem károsak, hanem hasznosak. „Mindig legyen egy tartalék munka a szűk keresztmetszet előtt a rendszer meghibásodása esetén” – mondja a TOS. Ez annak köszönhető, hogy a nyersanyagokat valamivel a határidő előtt állítják be a termelésbe. Ennek az előlegnek a nagyságát és ennek megfelelően a „puffer” nagyságát (az idő alatt legyártott alkatrészek számát) a ciklus hossza, a tartalékkapacitás nagysága és az erőforrások stabilitása alapján határozzák meg.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a termelési lánc kritikus láncszemein olyan tartalékot hozzon létre, amely elegendő a munka folytonosságának fenntartásához, ha problémák merülnének fel.

Nem csak a termelésből

A korlátok elmélete alkalmazható a vállalat bármely funkciójának javítására. Így a TOS a disztribúciós rendszer fejlesztésére (feltöltési módszer) és a projektmenedzsmentre (Critical Chain módszer) kínál megközelítést. Ezt szem előtt kell tartani, mert a termelési szektorban a legkritikusabb korlátok felszámolása után a problémák nagy valószínűséggel más funkciókra, így a menedzsmentre is átvándorolnak, vagy akár a vállalkozás határain túlra - a piacra. Például, miután egy vállalkozás termelékenységét a jelenlegi maximális kereslet szintjére emelték, a szűk keresztmetszet kiterjesztésének lehetőségeit a marketing területén kell keresni. Vagy talán az értékesítés, a logisztika, a termékfejlesztés, az innováció sebessége, vagy akár a vállalat üzleti modelljének jellemzői.

Öt lépés a korlátok leküzdéséhez

Elméletileg a korlátozások a vállalat bármely funkcionális területén megtalálhatók. De leggyakrabban még mindig a gyártással kell kezdeni.

1. lépés: Keresse meg a rendszerkorlátokat
Először a termelési műveletek nemkívánatos jelenségeit (probléma tüneteit) azonosítják. Ezt követően egy működési folyamattérképet készítünk. Feltérképezi a műveletek sorrendjét az alapanyag-ellátástól a késztermék kiadásáig, és értékeli az egyes szakaszok teljesítményét. A legalacsonyabb termelékenység kapcsolatát azonosították. Igaz, leggyakrabban a műhelybe járás a leghatékonyabb módja a „szűk keresztmetszet” megtalálásának. A „szűk keresztmetszet” a legtöbb probléma - panaszok, bajok, rohanó munkák - és jelentős mennyiségű befejezetlen munkáról ismerhető fel. Más szóval, a szűk keresztmetszet valószínűleg a legproblémásabb terület.

2. lépés: Növelje a szűk keresztmetszetek áteresztőképességét
Operatív intézkedések az áteresztőképesség növelésére. Például a szűk keresztmetszet felszabadítása a más területekre átvihető feladatok elvégzésétől, és természetesen a működésének garantálása. Hiszen a „szűk keresztmetszetben” lévő munkaidő-kiesés helyrehozhatatlan bevételkiesést jelent az egész rendszer számára. Ezen túlmenően a „szűk keresztmetszetet” meg kell védeni az esetleges leállástól (ha az „upstream” telephely nem tudja időben biztosítani az alapanyagot), munkatartalékot képezve számára.

3. lépés: A rendszer többi részének munkáját rendelje alá a termelést lassító szakasz munkaritmusának
Az alkatrész tételek nagyságát, valamint azok ellátásának ritmusát a szűk keresztmetszet igényei határozzák meg.

4. lépés: Csökkentse a rendszerkorlátot
Például növelje a kapacitást és ennek megfelelően a szűk keresztmetszet áteresztőképességét, például további berendezések telepítésével. És folytassa a hatékonyság javítását a veszteségek leküzdésével, a technikai folyamatok optimalizálásával és a rendszerben végzett munka újraelosztásával oly módon, hogy csökkenjen a szűk keresztmetszet terhelése.

5. lépés. Térjen vissza az 1. lépéshez
Ha a kérdéses terület már nem jelent szűk keresztmetszetet, kezdje újra a folyamatot, és keressen valami újat, ezzel is folyamatosan új teljesítményszintre emelve a rendszert.

Eliyahu Goldratt: „A józan észnek nem kell semmihez igazodnia.”

A módszertan fő jellemzője, hogy kis számú rendszerelem ellenőrzésére tett erőfeszítésekkel olyan hatás érhető el, amely sokszorosa a rendszer összes vagy legtöbb problémás területére egyidejűleg gyakorolt hatásnak.

A korlátok elméletének története

A korlátok elméletének megalkotásában és népszerűsítésében kulcsszereplő Dr. Eliyahu Goldratt. Fizikából szerzett BSc fokozatot a Tel Aviv Egyetemen, MS és PhD fokozatot a Bar Ilan Egyetemen. Goldratt később a Creative Outputnál kapott állást, egy gyártástechnológiai optimalizáló szoftvert fejlesztő és értékesítő cégnél. Az OTP volt az első olyan szoftver, amely a termelési igényekhez kapacitástervezést nyújtott. A szoftver és alapelvei váltak a korlátok elméletének alapjává, amelyet Goldratt vezetett be 1984-ben a Cél című üzleti regényében. A Times magazin felvette a "" listára.

A következő, több éves időközönként megjelent könyvekben ("Verseny", "Korlátozások elmélete", "Cél II: Ez nem szerencse" és mások) Eliyahu kidolgozta a TOC általa lefektetett ötleteket és elveket. Külön említésre méltó az 1997-ben megjelent Critical Chain című könyv, amelyben Goldratt a koncepciót projektmenedzsment célokra adaptálta.

A koncepció népszerűsítésére pedig 2012-ben megalapították a Theory of Constraints Institute-ot, amely Goldratt életcélját testesíti meg: „A világ gondolkodásának megtanítása”.

De nem Goldratt és a csapat az egyetlenek, akiknek erőfeszítései világszerte híressé tették a TOS-t. A korai népszerűsítők közé tartozott Wolfgang Mewes, aki Németországban egy sorozatot publikált az erőszabályozás elméletéről és az energia-kibernetikai rendszerről, ami viszont a szűk keresztmetszet-elmélet továbbfejlesztése volt.

Mi Goldratt elmélete?

A rendszerkorlátozások elmélete (TOC) egy olyan irányítási módszertan, amely a rendszer kulcsfontosságú korlátainak azonosításán és a rendszer egészének hatékonysága érdekében történő kezelésén alapul. Az egyik kulcsfogalom a korlátok, olyan tényezők, amelyek meghatározzák a rendszer eredményeinek határait.

A rendszertől függően a korlátozások eltérőek, de általában három nagy csoportot lehet megkülönböztetni:

teljesítmény korlátozás— képtelenség egy adott időkereten belül biztosítani a rendszer által igényelt energiamennyiséget
piaci korlátozás— a megrendelések száma nem elegendő a rendszer szükséges fejlesztéséhez. Ezt a korlátozást általában úgy kezelik, hogy jobb ajánlatokat kínálnak a fogyasztóknak az eladások növekedésének ösztönzése érdekében.
határidő– a rendszer válaszideje a piaci igényekre túl hosszú;
paradigma korlátozás- Ha az alkalmazottak olyan hiedelmeket vallanak, amelyek egy bizonyos cselekvésre kényszerítik őket, az olyan mértékben befolyásolhatja a termelést, hogy önmagában korláttá válik. Ilyen korlátozásra példa az a hiedelem, hogy a munkamechanizmus maximális terhelése hatékonyságot jelez, még akkor is, ha ez ahhoz vezet. Az eredmény az erőforrások nem optimális felhasználása
fizikai korlátozás- például túl nagy gyártási sor belép egy olyan gépbe, amely nem képes ilyen mennyiségeket időben feldolgozni
vállalati politika korlátozása- A politika ebben az összefüggésben iránymutatásnak tekinthető a gyártási folyamat lefolytatásához. A példák közé tartoznak a gyártósoron áthaladó minimális tételméretre, a szállítótól megrendelendő alkatrészek számára és a gyártás következő szakaszába történő elküldéshez elérendő termelési mennyiségre vonatkozó szabályok. Ha ezeket a korlátokat nem figyelik és nem ellenőrzik, megzavarhatják a termelés folyamatát. A szakpolitikai korlátozásokat a legnehezebb észlelni, az üzlet egészére gyakorolt hatásukat elemezni kell. Ráadásul a szabályokat az alkalmazottak gyakran hosszú ideig alkalmazzák, és a gondolkodás tehetetlensége megakadályozza, hogy gyorsan megszabaduljon a korlátozástól.
értékesítési osztály korlátozása— minél összetettebb az értékesítési folyamat, annál több tényező vezethet visszaeséséhez. Például az értékesítési mérnökök hiánya alacsony számú termékbemutatót eredményez, ami kevesebb értékesítést jelent.

Az értékesítési mérnökök olyan termékspecialisták, akik ismerik annak minden műszaki jellemzőjét és árnyalatát. Egyébként funkcionális feladatai hasonlóak az értékesítési menedzseréhez.

A rendszervezérlés lépésről lépésre történő megvalósítása korlátozásokon keresztül

Öt egymást követő lépés elegendő ahhoz, hogy erőfeszítéseit arra összpontosítsa, ami gyorsan átszervezi az egész rendszert:

Keresse meg a rendszer korlátozását- a kérdések segítenek ebben: „A rendszer melyik eleme a leggyengébb láncszem?” és „Milyen természetű (fizikai vagy szervezeti) a talált korlátozás?”
Csökkentse a rendszerkorlátozás hatását— ehhez meg kell értenie, hogyan hozhatja ki a legtöbbet a korlátozó elemből jelentős többletköltségek nélkül. Ez automatikusan a válasz arra a kérdésre, hogy hogyan csökkenthető a limiter negatív hatása a teljes rendszer működésére.
Koncentrálj a rendszer korlátozására– itt az ideje, hogy a rendszert úgy konfiguráljuk, hogy a korlátozó elem a leghatékonyabb legyen. Az utólagos elemzés során kiderülhet, hogy a korlátozás megszűnt a rendszer működésére, azaz megszűnt. Ebben az esetben kihagyhatja a 4. lépést, és közvetlenül az utolsó lépésre léphet. Ha a korlátozás nem szűnik meg, akkor folytatnia kell a sorozatot.
Korlátozás eltávolítása- az ember ebbe a lépésbe kerül, ha az első kettő nem lenne elegendő a korlátozás megszüntetéséhez. A szakasz részeként végrehajtható átszervezés, hatáskör-újraelosztás, tőkeemelés stb. A korlátozások megszüntetésére vonatkozó döntések a cél bármilyen eszközzel való elérését jelentik, ami a legtöbb esetben óriási anyagi erőforrások, idő és munka befektetését jelenti.
A ciklus megismétlése— a korlátozás sikeres megszüntetése esetén meg kell határozni a következő elemet, amely visszatartja a rendszer 100%-os működését. Minél több korlátozást távolított el, annál fontosabb ez a szakasz, mert a rendszeren végrehajtott minden változtatás kihat annak minden elemére, beleértve a már eltávolított korlátozásokat is. Így az állandó önfejlesztés és önvizsgálat a Korlátozások elméletének fontos eszközévé válik.

A „dob-puffer-kötél” módszer.

Goldratt az egyik első TOC-ról szóló könyvében írt a „dob-puffer-rope” módszerről. Kezdetben ezt a termelésirányítási technikát az ipari vállalat „A célban” leírt problémáinak megoldására fejlesztették ki, de később behatolt a való életbe, és teljes értékű technológiává vált a korlátok elméletén belül.

Röviden, a módszer a következőket tartalmazza:

"dob"— részletes munkaterv kidolgozása a korlátozások hatékony alkalmazására;
"puffer"— védőpuffer létrehozása, amely megakadályozza, hogy a korlátozás tétlen legyen;
"kötél"— egy mechanizmus megszervezése a munka időben történő termelésbe bocsátására.

Külön érdemes megemlíteni a DBR-ben használt 3 puffertípust:

szállítási puffer— a rendelések időben történő kézbesítésének biztosítása;
limit puffer— a korlátozás működésének biztosítása a munkarendben bekövetkező fennakadások esetén;
puffer építése— az összeszereléshez szükséges erőforrások időben történő átvételéért (korlátozások után a gyártórendszerben található) összeszerelő műhely.

Klasszikus formájában az LBC-t megérdemelt kritika éri, ami a technológia egyszerűsített módosításainak megjelenéséhez vezet.

Vegyünk egy autógyár példáját. A részletes munkaterv leegyszerűsíti a korlátozásokkal végzett munka folyamatát, ugyanakkor csökkenti az üzem rugalmasságát. Ha növekszik a rendelések mennyisége, vagy új igények jelennek meg a választékkal szemben, a szervezet nem áll készen a megváltozott helyzetre gyorsan reagálni, mert ehhez újra át kell venni az ütemezést. És minél nagyobb a termelés léptéke, annál több változót kell figyelembe venni.

Egyébként Henry Ford, aki 1913-ban megalkotta a világ első termelési áramlási modelljét, szembesült a piaci kereslet változásainak és az ezekre való reagálás nehézségeivel.

Valamint figyelembe véve, hogy a múlt század végén kialakult az "ütköző-dob-kötél" fogalma, a mai viszonyok között nem képes minden tényezőt figyelembe venni.

A Drum-Buffer-Rope a következőket ejti:

Gondolatfolyamatok

A korlátok elméletében a gondolkodási folyamatok olyan logikai eszközök csoportjának tekinthetők, amelyek segítségével (egy vagy több) koherens problémamegoldó és változáskezelési rendszer jön létre. Fő céljuk, hogy egy probléma intuitív megoldását racionálisan megvitatható, megkérdőjelezhető és módosítható formátumba lefordítsák.

A gondolkodási folyamatokat arra is használják, hogy legyőzzék a rendszer korlátai által okozott változásokkal szembeni ellenállás rétegeit:

nem ért egyet a probléma lényegével
nem ért egyet a választott megoldással
nem ért egyet a kényszermegoldás másokkal szembeni előnyével és jövedelmezőségével, félelem a megvalósított megoldás okozta kockázatoktól
a leküzdhetetlen korlátoktól való félelem.

A Korlátozáselmélet gondolkodási folyamatok eszközeinek használatához három globális cél egyikét kell követniük, amelyek elérése a kérdésekre adott válaszok formájában fejeződik ki:

Mit kell változtatni? — diagnosztika: a helyzet felmérése, a fő probléma vagy konfliktus és az azt létrehozó tényezők azonosítása. Eszköz - aktuális valóságfa
Mire változtassak? — fejlesztés és döntéshozatal: a probléma szemléletének és megoldásának meghatározása, a kívánt állapot eléréséhez szükséges stratégia leírása. Eszközök - konfliktusmegoldó diagram, jövőbeli valóság fa
Mit kell tenni a változtatások végrehajtásához? - tervezés és csapatépítés: részletes tervek és taktikák kidolgozása, amelyek világossá teszik, hogy minek kell történnie, és amelyek szinkronizálják a csoport erőfeszítéseit a stratégia megvalósítása érdekében. Eszközök - átmeneti fa, átalakítási terv.

A logikai konstrukciók ellenőrzésének kritériumai

A logikai konstrukciók ellenőrzésének kritériumai olyan logikai szabályok, amelyek segítenek megkülönböztetni a valóság objektív tükröződését a szubjektívtől. A szabályok megértése nélkül lehetetlen sikeresen alkalmazni a korlátok elméletének eszközeit. Ma 8 kritérium létezik a logikai konstrukciók ellenőrzésére.

Segítségükkel ellenőrzik, bizonyítják vagy cáfolják a felépített ok-okozati összefüggések helyességét:

világosság— kulcsfontosságú paraméter az ok-örökletes összefüggések elemzésében. A tisztaság megőrzésének fő elve az, hogy a hallgató megértse a beszélőt. A kritériumot nemcsak az alkalmazottak közötti kommunikációban használják, hanem a logikai fák felépítésében is - az ok-okozati összefüggések megjelenítésében. Ha a megadott ok-okozathoz nincs szükség további magyarázatra, kapcsolatuk egyértelmű, akkor az egyértelműség kritériuma teljesül
jóváhagyás elérhetősége— egy állítás okként vagy okozatként értendő a logikai fákban. Logikusan felépítettnek kell lenniük, és teljes gondolatot kell tartalmazniuk.
ok-okozati összefüggések jelenléte- a közönségnek ne legyen kétsége afelől, hogy a meghatározott ok okozza a megfelelő következményeket. Például ok: „100 km/h sebességgel ütköztek az autók”, következmény: „Mindkét autó tönkrement”
a megadott ok elégséges volta— a megjelölt oknak képesnek kell lennie arra, hogy a leírt eseményt előidézze. Például a szállítószalag-kapacitás korlátozása nem elegendő ahhoz, hogy leállást okozzon a termelésben: ezen túlmenően befolyásolhatja a WIP-korlátok hiánya a gyártás korábbi szakaszaiban, a csökkentett átállási sebesség, a gyártósoron dolgozók kis száma stb.
alternatív ok keresése- a jelenséget több független ok egyike okozhatja. Ez ellenőrzést igényel. Például az autóbaleset-teszt szakaszában meghibásodás esetén részletesen megvizsgálják a meghibásodás lehetséges okait: az alkatrészek nem megfelelő elrendezése, a karosszéria kezdeti hibája, rossz minőségű anyagok használata stb. .
az ok okozattal való helyettesítésének elfogadhatatlansága- a legegyszerűbb, ha feltesz egy ellenőrző kérdést: "Valóban a megadott ok okozza ennek az eredménynek a megjelenését, és nem fordítva?"
keress egy tesztkövetkezményt- ha a javasolt ok-okozati összefüggéseket helyesen konstruálják meg, akkor az oknak meg nem határozott eredménye lehet. Például az „eladások csökkenése” következményeként azonnal feltűnik az „időben kiadott termékek számának csökkenése” ok. Ebben az esetben a kapcsolódó okok az alkatrészek raktárba szállításának késése, a kulcsfontosságú berendezések meghibásodása stb.
tautológia hiánya- vagyis a logika banális „hurkolása”. Például az „Üzemünk kevesebb terméket kezdett előállítani, mert az értékesítési szintek csökkentek” kijelentést. Miután feltettük a kérdést: „Miért esett vissza az eladások szintje?”, a kijelentés alapján azt a választ kapjuk: „Azért, mert kevesebb terméket kezdtek gyártani.” A tényekkel, számadatokkal és elemzésekkel nem alátámasztott ilyen hurkok károsak a logikai fák építésénél.

Irodalom

"Goldratt korlátok elmélete: rendszerszemléletű megközelítés a folyamatos fejlesztéshez" William Detmer

A Goldratt TOC újragondolása a gyakorlati alkalmazás szempontjából. A fő hangsúly a módszertan és egyes eszközeinek megvalósításán van a szervezet tevékenységében. De elméleti szempontból is van mit olvasni a könyvben: nem hiába dolgozott William 8 évig tanárként a korlátok elméletével, projektmenedzsmenttel, általános minőségirányítással, rendszerelemzéssel és irányítási rendszerekkel foglalkozó tanfolyamokon.

"Kritikus lánc" Eliyahu Goldratt

A korlátok elméletének legendás megalkotója, amelyben a TOC koncepciót először a projektmenedzsment szemszögéből vették figyelembe. Ezért a „Critical Chain” különösen hasznos lesz a projektmenedzserek számára, legalábbis a módszertan eredetének bevezetőjeként, mert a könyv első kiadása 1997-ben jelent meg.

"Célpont: Üzleti Bizottság" Eliyahu Goldratt

Eliyahu első munkája, amelyből könyvek és kiadványok sora született a korlátok elméletéről. Annak ellenére, hogy 1984-es keltezésű, az üzleti regényt továbbra is érdeklődéssel olvassák. Egy telek megéri: Alex Rogo projektmenedzsernek 90 napon belül meg kell mentenie egy meghibásodott üzemet, különben bezárják, és több száz ember veszíti el az állását. Ráadásul az újrakiadás divatos képregény formátumban készül.

"Goldratt és a korlátok elmélete: Kvantumugrás a menedzsmentben (Qui Stainable Business Solutions)" Uwe Techt

Részletesen megvizsgáljuk a korlátok elméletének módszereit és eszközeit: „dob-puffer-kötél”, pufferkezelés, korlátok használata, vállalati stratégia és egyebek. Mindez valós eseteken alapul.

„Üzleti eszközök egy gyártó vállalat számára. Az alapoktól a műrepülésig" Steve Novak

A szerző több különböző módszertanból származó üzleti eszköz kombinálásának koncepcióját szorgalmazza, amelyeket minden esetben egyedileg választanak ki. Lényegében nagyszámú módszer és eszköz áttekintése, beleértve a korlátok elméletében használtakat is.

Ítélet

A korlátok elmélete azt javasolja, hogy a vállalat erőforrásait a kulcsfontosságú pontokra összpontosítsák – a rendszer korlátaira, amelyek megakadályozzák, hogy maximálisan kiaknázza a potenciálját.

Ehelyett a gyártásban korlátozásokat A "szűk keresztmetszet" kifejezést gyakran használják.

A Goldratt-féle TOC tudományos szempontból vizsgálja a fejlődés folyamatát, és ezt sugallja minden rendszer egymással összefüggő tevékenységek csoportja, amelyek közül egy vagy több korlátozás, egyfajta „gyenge láncszem”. A korlátok elméletének módszerei és eszközei ennek kiküszöbölésére irányulnak.

Tegyük fel, hogy folyamatosan növeli a lánc feszességét. Ezt a végtelenségig meg lehet csinálni? Természetesen nem, különben a lánc végül elszakad. És hol lesz a szakadék? Ahol a leggyengébb láncszem van (lásd 1.3. ábra). Hány ilyen láncszem lehet egy láncban? Egy dolog - és csak egy dolog. Hiszen a lánc egy ponton eltörik, és ez a leggyengébb láncszem az a korlát, amely az egész lánc erejét meghatározza.

Korlátozások és korlátlanok

Tehát arra a következtetésre jutottunk, hogy a láncunknak egyetlen láncszeme van, amely korlátozza erejét. Hány olyan láncszem lehet, amely nem határozza meg a lánc erősségét, vagyis nem korlátozó elemek? Igen, bármennyire is tetszik, az összes többi hivatkozás nem korlátozza. Goldratt ragaszkodik ahhoz, hogy egy adott időpontban csak egy megkötés van a rendszerben. A homokóra jumperéhez hasonlóan ez is meghatározza a teljes rendszer kapacitását. Minden más a rendszerben adott időpontban nem korlátozó.

Tegyük fel, hogy meg akarjuk erősíteni a láncot (fejleszteni a rendszert). Hova lenne a leglogikusabb az erőfeszítéseket összpontosítani? A leggyengébb láncszemnél! Érdemes-e mást erősíteni, olyat, ami nem korlát? Természetesen nem. A lánc leggyengébb láncszeme akkor is eltörik, bármennyire is erősítjük a többit. Más szóval, a féktelenségre fordított erőfeszítés nem eredményez azonnali és észrevehető javulást a rendszer teljesítményében.

Tegyük fel, hogy elég okosak vagyunk ahhoz, hogy kitaláljuk, melyik láncszem a leggyengébb, és például kétszer erősítjük. Most már nem ez a leggyengébb láncszem. Mi történt az egész lánccal? Erősebb lett, de vajon maximális az ereje? Nem, most valamelyik másik láncszem a leggyengébb, és a lánc képességeit ennek a láncszemnek az erőssége korlátozza. Erősebb, mint volt, de most egy másik elem határozza meg az erejét.

Példa a gyártási területről

ábrán. Az 1.4 egy példát mutat egy áramkörrel. Ez egy egyszerű gyártási rendszer, amelyben a nyersanyagok öt szakaszon mennek keresztül késztermékké. Minden szakasz egy láncszem a termelési láncban. A rendszer célja, hogy a lehető legtöbb pénzt keressen termékek eladásával. A szakaszokat egy meghatározott napi termelékenységi szint jellemzi. A piaci kereslet napi 15 egység.

Hol van a határ ebben a láncban? Válasz: 3. szakaszban, mivel napi 6 egységnél többet nem tud előállítani, függetlenül attól, hogy a többi szakaszban mennyit állítanak elő. Mely szakaszok nem határozzák meg egy adott termelés áteresztőképességét? Egyéb.

Addig folytatjuk a fejlesztési folyamatot, amíg el nem érjük a maximális teljesítményt a 4., 5. és 1. szakaszból. Nézzük a gyártási diagram új változatát (1.5. ábra). Mi határozza meg most a teljesítményt, ez rendszerkorlátozás? Most ez egy olyan piac, amely csak napi 15 termelési egységet tud befogadni. Végül is megszabadultunk a termelési kényszertől, nem? Nem igazán – megszüntettük a belső korlátozásokat, és ami most akadályozza a rendszerünket abban, hogy több pénzt keressen, az a rendszeren kívül esik. Ez azonban korlátozás. Ha pedig le akarjuk forgatni, akkor más tudásra és készségekre lehet szükségünk.

A korlátok és a minőségfejlesztési folyamatok kapcsolata

Deming egyfajta „minőségi útiterv” 14 pontját dolgozta ki. A legtöbb más, a folyamatos fejlesztés elvén alapuló elmélet hasonló ajánlásokat kínál a siker eléréséhez. A 14. bekezdés kimondja: „...cselekszik a változás előidézése érdekében.” Deming pedig ezt a pozíciót fejleszti ki, és felszólítja a szervezeteket, hogy vonjanak be minden alkalmazottat, tanítsanak mindenkinek egy új filozófiát, hozzanak létre egy „kritikus tömeget” hasonló gondolkodású emberekből, és hozzanak létre kezdeményező csoportokat – csapatokat a rendszerek és folyamatok fejlesztésére.

A legtöbb szervezet vezetése ezt a pontot szó szerint értelmezi: osszák szét a feladatokat mindenkinek. Dolgozói elkötelezettség igazán Deming filozófiájának és a legtöbb más minőségirányítási elméletnek fontos eleme, mert a siker a csapatmunka eredménye. A javulásra törekvő cégek többsége pedig tömegesen hoz létre kezdeményezési csoportokat a minőség javítása érdekében (minőségi köröket), megvalósítva, ahogyan nekik tűnik, az érintettség elvét.

Tegyük fel, hogy a kezdeményező csoportok valamin dolgoznak, ami „mint azt mindenki tudja” fejlesztést igényel. Ha elfogadjuk Goldratt állításait a kötöttségekről és a meg nem kötöttségekről, akkor ezeknek a csapatoknak mennyi erőfeszítése irányul a meg nem kötöttségekre? Valószínűleg egy kivételével mindegyik (1.6. ábra). Hányan tudják biztosan, milyen korlátok vannak a szervezetében? Ha a vezetés nem is korlátokban gondolkodik, ugyanakkor megköveteli, hogy mindenki dolgozzon a változtatáson, akkor szerinted mekkora erőfeszítés lesz eredménytelen?

„Várjunk csak egy percet” – gondolja valószínűleg – „a teljes körű minőségirányítás (TQM) megvalósítása hosszú távú folyamat, és évekbe telhet az eredmények elérése. Türelem és kitartás szükséges. Egy napon mindezekre a fejlesztésekre szükség lesz.”

Ez igaz. A legtöbb szervezet a TQM-et hosszú távú folyamatként értelmezi, amelynek eredménye évekkel később lesz látható. Az értékes időt, energiát, erőforrásokat az egész rendszerre fordítják, ahelyett, hogy egy pontra összpontosítanának, amely potenciálisan azonnali javuláshoz vezethet, vagyis a korlátozásra. A türelmetlenség, a kitartás hiánya és a gyors eredmények hiánya mind oda vezet, hogy sok szervezet felhagy a TQM-mel. Az emberek elcsüggednek, ha a folyamatok javítására irányuló erőfeszítéseiknek nincs egyértelmű eredménye. Így megfelelő feltöltődés nélkül eltűnik az érdeklődés, a motiváció és végső soron a TQM elvek iránti elkötelezettség. Lehet, hogy mindenki keményen dolgozik, de nem minden erőfeszítés vezet a kívánt eredményhez. A legtöbb vállalat szembesül a kérdéssel: „Megengedhetik-e üzleti feltételeink az idő luxusát? Megengedhetjük magunknak, hogy sokáig várjunk az eredményekre?”

Nem kell olyan sokáig tartania! Goldratt kidolgozta a folyamatos fejlesztésre vonatkozó megközelítését, és ezt a korlátozások elméletének (TOC) nevezte el. Még a „Cél” és a „Cél 2: Ez nem szerencse!” című regényekben is leírta, amelyek a TOC logikai technikáinak használatát mutatják be. A TOC egy elmélet ajánlásokkal (előíró), azaz nem csak azt tudja megmagyarázni, hogy pontosan mi tartja vissza a rendszert abban, hogy kihasználja a benne rejlő lehetőségeket, hanem azt is javasolja, hogy mit és hogyan kell tenni. Sok elmélet válaszol az első kérdésre: mi a probléma? Néhányan még azt is megmondják, hogy mit kell tenni, de ezek az elméletek általában csak a folyamatokra összpontosítanak, és nem a rendszer egészére. És egyáltalán nem érintik a rendszerkorlátozás fogalmát.

A változásokat nem lehet elkerülni. Vagy javítasz, vagy leépülsz.

Ismeretlen forrás

A változás és a korlátok elmélete

Deming "átalakulásról" beszél - ez a szó magában hordozza a "változás" fogalmát. Goldratt korlátok elmélete lényegében az átalakulásról szól. Ha követi alapelveit és megközelítéseit, három fő menedzsment kérdésre fog tudni választ adni:

● min változtassunk? (mi a korlátozás?);

● mire változtassunk? (mi a teendő a korlátozással?);

William Detmer

Goldratt korlátok elmélete. A folyamatos fejlesztés szisztematikus megközelítése

Mary Detmernek ajánlva, aki a huszadik század szinte minden jelentős történelmi eseményének tanúja volt, de talán nem hitte, hogy valaha is meg fogja élni e könyv megjelenését.

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán vagy nyilvános használatra.

Előszó az orosz kiadáshoz

Csinálj legalább egyszer olyat, amiben senki sem hisz, és többé nem fog zavarni mások véleménye a magasságok elérhetetlenségéről.

James Cook

Örömmel mutatjuk be William Detmer „Goldratt's Theory of Constraints” című könyvének első orosz fordítását. Ma a könyvesboltok és az online katalógusok többnyire elméleti műveket kínálnak, amelyek az üzleti folyamatok filozófiájáról beszélnek. A megmaradt valós és virtuális könyvespolcok tele vannak olyan könyvekkel, amelyek a már megvalósult átalakítások gyakorlatát vizsgálják. Ez a könyv egyik csoportba sem tartozik, ami önmagában is figyelemre méltó.

Oroszországban mindeddig meglehetősen nagy távolság volt a korlátok elmélete és gyakorlati megvalósítása között. Erről már azok is meggyőződtek, akik az elméletalapító, Elia Goldratt által megfogalmazott posztulátumokat egy ipari vállalkozás vezetésében próbálták alkalmazni. Követője, William Detmer a korlátok elméletét fejlesztve egy gazdag logikai eszköztárat mutat be a könyvben, amely bevált a világ vezető vállalatainak gyakorlatában. Szisztematikus megközelítésen alapul - nem csak az optimális üzleti megoldások keresésén, hanem a gondolkodási folyamat egészén.

Ez a könyv egyfajta „útmutató a konfliktusok diagnosztizálásához és leküzdéséhez”. A korlátok elméletének megértésének kiindulópontja az összes következetlenség hátterében álló konfliktus helyes azonosítása. A szerző ezen az alapon javasolja a termelés korlátozásainak diagnosztizálását, meghatározza, hogyan lehet a korlátozásokat a legjobban kihasználni, hogyan lehet szinkronizálni a műveleteket, és végső soron növelni a vállalkozás jövedelmezőségét. Nemcsak az üzleti folyamatokat elemzi részletesen, hanem a velük kapcsolatos ítéleteket is: legitimitásuk ellenőrzésére a szerző egy sor kategóriát javasol.

A gondolkodási folyamat speciális eszközei segítenek a jelen értékelésében és a jövő modellezésében - az úgynevezett valóságfák, amelyek nyomán megtalálhatja a megfelelő választ a „Mit változtasson?”, „Miért változtasson?”, „Hogyan változtassunk?”. Ami különösen fontos, az anyag sematikus bemutatása segít az ismeretek megragadásában, a funkciók áttekinthető elosztásában és az átalakítások körének felvázolásában.

Ezt a művet nem arra szánjuk, hogy mohón, egy ülésben olvassák el. Ha egyszer megfordult, újra és újra visszatér a lapjaira, minden alkalommal egyre tisztábban építve érvelésed mintáit. Ha üzleti folyamatait e könyv alapján részletes elemzésnek veti alá, a józan ész megbízható szövetségesévé válik. Végtére is, az az érzés, hogy minden cselekedeted megfelel a józan észnek, ahogyan azt a korlátok elméletének megalapítója, Elia Goldratt egyszer megjegyezte, „a logikus érvelés helyes láncának legmagasabb jutalma”. Siess az átöltözéssel, de ne siess a változással!

Ilja Pantelejev, az AND projekt vezérigazgatója

A kényszerek elmélete, mint a tudással való munka eszköze

Uram, add mindenkinek azt, amije nincs.

Adj fejet egy bölcs embernek...

Bulat Okudzhava

A legtöbb menedzser ismeri azt az érzést, amikor intellektuális képességei határán jár, és a probléma összetettségével szembesülve szinte fizikailag érzi, hogy a gondolkodó gép kerekei milyen dühösen, de ugyanakkor szinte hiába pörögnek. . Új piacon való pozicionálás, új termék bevezetése, egy még nem tesztelt technológia elsajátítása, a minőség feláldozása nélküli költségcsökkentési törekvés, az erőforrások terhelésének tervezése a kereslet nagy változékonysága mellett - minden ilyen helyzetben nincs egyértelműen helyes megoldás.

A „magas tudományos tudás”, amelyet elismert tekintélyek szentesítenek, a valósággal szembesülve gyakran túlzottan nyers, leegyszerűsített modellnek bizonyul. Ezért gyakran előfordul, hogy a szakmai tanácsadók ajánlásai ahelyett, hogy elősegítenék az üzleti növekedést, az állapot romlásához vezetnek.

Az ipari társadalom és a technológia kora viszonylagos gazdasági biztonságot és stabilitást adott a világnak, megszabadított bennünket számos előítélettől, de számos új veszélyes tévhitet is hozott magával. Ezek egyike a tudományos ismeretekkel felvértezett emberi elme erejébe és mindenhatóságába vetett hit. Sajnos az emberi tevékenység számos területén, és különösen a rendszermenedzsment területén ennek a meggyőződésnek nincs kellő alapja.

Alekszandr Oslon orosz szociológus, aki arról a tudáshalmazról beszél, amelyre az emberek mindennapi és szakmai életük során támaszkodnak, az „elméletek óceánja” metaforát használja. És ebben az óceánban rendkívül ritka szigetek találhatók tudományos tudás, logikailag igazolható és reprodukálható tényeken alapul. Ha a mindennapi életben használt tudásról beszélünk, akkor ez általában gyakorlatilag strukturálatlan, hétköznapi tudás naiv elméletek formájában, amelyek „memóriában tárolt algoritmusok karakterével bírnak, hogy adott esetben ítéletet/cselekedetet hozzanak létre, a olyan recepteket, amelyek a megfelelő helyzetben működnek, és mellesleg tartalmaznak mechanizmusokat az ilyen helyzetek felismerésére.” Szakmai ismeret bizonyos köztes pozíciót foglal el ebben az óceánban. A szakértői tudás „tömény próbálkozás és hiba tapasztalat”, amely bizonyos üzleti helyzetekben némileg tudományosnak és hatékonynak tűnik. De a kontextustól, a kezdeti premisszák homályosságától és az alkalmazhatóság határaitól függően a szakmai megközelítések sok esetben meglehetősen közel állnak a naiv elméletekhez.

Önmagában az a tény, hogy a szakértői megközelítések nem kellően tudományosan érvényesek, nem jelenti azt, hogy megvetéssel kell kezelnünk őket. Ahogy az egyik ilyen terület szakemberei mondják: „a törvények vérrel vannak írva”. A szakmai tudás mindig is óriási szerepet fog játszani az emberiség fennmaradásában.

Csak fontos megjegyezni az alkalmazás alapvető korlátait, és nem szabad elfelejteni, hogy bármely modell csak egy bizonyos kontextusban működik. Ahogy Kozma Prutkov mondta: „a szakember olyan, mint a gumifőzelék – teljessége egyoldalú.” A szakmai tudás abszolúttá tételére tett kísérletek, különösen az „élő” – társadalmi és természeti – rendszerek kezelésében, az ideális modellek meggondolatlan másolása, a bevált receptek vak ragaszkodása válságokat, konfliktusokat szül, korlátozza a fejlődési lehetőségeket. Hazánk történelmében számos kísérlet történt a természet és a társadalom megváltoztatására, amelyek szörnyű, visszafordíthatatlan veszteségekkel és emberi szenvedéssel jártak a környezet számára.

A szervezetirányítás területével kapcsolatban az ilyen egyoldalú megközelítés veszélyére hívta fel a figyelmet az egyik kiemelkedő gondolkodó, a modern menedzsment megújítója, Edwards Deming, „a menedzsment számviteli szemléletének” nevezve. Deming kritikus volt azokkal a szervezetekkel szemben, amelyek csak a cég munkájának végeredményével törődtek, ami kizárólag a tulajdonosok érdekeit tükröző gazdasági mutatókat jelentett. Ez a megközelítés általában az ügyfelekkel való kapcsolat megszakadásához vezet, és rontja a vállalkozás hosszú távú kilátásait. Ironikus módon a minőségirányítási elmélet néhány túlbuzgó követője, miután a szervezetről, mint piacra irányuló folyamatrendszerről alkotott elképzelést abszolutizálta, meggondolatlan újratervezési hullámot indított el. A vevőorientáltság elvének felületes megértése, a vállalat élő szervezetében a „tisztítás” módszerével való megvalósítása, a felesleges dolgozók elbocsátása számos negatív következménnyel jár: a vállalat mint önszerveződő társadalom a közösség megsemmisül, a bizalom megszűnik, az átalakulást követően „túlélő” alkalmazottak demoralizálódnak. Végső soron a vesztesek a változás kezdeményezői – a menedzserek és a tulajdonosok.

A menedzseri személyzet képzésének modern rendszere segít megszilárdítani a szervező szervezetek egyszerűsített modelljeit. Az egyszerűség megtévesztő érzetét keltve ezek a modellek gyökeret vernek az elmében, meghatározzák az észlelés módját, és sztereotip megoldásokat kínálnak. Ennek eredményeként ugyanezen Deming szerint a hagyományos menedzsment lényegét tekintve „a legegyszerűbb, reflexív cselekvésekre redukálódik”. Végül is mi mással magyarázhatnánk a leépítés, mint a túlélés egyetlen eszköze iránti őrületet, amely annyira népszerű az amerikai vállalatok körében? Úgy tűnik, még öt év sem telik el anélkül, hogy valamelyik nagy cég ne jelentsen be újabb elbocsátást. Ugyanez mondható el a legtöbb személyzeti motivációs rendszerről, amely az emberi természet elavult, mechanikus értelmezésén alapul.