De nombreux hommes d'affaires disent qu'une stratégie commerciale n'est pas nécessaire en Russie. Mais est-il efficace de vivre pour aujourd'hui et de ne pas avoir de projets pour l'avenir ?

Imaginez qu'aujourd'hui vous ayez un revenu de 1 000 000 de roubles. par mois, et demain BAH et Vash ont été interrompus. C'est quoi alors ? Essayons de comprendre.

Et bien que tout le monde écrive sur la stratégie, mais sur Internet, on ne comprend pas clairement pourquoi elle est nécessaire, ce qui se passe et comment la composer soi-même.

Voyons d'abord ce qu'est ce terme. Et pour référence, le terme stratégie d'entreprise est entré dans la théorie de la gestion dans les années 60 du siècle dernier, et depuis lors, il n'a pas pu sortir.

Stratégie d'entreprise- Il s'agit d'un plan général à long terme pour le développement de l'entreprise, basé sur la mission de l'entreprise.

Il est intéressant de noter qu'en URSS, où il n'y avait pas que du sexe, mais aussi des affaires, des développements similaires ont été utilisés avec force et force, seulement cela s'appelait alors «planification stratégique».

Mais la vérité est qu'il avait l'air moins agressif qu'il ne l'est maintenant, et en voici la preuve.

Stratégie commerciale de l'URSS

Besoin comme l'air

Pourquoi avez-vous besoin d'une stratégie commerciale pour une entreprise? Et pour répondre à cette question, j'ai d'abord proposé une belle comparaison des affaires avec un voilier.

Qui est sorti dans la mer orageuse sans boussole, sans carte, sous la conduite d'un capitaine qui ne sait pas où naviguer.

Mais, malheureusement, les réalités modernes sont telles que j'aimerais comparer une entreprise sérieuse qui n'a pas de stratégie commerciale non pas avec un beau cuirassé, mais avec un sans-abri (désolé pour la comparaison), qui ne se préoccupe que de trouver de la nourriture et vit un jour.

Comment peux-tu dire une chose pareille ?!

De nombreux entrepreneurs disent qu'il ne sert à rien de faire de la planification stratégique en Russie.

La situation évolue trop rapidement et les bonnes relations sont plus susceptibles de réussir qu'une stratégie commerciale bien développée de l'entreprise.

C'est pourquoi les dirigeants de petites et moyennes entreprises ont peu d'idées sur le développement de leur entreprise, même dans l'année qui vient, sans parler des périodes plus longues.

1. La stratégie comme guide

Pour commencer, une stratégie peut servir de guide pour réaliser la mission d'une entreprise.

Avec l'aide d'une telle stratégie commerciale, nous répondons à la question: "Comment?". Par exemple, « Comment atteindre les objectifs financiers fixés ? » ou "Comment devenir un leader du marché?".

Cependant, il est important de ne pas oublier le produit ici, car c'est avec cela que la stratégie est mise en œuvre.

Et donc, on comprend. Tout d'abord, déterminez le résultat inaccessible que l'entreprise s'efforce d'atteindre.

Prenons un exemple simple - vous vendez des éléphants. Ensuite, votre séquence d'étapes très simplifiée pour la rédaction d'un manuel stratégique ressemblerait à ceci :

1. Mission."Nous devons vendre plus !"
2. Stratégie. Question : "Comment ?" Comment vendre plus d'éléphants ? Réponse : Nous devons les rendre plus attractifs !
3. Produit. Que peut-on faire pour rendre les éléphants plus attrayants ? Colorions-les en rose.

Notre guide stratégique est le suivant : "Pour vendre plus d'éléphants, il faut les rendre plus attrayants avec du rose." Maintenant, nous pensons comment cela peut être mis en œuvre :

1. Création d'un atelier de peinture (évidemment une grande pièce sera nécessaire);
2. Recherche et embauche de personnel (tout le monde n'est pas d'accord pour un tel travail);
3. Mise en place de la logistique (livraison des éléphants et peinture) ;
4. Développement (on ne peut pas se passer de créativité);
5. Et ainsi de suite dans le même esprit...

Rappelez-vous simplement que l'exemple est très exagéré, une telle stratégie, basée sur l'amélioration d'un seul côté du produit ou du service proposé, a peu de chances de réussir.

Et si vous souhaitez l'utiliser pour votre entreprise, vous avez besoin d'une approche intégrée.

C'est interdit…

2. La stratégie comme plan d'action

Une autre option consiste à utiliser la stratégie comme un plan d'action étape par étape à long terme.

Et il semblerait qu'une telle démarche découle naturellement de la définition d'une stratégie commerciale que nous avons donnée au tout début, mais un « bouchon » se pose quand même pour beaucoup.

Une stratégie, comme un plan d'action, n'est pas un énorme ensemble d'instructions pour les employés auxquelles on ne peut déroger.

Il s'agit d'un plan sur lequel vous devez vous concentrer pour conquérir votre part de marché. Dans notre cas - pour inonder le marché d'éléphants roses.

6. Ressources de l'entreprise

L'évaluation des ressources propres est un autre élément important d'une stratégie d'entreprise. Encore une fois, nous ne parlons pas seulement de finances, mais aussi d'autres types de ressources : production et personnel, y compris.

Il est clair que pour la mise en œuvre de projets à grande échelle, on ne peut se passer d'une base de production puissante et de spécialistes.

7. Fusions et acquisitions

Oui, tout cela est également souhaitable au stade de la création d'une stratégie commerciale. L'entreprise a aussi la possibilité d'absorber quelqu'un, ou inversement, comme si lui-même n'était pas absorbé accidentellement.

Cela comprend également des plans visant à réduire les divisions non rentables ou à les combiner avec d'autres industries faisant partie de l'entreprise.

8. Tactiques de développement

Les tactiques de développement peuvent être définies comme une série d'activités visant à atteindre l'objectif principal de l'entreprise.

Cela comprend généralement l'élargissement de la gamme, l'introduction de nouvelles solutions technologiques, la conquête de nouveaux marchés, etc.

Ce sont les valeurs que vous devez inculquer à vos employés, ainsi que le climat général dans l'équipe.

Les qualités personnelles des personnes travaillant dans votre entreprise doivent être cohérentes avec les objectifs stratégiques globaux, sinon vous n'obtiendrez pas d'interaction fructueuse.

DÉVELOPPER UNE STRATÉGIE

Si vous voulez gouverner le monde, vous devez établir un plan clair. Oui, le moment est venu. Il est temps pour nous de développer notre propre stratégie commerciale.

Nous utilisons l'approche proposée par les spécialistes du marketing de Toyota, les Japonais ne conseilleront pas mal.

Prenez une feuille de papier vierge et coupez-la en deux. A gauche c'est le présent, à droite c'est le futur.

Chaque colonne aura trois lignes, qui doivent être remplies de haut en bas. Ne remettez pas cette affaire à plus tard, les éléphants ne se vendront pas.

C'est ainsi que nous partageons

La première ligne dans la colonne de gauche est le fond, vous pouvez dire la mission. Il définit l'orientation générale, il ne doit donc pas être trop étendu.

Écrivez brièvement ce que vous voulez atteindre. Je vous rappelle que nous parlons de vos objectifs d'affaires, et non d'objectifs de vie.

La deuxième ligne est la situation actuelle. Ici, vous ne pouvez pas lésiner sur la description, il est préférable de tout formuler de manière suffisamment détaillée, en vous attardant séparément sur la description des problèmes et des lacunes existants.

La troisième ligne est l'analyse. Essayez de déterminer pourquoi les objectifs n'ont pas été atteints et pour quelles raisons les problèmes qui existent actuellement dans votre entreprise sont survenus.

Les deux premières lignes vous y aideront, qui démontrent clairement ce que vous vouliez réaliser et ce qui s'est passé.

Le présent

Enfin, nous nous tournons vers la formation d'une stratégie. Je vous préviens tout de suite que ce processus est très difficile et ne peut pas être écrit en un jour. Vous devez prendre en compte tous les risques et effectuer une analyse de marché. Et donc, commençons :

La première ligne est la cible. Nous prenons les conclusions précédentes comme base et formons des tâches pour l'avenir.

Fixez-vous simplement des objectifs réalistes, sinon ce sera dommage si vous n'obtenez toujours pas le milliard de dollars de bénéfice net prévu en un an.

La deuxième ligne est un plan pour la mise en œuvre des tâches. Il n'est pas nécessaire de tout décrire en détail ici, mais il ne faut pas non plus formuler des tâches trop générales et globales. Rappelez-vous la règle SMART.

Avenir

Les indicateurs minimaux que nous atteindrons à l'aide d'une stratégie commerciale ne doivent pas être le rêve ultime. Développer. Qui sait, peut-être que les éléphants ne sont qu'un début.

EN BREF SUR LE PRINCIPAL

Fuh ... Nous avons compris avec vous ce sujet difficile - la stratégie commerciale. Nous avons réalisé que nous en avions besoin, sinon vivre seulement aujourd'hui est lourd de conséquences et manque de parmesan dans le réfrigérateur.

Et à la fin, je propose de nous rafraîchir la mémoire, à savoir de relire l'extrait le plus court et le plus compréhensible de l'article :

1. Une entreprise qui n'a pas de stratégie commerciale est comme une personne qui vit au jour le jour.
2. Les stratégies commerciales peuvent différer les unes des autres, mais elles ont le même objectif : aider les entreprises à prendre les bonnes décisions face à l'incertitude.
3. Il est nécessaire de mettre en œuvre les principes inscrits dans la stratégie commerciale de l'entreprise à tous les niveaux, de la direction au nettoyeur.
4. Il existe différents types de stratégies commerciales, mais on les trouve rarement dans leur forme pure, le plus souvent les entreprises utilisent des développements hybrides.
5. Toute stratégie commerciale repose sur plusieurs éléments. Une bonne stratégie commerciale comprend au moins neuf éléments de base.
6. Chaque entrepreneur peut développer sa propre stratégie commerciale. Alors bonne chance à vous dans cette tâche difficile.

Dans cet article, nous examinerons ce qu'est une stratégie de développement d'entreprise, ainsi que comment la développer et quelles difficultés accompagnent la formation d'une stratégie de développement d'entreprise.

Tu vas apprendre:

• Quelle est la stratégie de développement de l'entreprise.
• Comment se déroule la stratégie de développement de l'entreprise.
• Comment une nouvelle stratégie de développement de l'entreprise est en cours d'élaboration.
• Quelles difficultés accompagnent la formation de la stratégie de développement d'une entreprise.
• Quelles sont les stratégies de développement externe de l'entreprise.
• Quel est le but de l'élaboration d'une stratégie de développement de l'entreprise.

Qu'est-ce qu'une stratégie de développement d'entreprise

Le concept de "stratégie" dans les œuvres d'auteurs différents peut avoir des significations différentes, ce qui conduit naturellement à la confusion correspondante, avec la substitution de contenu sémantique. Le terme même de «stratégie» a été adopté du lexique militaire, qui était utilisé pour désigner la planification et la mise en œuvre de la politique d'un pays ou d'une alliance militaro-politique en utilisant tous les moyens disponibles.

Ce concept dans un sens général est utilisé pour désigner des mesures ou des approches à long terme, généralement en relation avec les affaires - une stratégie de développement d'entreprise ou une entreprise. Ce concept s'est répandu dans le lexique de la gestion d'entreprise pour désigner ce qu'on appelait autrefois la politique ou la politique commerciale.

Stratégie de développement commercial - la direction du développement commercial, qui est prise comme base, déterminant le type d'activité, les moyens d'atteindre les objectifs fixés, le système de communication externe et interne, la mission de l'organisation, la méthodologie de conduite des réactions aux stimuli externes et internes, le rôle social de l'organisation. La stratégie au sens large désigne un ensemble d'actions à long terme pour la mise en œuvre de certains plans convenus à l'avance.

3 raisons pour lesquelles vous devez développer et mettre en œuvre une stratégie d'entreprise

Au moins 3 raisons peuvent être relevées pour lesquelles l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise est pertinente :

1. Les propriétaires et les dirigeants de toutes les entreprises doivent être conscients de leurs rôles et opportunités à long terme, avec une compréhension de ce qu'ils possèdent aujourd'hui, de ce qu'ils prévoient de réaliser demain, comment le faire ?
2. Il est nécessaire de formuler les objectifs des propriétaires de manière à ce qu'il soit facile d'évaluer la possibilité de les atteindre, dans ce cas, la stratégie est une sorte de diapason pour corréler la situation actuelle et les attentes.
3. Les gestionnaires et les propriétaires doivent s'entendre sur le développement futur de l'entreprise.

Stratégie de développement de l'entreprise selon la matrice d'Ansoff

La matrice aide toute organisation à choisir la voie la plus simple, en tenant compte des coûts et des risques, de la situation de l'entreprise et du marché. Utilisez cette matrice et vous pourrez évaluer objectivement les possibilités de votre entreprise. Dans l'article du magazine électronique "Directeur Commercial" - un algorithme de calcul utile à toute entreprise.

Quels autres types de stratégies de développement d'entreprise sont distingués

Le management moderne distingue différents types de stratégies de développement des entreprises :

1. Stratégie de base - une description de la direction générale du développement du système de production, des activités de production et de commercialisation.
2. Stratégie de fabrication compétitive - conçue pour fournir des avantages concurrentiels à l'organisation.
3. Stratégie fonctionnelle - est développée pour chaque unité fonctionnelle faisant partie du système de production global.

Stratégie de base - décrit la direction générale du développement de l'entreprise et ses activités de production et de commercialisation. Reflète comment gérer différents types d'entreprises pour l'équilibre global d'un portefeuille de biens et services. Les décisions stratégiques à ce niveau sont considérées comme les plus difficiles, car elles concernent l'entreprise dans son ensemble. À ce niveau, la stratégie produit de l'organisation sera déterminée et convenue.

En plus de la stratégie de base qui détermine la combinaison des différents domaines stratégiques de l'entreprise, les stratégies concurrentielles impliquent de déterminer les approches que l'entreprise doit utiliser pour opérer dans chacun de ces domaines. Parfois, une stratégie concurrentielle pour le développement et la croissance d'une entreprise est également appelée stratégie commerciale ou stratégie commerciale.

Une stratégie commerciale vise à obtenir les avantages concurrentiels de l'organisation. Si une entreprise se spécialise dans un type d'activité, la stratégie commerciale fait partie de la stratégie globale de l'organisation. Si l'organisation comprend plusieurs unités d'affaires, chacune d'elles forme sa propre stratégie cible.

Le troisième type de stratégies est fonctionnel. Le développement des stratégies fonctionnelles de l'entreprise est réalisé spécifiquement pour chaque espace fonctionnel. La stratégie fonctionnelle est conçue pour allouer les ressources du département, rechercher un comportement efficace des unités fonctionnelles dans la stratégie globale. Les principaux types de stratégies fonctionnelles comprennent :

• Stratégie R&D, résume les idées principales d'un nouveau produit - du moment du développement à l'introduction sur le marché. Il existe 2 variétés de cette stratégie - l'imitation et l'innovation.
• stratégie de production - axée sur les décisions concernant les capacités requises, le placement des équipements industriels, la régulation des commandes, les principaux éléments du processus de production.
• stratégie de marketing - identifier les services, produits et marchés appropriés qui peuvent être offerts. La composition la plus efficace du mix marketing est déterminée. Cette stratégie est particulièrement réussie pour la production, qui se concentre sur la consommation de masse avec une baisse du niveau des revenus réels.
• stratégie financière - conçue pour prédire les performances financières stratégiques, avec l'évaluation des projets d'investissement, la planification des ventes futures, la distribution et le contrôle des ressources financières de l'organisation.

Dans de nombreuses entreprises, une stratégie de gestion du personnel est en cours d'élaboration, qui vise à résoudre les problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, d'augmentation de la motivation, de la certification du personnel, tout en maintenant le nombre d'employés dans l'entreprise et les types d'emplois qui correspondent à des emplois efficaces. conduite des affaires.

On distingue les types suivants de stratégies de développement d'entreprise :

• stratégies de croissance;
• diversifié;
• monostratégies ;
• multi-attributs.

La stratégie développée par l'entreprise doit être une combinaison de plusieurs stratégies. Il est nécessaire d'harmoniser et d'interagir étroitement entre ces stratégies. Le choix de la stratégie de développement de l'entreprise doit être univoque et précis. Ce n'est qu'à cette condition que l'entreprise peut espérer réussir dans ses activités.

L'ère est venue où une stratégie radicalement nouvelle de développement de l'entreprise est nécessaire

Alexeï Petropolski,

PDG, Jurvista, Moscou

En période d'incertitude, il ne reste plus qu'à rechercher de nouvelles perspectives. Ils peuvent être trouvés si l'entreprise est prête pour la réorganisation, la formation, le contrôle des ressources, avec une planification stratégique sérieuse. Il arrive un moment où les PDG doivent repenser la gestion des risques.

La présence d'une stratégie de développement de l'entreprise est une condition préalable. L'horizon stratégique dans les conditions modernes n'est pas les trois à sept années précédentes, mais plusieurs mois. Mais une stratégie à long terme reste nécessaire pour définir la direction. Vous devez également vous souvenir de l'horizon, sinon il n'y aura pas de critères de décision.

De plus en plus, la dépendance du succès du développement des entreprises n'est pas sur la demande, mais sur la politique. Les tâches pendant la période de reprise économique étaient stables et compréhensibles, les principaux moteurs du développement de l'entreprise étaient les concurrents et les clients, aujourd'hui c'est la politique et l'État.

Que doit faire un réalisateur ? Vous devez déterminer comment et où vous envisagez de vous déplacer à court terme, en vous basant sur des perspectives stratégiques à long terme. Il est important de comprendre que ce ne sera plus « comme avant ». Par conséquent, il ne sert à rien d'essayer d'attendre simplement la fin de la crise. Il y a beaucoup à revoir dans les activités de votre organisation - y compris la culture d'entreprise, la stratégie marketing et certaines procédures habituelles.

Quelles caractéristiques peut-on distinguer dans la stratégie de développement des entreprises

Selon le degré de diversification de la production et les taux de croissance, les grandes entreprises peuvent être divisées en 3 groupes principaux :

lions fiers. Pour ces entreprises, le comportement typique est la sortie des derniers produits des "stars", sans analogues de leurs concurrents, avec une entrée rapide et rapide de nouveaux produits sur le marché, avec confirmation de sa demande sur la base des résultats de la recherche marketing .

Éléphants puissants. Pour ces entreprises, le comportement typique consiste à élargir constamment la gamme proposée, en introduisant des produits éprouvés qui restent en demande, ainsi que des produits qui sont passés de la catégorie des "stars" au nombre de "vaches à lait". par l'assortiment le plus riche, avec la possibilité de réaliser un bénéfice dans chaque segment.

" Béhémoth maladroit "- une grande multinationale avec des installations de production qui produisent tout le nécessaire pour la production, l'assemblage des produits. Les problèmes de ces entreprises surviennent lorsqu'elles essaient de tout produire par elles-mêmes, ce qui n'est pas toujours économiquement faisable. Parfois, il est moins cher et plus fiable de se tourner vers une société tierce d'une autre ville que de produire et de livrer de manière indépendante dans plusieurs pays.

Les entreprises de taille moyenne peuvent également survivre et se développer si elles s'en tiennent à la spécialisation de niche choisie. Pour les entreprises de taille moyenne, la spécialisation de niche devient une condition nécessaire, jouant avant tout un rôle de protection contre les actions directes de la part des concurrents. Après tout, ils n'ont plus d'autre élément concurrentiel sous la forme des avantages des petites entreprises. Le choix de la stratégie dépend du taux de croissance de la niche et du taux de croissance de l'entreprise moyenne elle-même :

Stratégie de conservation. La stratégie est orientée pour maintenir la position actuelle de l'entreprise, car l'expansion des activités n'est pas nécessaire et il n'y a pas d'opportunité correspondante. Cette stratégie d'entreprise n'est pas sans risque de perdre son créneau en raison de l'évolution des besoins.

La stratégie de recherche de "l'envahisseur". L'entreprise dans de telles circonstances est confrontée au problème d'une grave pénurie de fonds pour maintenir sa position dans la niche. Typiquement, l'entreprise moyenne dans de telles conditions commencera à chercher une grande entreprise pour l'absorber - mais avec la préservation d'une unité de production relativement indépendante et autonome. Une entreprise moyenne, grâce à l'utilisation des ressources financières d'une grande organisation, est en mesure de conserver une place dans une niche. Parallèlement, l'entreprise peut régulièrement changer de propriétaires, tout en conservant une spécialisation de niche des activités.

Stratégie de leadership de niche. Cette stratégie, par rapport à la précédente, ne peut être que dans 2 cas :

• la croissance de l'entreprise est si rapide qu'elle peut devenir une organisation monopolistique, empêchant les concurrents d'entrer dans son créneau.
• l'entreprise doit disposer de ressources financières suffisantes pour soutenir une croissance accélérée.

Stratégie de niche. Cette stratégie ne sera efficace que si le périmètre de la niche pour l'entreprise est trop étroit. L'entreprise peut essayer de devenir un grand monopole avec la perte d'un "visage de niche".L'entreprise, atteignant les limites d'une niche, fait face à la concurrence directe d'entreprises plus fortes. Pour traverser cette "bataille décisive", l'entreprise doit disposer de suffisamment de ressources accumulées au sein de la niche.

Quelles stratégies de développement sont choisies par les entreprises mondiales : les histoires de Gref, Friedman et Branson

Les rédacteurs du directeur commercial ont interviewé Yaroslav Glazunov, auteur du best-seller Anti-Titanic, qui collabore avec les chefs de grandes organisations russes et internationales. En prenant l'exemple d'Alfa Group, Sberbank, Severstal et d'autres, nous montrerons comment un dirigeant doit agir dans des circonstances difficiles pour l'entreprise afin de continuer à développer son activité.

Quels sont les points du plan stratégique de développement de l'entreprise ?

Mission commerciale - un ensemble de valeurs qui définissent le but de l'organisation, les objectifs stratégiques, la raison d'être, les tactiques pour la mise en œuvre des objectifs stratégiques.

Structure organisationnelle - au cœur de ce mode de délégation de pouvoir se trouve la différenciation des produits manufacturés et des modes de division du travail. Souvent, la division de l'entreprise en petites divisions est un indicateur du développement qualitatif de la structure de gestion, de l'étendue du marché couvert et des segments de produits.

Avantages concurrentiels - indicateurs qualitatifs qui permettent à une entreprise de résister à ses adversaires sur le marché dans la lutte pour les marchés de vente, l'accès aux ressources. L'obtention d'avantages concurrentiels est l'une des principales méthodes pour atteindre les objectifs de l'organisation afin de répondre à la demande des clients.

Les produits de l'entreprise sont les biens et services de l'entreprise, dont la vente est le principal objectif actuel de l'entreprise.

Marchés de vente - la sphère de l'échange de monnaie-marchandise entre les consommateurs de produits et ses producteurs et vendeurs.

Potentiel de ressources - un ensemble de ressources (y compris tangibles et intangibles) qui sont utilisées par l'entreprise pour produire le produit final. Caractéristique du potentiel des ressources matérielles est la possibilité d'accès des entreprises à certains matériaux ou produits semi-finis, représentant des matières premières pour la production.

Potentiel immatériel - la capacité de l'entreprise à attirer des investissements pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise, répondre aux besoins de l'entreprise, financer le développement. Une évaluation des ressources est nécessaire pour mettre en œuvre correctement la stratégie de financement dans le plan d'affaires.

Fusions et acquisitions - la volonté d'une entreprise de liquider des divisions structurelles inefficaces, de vendre certaines installations de production et également d'acquérir des entreprises afin de développer leurs marchés de vente et d'élargir la gamme.

Tactiques de développement - un ensemble d'actions pour la croissance de l'entreprise, en élargissant sa présence sur de nouveaux marchés, en élargissant la gamme.

La culture d'entreprise est un système de valeurs inhérentes au personnel de l'organisation. Conformité de la structure comportementale et des qualités personnelles du personnel avec les objectifs stratégiques et les méthodes tactiques de l'organisation, contribuant à la réalisation des objectifs de l'entreprise, formés par les investisseurs et établis par la stratégie de développement.

Combien de plans stratégiques faut-il pour se sentir en confiance

Sergueï Zyuzya,

PDG, Zika, Moscou

Même si le marché chute, nous nous fixons l'objectif non seulement de réaliser des ventes rentables, mais aussi d'assurer une croissance des ventes dans le futur. Notre travail est basé sur la planification, qui comprend des stratégies à 1, 3 et 5 ans.

Plan triennal de développement de l'entreprise. Il présente des indicateurs clés de développement, d'investissements, de plans de personnel, etc. Chaque indicateur considéré est prescrit pour chaque marché cible, ainsi que pour les régions. Le plan est basé sur les statistiques des 5 dernières années, ainsi que sur les résultats d'études de marché.

Stratégie de développement de l'entreprise depuis cinq ans. Fin 2004, nous avons élaboré une stratégie jusqu'en 2010. Pour atteindre les objectifs, nous avions besoin de nos propres installations de production, de laboratoires, d'un centre de formation et d'entrepôts. Nous avons acheté un terrain pour un complexe de production et d'entrepôt et notre propre bureau. Des ajustements ont été apportés à la stratégie chaque année, notamment en 2008. Nous avons réalisé le plan, en 2010 une nouvelle stratégie quinquennale a été élaborée jusqu'en 2015.

Plan de vente annuel. Ce plan prévoit des plans de vente individuels, ainsi que le montant de la rémunération.

Plans budgétaires pour l'année et pour trois ans. Mensuellement, nous prescrivons dans le plan annuel des indicateurs de volume et de rentabilité des ventes, en indiquant les responsables responsables. Nous définissons nos propres indicateurs clés pour chaque manager. Le plan à 3 ans s'appuie sur des indicateurs plus généraux.

Plan de sauvegarde. Je m'oppose aux ajustements du plan de vente pour l'année. S'il y a une situation où il est nécessaire de réduire les coûts, nous passons au "plan B" en bloquant les livraisons sans prépaiement, en optimisant nos ressources d'entrepôt et en réduisant les coûts de production.

Élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise : instructions étape par étape

La première étape consiste à évaluer l'état actuel et la dynamique de l'entreprise. Il est possible à ce stade de regarder en arrière et d'analyser la situation actuelle de l'entreprise. Elle sera guidée de manière optimale par un segment du passé, si possible égal à la période de planification. Vous devez être guidé par un certain nombre d'indicateurs dans les activités de l'entreprise pour une période donnée:

• Vente de produits: bénéfice, structure et volumes de vente dans le contexte des groupes de l'assortiment présenté et des directions, les principaux concurrents sont notés. Parmi les questions clés, il est noté - pourquoi est-il nécessaire de modifier les ventes, qu'est-ce qui est considéré comme l'essentiel dans l'assortiment, quels sont les principaux clients et concurrents de l'entreprise, quels événements du marché ont entraîné certains changements importants?
• Marché des capitaux et des investissements : investissements investis et attirés, principaux investisseurs, créanciers commerciaux, activité et liquidité des investissements. La question clé est de savoir quel est le potentiel financier de votre entreprise ?
• Marché du travail : nombre d'employés, structure par départements, niveau de salaire. Parmi les questions clés - quelle est la compétence des employés, la capacité de votre entreprise à attirer de nouveaux employés.
• Le marché des fournisseurs et prestataires logistiques : avec une évaluation de la dynamique des prix, de la disponibilité de l'approvisionnement en ressources matérielles de base pour les besoins de l'entreprise. La question clé peut être considérée comme l'impact de la situation sur le marché des principaux fournisseurs et prestataires sur les activités de votre entreprise.

Une analyse des changements législatifs qui ont affecté de manière significative les activités de l'entreprise dans tous les groupes d'indicateurs précédents peut également être effectuée. La première étape peut se terminer par une analyse SWOT.

La deuxième étape consiste à combiner harmonieusement les ambitions et les ressources de l'entreprise. A ce stade, vous formulez 4 options pour une ligne de conduite stratégique, avec le choix de la stratégie qui en découle. Parmi les options figurent les résultats de l'analyse des parties, des opportunités et des menaces, qui sont formulés pour les facteurs du tableau d'analyse SWOT.

Après la formation des options, déterminez parmi celles-ci celle qui sera la plus réalisable selon votre ressenti. Il sera possible d'utiliser les options rejetées si la principale n'a pas fourni les résultats prévus.

Un objectif est formé sur la base du scénario sélectionné, qui contient des indicateurs spécifiques, leur réalisation et impliquera de suivre la stratégie choisie pour lui-même.

La troisième étape consiste à modifier les pouvoirs des dirigeants, la structure de la direction de l'entreprise. L'équipe à ce stade prépare des changements dans la structure de gestion de l'entreprise, s'il est nécessaire d'introduire de nouveaux postes, divisions ou départements. L'ajustement des objectifs de l'entreprise peut ressembler à ceci :

1. Renforcer le bloc d'approvisionnement pour constituer un pool d'approvisionnement, conclure des contrats directs avec les fournisseurs.
2. Renforcer l'unité de vente en termes d'employés compétents pour promouvoir le produit de nouveaux canaux de distribution au détail.
3. Renforcer le bloc de distribution, car la durabilité des approvisionnements et des services est nécessaire pour entrer dans les chaînes de distribution, etc.

La quatrième étape est l'évaluation des risques et des mesures compensatoires. Lors de la mise en œuvre de la stratégie de développement d'une entreprise, certains facteurs sont possibles qui affectent le résultat final. Ils doivent être pris en compte dans le bloc « Menaces et faiblesses » lors de l'analyse SWOT. A ce stade, il est nécessaire de déterminer les moyens de neutraliser l'impact négatif de ce facteur, s'il y a des menaces ou si l'entreprise est encore plus fragilisée, afin d'assurer une bonne protection de sa ligne stratégique.

La cinquième étape est de savoir quand ajuster votre stratégie. La stratégie de l'entreprise ne doit pas être considérée comme un dogme. Avec les changements rapides des conditions commerciales, il est nécessaire de prévoir la possibilité de revenir à ce document dans les situations suivantes :

• dans un an - effectuer un ajustement planifié.
• si de nouvelles opportunités uniques apparaissent, et lors de la réalisation du potentiel de l'entreprise.
• si le résultat réel pour un indicateur stratégique diffère de celui prévu de plus de 20 % dans n'importe quelle direction.
• en cas de menace de survenance ou de survenance de toute circonstance susceptible d'entraîner une modification des éléments pris comme fondement de l'orientation stratégique de l'entreprise. En particulier, les événements qui n'ont pas pu être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie.

Il faut tenir compte du fait que la stratégie de développement et de croissance de l'entreprise devient non seulement un outil important de planification, mais aussi de réflexion constante sur l'essence de ses activités et de son entreprise.

Un exemple de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise "Trud", choisie à l'intersection des forces et des menaces

Alexandre Mokeev,

directeur de la succursale de Nizhny Novgorod de TNT Express en Russie, Nizhny Novgorod

Cible. Une entreprise locale doit être transférée à la catégorie régionale, en créant pour cela un pool de distributeurs produit A, avec accès aux grands réseaux spécialisés de la région.

Forces.À cette époque, ils avaient des avantages uniques dans leur assortiment, avec la possibilité d'une augmentation rapide des capacités de production. Mais il fallait prendre en compte la menace de copier les produits les plus performants, le dumping des prix des concurrents chinois.

Par conséquent, l'objectif choisi a pris en compte les ambitions de notre entreprise, la capacité d'augmenter rapidement sa part de marché, avec la nécessité d'interagir avec des entreprises chinoises, assurant la consolidation des efforts des distributeurs de notre groupe de produits dans le groupe déclarant.

Indicateurs stratégiques

Le nombre de magasins avec lesquels des contrats d'approvisionnement direct avec notre société ont été établis devrait atteindre X.

Le nombre de fabricants avec lesquels l'entreprise a des contrats d'achat direct doit atteindre X.

Le revenu annuel de l'entreprise doit être de X millions de roubles avec un taux de croissance annuel d'au moins X%.
Il est nécessaire de réduire le volume total des prix d'achat de X% (en tenant compte de l'indexation annuelle en X%), formant un pool pour les achats.

Le bénéfice net annuel doit atteindre X millions de roubles (avec un taux de croissance d'au moins X% par an).

Évaluation de la stratégie choisie

L'évaluation de la stratégie approuvée est réalisée en analysant l'exactitude et la suffisance de la prise en compte lors du choix des principaux facteurs qui déterminent la possibilité de mettre en œuvre la stratégie.

En fin de compte, toute la procédure d'évaluation est subordonnée à une chose : si la stratégie approuvée de l'entreprise lui permettra d'atteindre ses objectifs. C'est le principal critère d'évaluation. Si la stratégie est cohérente avec les objectifs de l'entreprise, alors l'évaluation sera faite dans les domaines suivants :

1. Dans quelle mesure la stratégie correspond à l'état et aux exigences de l'environnement.
2. Dans quelle mesure la stratégie choisie correspond aux possibilités et au potentiel de l'entreprise.
3. L'acceptabilité du risque qui accompagne une stratégie donnée.
4. 4Une stratégie de développement de l'entreprise constituée peut être inutile si l'entreprise ne prévoit pas de mécanisme pour sa mise en œuvre. Un gros problème distinct implique la formation de stratégies adéquates pour les structures organisationnelles, avec la sélection des dirigeants, le financement des stratégies fonctionnelles et la création d'une culture d'entreprise appropriée.

Informations sur l'auteur et l'entreprise

Alexandre Mokeev, directeur de la succursale de Nizhny Novgorod de TNT Express en Russie, Nizhny Novgorod. Diplômé de l'Institut d'aviation de Moscou avec un diplôme en économie et finance et un cours en logistique stratégique de l'Université d'État - École supérieure d'économie. Il a travaillé comme chef adjoint du service marketing de la Société nationale d'affacturage et directeur logistique de l'entreprise de fabrication Trud (Nizhny Novgorod).

TNT express en Russie. Domaine d'activité : logistique de transport, livraison express de marchandises. Forme d'organisation : LLC. Territoire : siège social - à Moscou ; bureaux régionaux - dans 12 villes de la Fédération de Russie; couverture du réseau - 5500 villes russes Nombre d'employés : 750. Nombre de commandes mensuelles traitées : plus de 100 000. Expérience du directeur dans le poste : depuis 2006.

Alexeï Petropolski, Directeur général de Jurvista, Moscou. Il a reçu deux études supérieures, diplômé de l'Institut d'administration nationale et municipale avec un diplôme en jurisprudence et de l'Académie russe d'économie nationale et d'administration publique sous la direction du président de la Fédération de Russie avec un diplôme en administration nationale et municipale. En 2013, il crée sa propre agence immobilière Agency. Pas".

Sergueï Zyuzya, directeur général de Zika, Moscou. Diplômé de l'Académie d'État de génie automobile et tracteur de Moscou avec un diplôme en technologie du génie mécanique, ainsi que de l'Institut d'État des relations internationales de Moscou avec un diplôme en commerce dans le domaine des relations économiques extérieures avec la connaissance d'une langue étrangère.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

Établissement d'enseignement public

enseignement professionnel supérieur

Université industrielle d'État de Moscou

(GOU MGIU)

Cours sur le sujet : les bases du management

sur le sujet: Stratégie de développement de l'organisation sur l'exemple de l'entreprise JSC "BLMZ"

Nom complet Complété par : Kucherov O. A.

Numéro de groupe : Dv07M22p-b

Maître de conférences : D.E. n, professeur Semenova A. A.

INTRODUCTION

L'importance d'une stratégie qui permet à une entreprise de survivre dans la concurrence à long terme a considérablement augmenté au cours des dernières décennies. L'accélération des changements dans l'environnement, l'émergence de nouvelles demandes et l'évolution de la position du consommateur, l'émergence de nouvelles opportunités commerciales, le développement des réseaux d'information, la large disponibilité des technologies modernes, l'évolution du rôle des ressources humaines, et d'autres raisons ont conduit à une augmentation de l'importance de développer une stratégie de développement de l'organisation.

Le mot "stratégie" est d'origine grecque et signifie "l'art de déployer des troupes au combat" ou "l'art du général". Ce terme militaire est devenu largement utilisé par les spécialistes, de la théorie et de la pratique du management. En gestion, la stratégie est considérée comme une direction définie qualitativement à long terme du développement de l'organisation, relative à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation. à l'environnement, guidant l'organisation vers ses objectifs. La stratégie est un ensemble de règles qui guident l'organisation dans la prise de décisions de gestion pour assurer la mise en œuvre de la mission et la réalisation des objectifs économiques de l'organisation.

Il n'y a pas de stratégie unique pour toutes les organisations. Chaque organisation est unique en son genre et, par conséquent, le processus d'élaboration d'une stratégie pour chaque organisation est différent, car. dépend de la position de l'organisation sur le marché, de la dynamique de son développement, de son potentiel, du comportement des concurrents, des caractéristiques des biens qu'elle produit ou des services qu'elle fournit, de l'état de l'économie, de l'environnement culturel, etc.

L'essence de la gestion stratégique réside dans le fait qu'il existe dans l'organisation une planification stratégique intégrée bien organisée pour assurer le développement d'une stratégie à long terme pour atteindre les objectifs de l'entreprise et la création de mécanismes de gestion pour la mise en œuvre de cette stratégie. stratégie à travers un système de plans.

Le développement rapide de l'économie dans la seconde moitié du XXe siècle. dans les pays à économie de marché a conduit à une forte augmentation de la concurrence et à une recherche intensive de méthodes de concurrence. L'un des moyens efficaces s'est avéré être un outil de gestion stratégique pour la gestion des affaires à l'avenir. La gestion de la stratégie consiste à choisir une mission, à définir une stratégie, à analyser sa qualité et à mettre en œuvre la stratégie.

Toute entreprise opère dans un environnement externe en constante évolution. Pour fonctionner efficacement, une organisation doit non seulement s'adapter aux conditions changeantes, mais aussi prévoir leurs changements et développer à l'avance leurs actions dans l'industrie.

Pour qu'une entreprise agisse toujours conformément à ses objectifs et à sa mission, elle doit avoir une sorte de stratégie.

Le travail de cours a pour but d'analyser les activités de l'organisation, d'identifier ses objectifs, de déterminer la stratégie de développement de l'entreprise en question et d'élaborer des recommandations pour la réalisation d'activités pour mettre en œuvre la stratégie. L'objet d'étude de ce travail est l'activité économique de JSC Balashikha Casting and Mechanical Plant.

OJSC "BLMZ" occupe une position assez forte sur le marché russe. Cependant, à l'heure actuelle, en raison de certaines modifications en cours sur le marché considéré, cette organisation doit développer une stratégie de développement ultérieur qui contribuerait à la croissance de sa compétitivité, de son efficacité et de sa rentabilité.

1. Stratégie de développement de l'organisation.

1.1 Gestion stratégique de l'organisation.

La gestion stratégique est une telle gestion d'une organisation qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, concentre la production sur les besoins des consommateurs, met en œuvre une réglementation flexible et des changements opportuns dans l'organisation, conformément aux changements environnementaux et permet d'obtenir des avantages concurrentiels, ce qui permet au organisation pour survivre et atteindre votre objectif à long terme.

Dans un environnement hautement concurrentiel et en évolution rapide, les entreprises doivent non seulement se concentrer sur l'état des affaires internes, mais aussi développer une stratégie de comportement à long terme qui leur permettrait de suivre les changements qui s'opèrent dans leur environnement. La pratique montre qu'en règle générale, il n'y a pas de stratégie dans les actions des organisations, ce qui conduit souvent à la défaite dans la lutte du marché. Cela est dû au fait que, premièrement, les organisations planifient leurs activités en fonction du fait que l'environnement ne changera pas, ou qu'il n'y aura pas de changements qualitatifs. Deuxièmement, la planification commence par une analyse des capacités et des ressources internes de l'organisation.

La gestion stratégique peut être considérée comme un ensemble de cinq processus de gestion interdépendants :

analyse de l'environnement

Définition de la mission et des objectifs

choix de stratégie

mise en œuvre de la stratégie

Évaluation et suivi de la mise en œuvre

L'analyse environnementale est généralement considérée comme le processus initial de la gestion stratégique, car elle fournit la base pour définir la mission et pour développer des stratégies. Comprend l'analyse de l'environnement macro, l'analyse de l'environnement concurrentiel et l'analyse de l'environnement interne.

La définition de la mission et des objectifs, considérée comme l'un des processus de management stratégique, se compose de trois sous-processus - la définition de la mission de l'entreprise ; définition d'objectifs à long terme; fixer des objectifs à court terme.

Sélection de la stratégie - ce processus est considéré comme le cœur de la gestion stratégique. À l'aide de techniques spéciales, l'organisation détermine comment elle atteindra ses objectifs et réalisera sa mission.

La mise en œuvre de la stratégie est un processus critique, puisque c'est lui qui, s'il est mis en œuvre avec succès, conduit l'entreprise à atteindre ses objectifs.

L'évaluation et le contrôle de la mise en œuvre des stratégies est logiquement le dernier processus réalisé en management stratégique. Ce processus fournit une rétroaction stable entre le déroulement du processus d'atteinte des objectifs et les objectifs de l'organisation elle-même.

1.2. Planification stratégique.

Dans la gestion et la planification stratégiques, une place importante est accordée à l'analyse des perspectives de l'organisation, dont la tâche est de clarifier les tendances, les dangers, les opportunités, ainsi que les urgences individuelles qui peuvent modifier les tendances existantes. Cette analyse est complétée par une analyse des positions concurrentielles.

La planification intéresse de plus en plus les entreprises émergentes qui éprouvent des difficultés à mettre en œuvre des stratégies fondamentalement nouvelles.

Le potentiel et les opportunités stratégiques de l'organisation sont déterminés par son architecture et la qualité de son personnel.

Par exemple, l'architecture d'une organisation peut être :

la technologie, l'équipement de production, les installations, leurs capacités et capacités ;

l'équipement, ses capacités et ses capacités de traitement et de transmission d'informations ;

La structure du pouvoir, la répartition des fonctions officielles et les pouvoirs de décision ;

tâches d'organisation de groupes individuels et d'individus;

les systèmes et procédures internes ;

culture organisationnelle, normes et valeurs qui sous-tendent le comportement organisationnel.

La qualité du personnel est déterminée par :

attitude face au changement

· qualifications professionnelles et compétences en conception, analyse de marché, etc.;

La capacité à résoudre des problèmes liés aux activités stratégiques :

Capacité à résoudre les problèmes liés au changement organisationnel :

motivation à participer aux activités stratégiques.

Sans information suffisamment complète sur la qualité du personnel, la direction ne peut faire le bon choix de la stratégie de l'entreprise.

Ainsi, les activités de gestion stratégique visent à fournir une position stratégique qui assurera la viabilité à long terme de l'organisation dans un environnement changeant. Dans une organisation commerciale, un responsable stratégique offre un potentiel de profit constant. Ses missions sont d'identifier les besoins et de réaliser les changements stratégiques de l'organisation ; créer une structure organisationnelle qui favorise le changement stratégique.

Le système de gestion d'une organisation commerciale comprend deux types complémentaires d'activités de gestion - la gestion stratégique, associée au développement du potentiel futur de l'organisation, et la gestion opérationnelle, réalisant le potentiel existant en profit. La gestion stratégique requiert un comportement organisationnel entrepreneurial, tandis que la gestion opérationnelle fonctionne sur la base d'un comportement incrémental. Récemment, les organisations ont de plus en plus ressenti le besoin d'utiliser simultanément les deux types de comportement, pour lesquels elles doivent créer une telle structure de leur architectonique qui leur permettrait de développer avec succès des types de comportement organisationnel à la fois entrepreneuriaux et incrémentaux.

Une stratégie de développement d'entreprise est un moyen d'atteindre les buts et les objectifs. Il s'agit d'un plan à long terme sans préciser les étapes, les méthodes et les actions tactiques. Le développement d'une stratégie est nécessaire pour adapter une entreprise à un environnement externe et interne changeant dans un environnement de marché.

La stratégie dans le cadre de la planification

Le choix des stratégies de développement de l'entreprise fait partie du système de prévision et de planification qui s'est développé dans cette entreprise.

Plus le service de planification fonctionne longtemps et en douceur, plus le choix de la stratégie sera précis et adéquat, dont la mise en œuvre permettra à l'entreprise de se développer régulièrement et de conserver fermement sa niche de marché.

Le choix de la stratégie est toujours précédé de la collecte d'informations sur l'état de l'environnement externe et interne. L'environnement externe est compris comme l'état de tous les processus qui peuvent affecter l'efficacité de l'entreprise. Il comprend:

• état du marché des produits fabriqués par l'entreprise;
• l'état du marché des produits pouvant remplacer les produits de l'entreprise ;
• le pouvoir d'achat de la population en général et en particulier par rapport aux produits de l'entreprise ;
• perspectives et facteurs d'évolution du pouvoir d'achat de la population ;
• les facteurs géographiques et démographiques affectant les ventes de produits ;
• situation politique;
• lois et règlements de divers niveaux hiérarchiques;
• stratégie de développement de l'État.

Les informations sur l'environnement interne, semble-t-il, sont toujours là et n'ont pas besoin d'être collectées, bien qu'elles nécessitent toujours une analyse. Cependant, il n'est pas toujours efficace d'analyser le travail d'une grande entreprise uniquement en fonction des rapports des départements. Afin de connaître exactement l'état de l'organisation au moment du choix d'une stratégie, il est nécessaire de procéder à un audit interne de la direction choisie.

Le choix de la stratégie s'effectue au passage de la prévision à la planification. La prévision pour le développement d'une entreprise, d'un pays, d'une région, de l'humanité est une variété de scénarios de développement. Le choix de l'un des scénarios est le choix de la stratégie.

Types de stratégies d'entreprise

Stratégies d'entreprise sous la forme la plus générale :

• stratégie de croissance;
• stratégie de croissance limitée;
• stratégie de réduction;
• stratégie de liquidation;
• stratégies mixtes;
• stratégie de développement de produits ;
• stratégie de développement de l'industrie.

Cependant, dans les grandes entreprises, et en particulier dans les entreprises comptant un grand nombre de succursales, il est possible de former des stratégies pour les parties structurelles, les industries et les domaines d'activité. Dans le même temps, tous peuvent ne pas coïncider avec la stratégie globale et même la contredire.

Dans des versions plus détaillées, on distingue les stratégies suivantes :

• la différenciation, c'est-à-dire la création d'un tel produit ou service qui aurait une nouveauté absolue dans le cadre de cette organisation ;
• le leadership absolu sur les coûts, qui consiste à capter le marché en proposant un produit à prix réduit en minimisant les coûts ;
• se concentrer ou se concentrer sur le marché d'un produit d'un segment de marché particulier.

Le plus souvent, les entreprises, surtout les grandes, choisissent des stratégies mixtes. Elles peuvent être mises en œuvre sous forme de combinaisons des types de stratégies suivants.

Progressif - implique la croissance de l'entreprise par la formation de structures qui se situent entre le fabricant et le consommateur final.

Régressif - implique une croissance par l'acquisition de nouvelles matières premières et de leurs fournisseurs.

Horizontal - il s'agit d'actions visant à absorber des entreprises concurrentes ou à établir un contrôle strict de leurs activités sur le marché.

Risques et incertitudes dans le choix d'une stratégie

Le choix de toute stratégie est associé à certains risques. Cela est dû à la grande dynamique des conditions du marché et à l'impossibilité fondamentale d'une prévision absolument précise. Toute prévision est une plage dans laquelle le pendule des événements, des conditions et des facteurs fluctue. Grâce aux efforts des prévisionnistes, il est possible de réduire cette fourchette, mais personne ne peut la réduire à l'état de point. Cependant, même un point est aussi un espace.

On peut distinguer la hiérarchie suivante des risques dans la prise de décision.

1. Croissance illimitée. La stratégie ne peut être adoptée que pour une courte période de temps. Le risque réside dans la possibilité d'une surproduction rapide, remplissant des niches de marché et ralentissant le rythme de développement jusqu'à la stagnation.
2. Réduction. Le risque est la perte de structures importantes, d'orientations, de technologies, d'une partie de l'assortiment, d'orientations de développement, etc. Ces pertes peuvent être dues à une prévision incorrecte ou à l'émergence de nouveaux facteurs et conditions.
3. Liquidation. Il semblerait que par définition il ne puisse y avoir de risques en cas de liquidation, puisque si l'entreprise est liquidée, alors il n'y a rien à risquer. Cependant, une liquidation basée sur des calculs prévisionnels incorrects entraîne une perte de capital pour les actionnaires et les propriétaires, ainsi qu'une perte irréparable et irrationnelle lors de la liquidation d'une partie de l'entreprise.
4. Croissance modérée. Il s'agit d'une stratégie de petits pas prudents. Il ne promet pas de gros profits, mais minimise la probabilité de pertes.

Depuis l'avènement de la production industrielle, la minimisation des risques, des pertes et des pertes a excité l'esprit des scientifiques et des praticiens.

Dans la seconde moitié du XXe siècle, l'humanité, après avoir traversé des guerres, des révolutions et des crises mondiales, a trouvé une solution à ce problème. Minimiser les risques n'est possible qu'avec l'aide d'un système de planification.

Le développement de cette idée s'est réalisé sous diverses formes et méthodes de planification. Il s'est avéré que la forme de planification la plus efficace est la planification continue, lorsque dans la hiérarchie des plans (stratégique ─ long terme ─ moyen terme ─ court terme) une planification continue à court terme est effectuée. Son essence réside dans l'adoption mensuelle de plans pour une année ou une autre période sur la base des résultats d'une analyse de la situation et de la mise en œuvre d'un plan préalablement adopté. Cependant, une telle planification n'est possible que dans les conditions d'une grande entreprise ou de son système. Les petits producteurs ne peuvent pas se permettre un tel suivi, ils doivent donc ajuster leurs stratégies dans le cadre de la programmation, qui peut également être efficace.

Algorithme de développement de stratégie

L'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise ou de ses structures est un processus complexe en plusieurs étapes. Il se compose des étapes suivantes.

1. Détermination de la mission de l'entreprise dans le cadre de la stratégie développée. La mission est comprise comme la place et le rôle de l'entreprise dans la société moderne. La mission est la réponse à la question "pourquoi la société a-t-elle besoin de cette entreprise ?". Exemple de mission : répondre aux besoins de la population dans un type particulier de biens ou de services.
2. L'objectif de l'élaboration d'une stratégie est toujours d'améliorer la gérabilité d'une entreprise et de stabiliser sa position sur le marché.
3. Tâches résolues. Les tâches sont les étapes de progression vers l'objectif tout en accomplissant la mission. Ils peuvent inclure :

• façonner l'image de l'entreprise dans de nouvelles conditions stratégiques ;
• élaboration d'une carte d'objectifs et d'un tableau de bord d'indicateurs ;
• élaborer un plan de mise en œuvre de la stratégie à long, moyen et court terme ;
• élaboration d'un calendrier de mise en œuvre de la stratégie pour 1 an ou moins.

1. Formation du contenu de la stratégie. Ça peut être:

• description des forces et faiblesses des activités de l'entreprise;
• évaluation des opportunités et des menaces ;
• relations causales entre opportunités, menaces, forces et faiblesses de la stratégie ;
• cartographier les décisions dans le contexte des alternatives (exemple : forces/opportunités, faiblesses/opportunités, forces/menaces, faiblesses/menaces) ;
• hiérarchiser les objectifs stratégiques, à moyen terme et opérationnels ;
• identification d'indicateurs caractérisant les objectifs des différentes périodes ;
• description de la séquence et de la complexité de la mise en œuvre des décisions ;
• nomination des personnes responsables.

1. Les travaux du groupe d'experts sur l'élaboration de la stratégie.

Au stade préliminaire, un groupe de travail est créé avec la répartition des responsabilités, les délais calendaires et les étapes du flux de travail des experts.

Première étape. Une méthodologie d'évaluation de l'environnement interne et externe de l'entreprise est en cours d'élaboration afin d'offrir une possibilité de comparaison et de généralisation. Tous les membres du groupe d'experts travaillent selon un modèle unique.

Deuxième étape. Évaluation de l'environnement externe de l'entreprise en termes d'opportunités et de menaces dans le développement des affaires. Chaque membre du groupe d'experts travaille de manière indépendante.

Troisième étape. Expertise collective des forces ou faiblesses, opportunités et menaces des perspectives de développement de l'entreprise. Sur la base des résultats de l'évaluation, une position commune est développée et une hiérarchie des menaces et des opportunités est développée.

Quatrième étape. Identification des relations de cause à effet entre paires d'objets avec une description des retours, puis, de manière similaire, les définitions des relations entre ces paires.

Cinquième étape. Établir des relations de cause à effet entre les forces, les opportunités et les menaces.

Sixième étape. Élaboration d'un modèle de matrice pour l'expertise des solutions de scénarios.

Septième étape. Évaluation des changements dans l'environnement interne de l'entreprise en relation avec l'adoption de l'un ou l'autre scénario de développement.

Huitième étape. Prendre des décisions collectives en utilisant des techniques de remue-méninges.

Neuvième étape. Détermination du calendrier et des étapes de mise en œuvre de la stratégie choisie, formation d'une carte stratégique.

La stratégie de l'entreprise est considérée comme adoptée si elle est fixée par arrêté. L'algorithme pour adopter une stratégie en détail dépend de la taille et des capacités de l'entreprise, ainsi que de la radicalité des changements prévus lors de l'adoption d'une nouvelle stratégie.

introduction

Pour toute organisation opérant dans des conditions de marché, le problème de la survie et d'assurer la continuité du développement est pertinent aujourd'hui. En fonction des conditions et des circonstances qui prévalent, ce problème est résolu par diverses organisations à leur manière, mais il repose sur un travail minutieux et laborieux pour créer et mettre en œuvre des avantages concurrentiels, dont le contenu et l'organisation sont révélés par le concept de planification stratégique. .

L'essence du concept réside dans la réponse à la question "Comment gérer les organisations dans un environnement dynamique, changeant et incertain ?" La croissance de l'instabilité « post-industrielle », qui se traduit par l'évolution de la demande des consommateurs, la mondialisation des affaires, la complication de la concurrence, la réduction des cycles de vie des produits, les exigences croissantes en matière de qualité de vie, etc., est objectif et universel.

La réponse à cette question comprend non seulement la nécessité d'analyser et d'évaluer l'environnement et de prévoir son évolution dans le temps, mais également de créer un système de gestion qui maintiendrait en permanence une correspondance entre l'environnement, la nature et les résultats de l'organisation.

La planification stratégique est très pertinente pour les entreprises commerciales russes. L'abandon de la planification centralisée, la privatisation passée et tout le cours des transformations économiques en Russie obligent les entreprises à se tourner vers l'avenir, à formuler leur stratégie, à déterminer leurs principaux avantages et avantages concurrentiels, à éliminer les menaces et les dangers stratégiques, c'est-à-dire utiliser directement les idées de la planification stratégique.

Si, par le passé, de nombreuses entreprises pouvaient fonctionner avec beaucoup de succès, en prêtant principalement attention aux problèmes internes liés à l'augmentation de l'efficacité de l'utilisation des ressources dans les activités courantes, alors le développement actuel des relations de marché rend nécessaire de changer les stéréotypes dominants de la gestion et de la nature de la gestion. Cela s'applique tout d'abord aux activités qui déterminent les perspectives de développement de l'entreprise.

Les entreprises dont la direction est centrée sur la résolution de problèmes à court terme, avec des changements fréquents de tâches, de priorités d'activité, et qui ne disposent pas du stock nécessaire de "forces" intellectuelles, organisationnelles, économiques et productives permettant un renouvellement effectif si nécessaire, ne peuvent supporter les les conditions actuelles du marché qui évoluent rapidement. .

Le durcissement de la concurrence, l'accélération des changements de l'environnement, le dynamisme de l'évolution des demandes des consommateurs, l'émergence inattendue de nouvelles opportunités commerciales, l'imprévisibilité de certains facteurs environnementaux (économiques, politiques, etc.) - ce n'est pas une liste complète des raisons qui ont conduit à une forte augmentation de l'importance du management stratégique.

La base théorique était les travaux d'éminents scientifiques nationaux sur les questions de gestion financière: V.G. Belolipetsky, E.V. Lisitsina, V.V. Kovalev, SI. Lushin, L.N. Pavlova, C.-B. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stoyanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremet et autres.

De la pertinence du degré d'étude, nous pouvons formuler ce qui suit contradiction, qui se pose entre la nécessité de choisir la mission, la stratégie et la tactique de l'entreprise et la disparité existante dans la prise en compte des aspects individuels dans la théorie et la pratique modernes.

Problème de recherche découle de la nécessité de résoudre cette contradiction : quelles sont les conditions du choix de la mission de l'entreprise.

But de l'étude: est la construction d'une stratégie de développement d'entreprise sur l'exemple d'un réseau de magasins-centres de marque "XXI siècle".

Objet d'étude : stratégies de gestion de crise.

Sujet d'étude: des relations économiques et organisationnelles et managériales qui assurent le choix de la mission du "XXIème siècle".

Hypothèse: le choix de la mission de l'entreprise sur l'exemple de la SARL du XXIème siècle sera fructueux si :

mener des activités de recherche et d'analyse;

identifier les principales directions de ce problème;

définir la mission de OOO "XXI siècle".

Conformément à notre objectif, nous avons identifié les éléments suivants objectifs de recherche:

Décrire la mission de l'entreprise ;

Justifier les notions de stratégie et de tactique dans un état anticrise ;

Procéder à une analyse de l'état des entreprises du XXIe siècle LLC.

Explorez les caractéristiques de l'élaboration de la politique financière de l'entreprise.

Chapitreje. Analyse théorique du problème à l'étude

Le concept de la mission de l'entreprise

Pour le bon fonctionnement de l'entreprise dans les conditions du marché, il ne suffit pas de répondre à des questions simples - quoi et pour qui produire. Il est plus important de déterminer pourquoi ou au nom de quoi votre entreprise existe, c'est-à-dire quelle est sa mission.

Afin d'avoir un succès stable et à long terme, un entrepreneur doit s'efforcer de vivre selon les lois d'un marché civilisé. Un marché civilisé est toujours une concurrence, ce qui oblige l'entreprise à maintenir son statut concurrentiel élevé. Et cela est impossible sans que l'entreprise formule sa mission socialement significative, qui, comme la pratique mondiale l'a prouvé à maintes reprises, devrait, volontairement ou non, contribuer à la formation et au renforcement :

nouvel ordre économique mondial,

économie nationale,

création d'un nouveau type d'industrie,

développement de la science, de l'éducation, ainsi que d'autres activités socialement significatives.

Ce n'est qu'en formulant la mission que l'acheteur ou le consommateur des produits de l'entreprise peut évaluer les priorités qui guident cette entreprise, ainsi qu'évaluer les objectifs et les orientations de ses activités. Presque toutes les grandes entreprises du monde prennent ces problèmes au sérieux et tout est en ordre avec leurs bénéfices. Et la Russie dans ce sens ne fait pas exception.

De plus, selon les chercheurs américains T. Peters et R. Waterman, les entreprises qui se sont clairement formulées uniquement des objectifs financiers ne se rapprochaient pas des résultats financiers obtenus par les entreprises ayant un éventail plus large de systèmes de valeurs.

Lorsque le slogan "la montée de l'économie russe, l'État, la production, la science, l'éducation, l'élévation du niveau de vie des gens, etc." devient une réalité quotidienne intra-entreprise, alors le personnel s'en inspire - tout le monde a une cause commune. Et le personnel de l'entreprise commence à travailler non seulement pour les salaires. Il y a quelque chose de plus qui unit les employés de l'entreprise - la culture d'entreprise, qui est une partie importante du statut concurrentiel de l'entreprise. Toutes les ressources de l'entreprise (financières, de production, matérielles, informationnelles, intellectuelles, informationnelles, humaines, etc.) sont utilisées beaucoup plus efficacement ; l'entreprise a plus d'opportunités, et elle devient gérable ; le nombre d'investisseurs souhaitant y investir augmente ; les clients sont plus attentifs à toutes les activités menées par l'entreprise ; des relations entre l'entreprise et les autorités s'établissent, etc. Tout cela assure in fine le succès de l'entreprise.

Comme vous le savez, la mission est l'objectif principal (général) de l'organisation, exprimant clairement les raisons de son existence, sa signification sociale.

Pratiquement toutes les entreprises qui prospèrent actuellement sur le marché ont formellement formulé leur mission par écrit - sous la forme d'un énoncé de mission. La mission approuvée définit toutes les activités de l'organisation : de la planification à la vente de produits finis ou à la prestation de services.

La présence d'un tel document permet :

La direction de l'entreprise doit déterminer la place que l'entreprise doit prendre sur le marché et formuler sa stratégie pour atteindre cette position.

Employés de l'entreprise - se sentir comme des participants à une cause commune dans le développement d'opportunités, leur donner un objectif, souligner leur importance, viser à obtenir des résultats élevés.

Aux consommateurs des produits de l'entreprise - traiter l'entreprise avec attention et intérêt, ce qui peut satisfaire leurs divers besoins et exigences, suivre les produits de l'entreprise. Les produits et les technologies peuvent changer, mais les besoins et les demandes du marché peuvent rester inchangés.

L'énoncé de mission, en termes d'orientation marché, aide l'entreprise à concrétiser ses activités pour desservir certains groupes de consommateurs et/ou répondre à des besoins et demandes spécifiques. Mission - le rôle macroéconomique que l'entreprise s'engage à jouer sur le marché mondial ou national. Les managers sont libres de définir leur mission comme ils l'entendent, mais ils doivent tenir compte d'une circonstance idéaliste : l'ampleur de la mission qu'ils ont entreprise déterminera directement la quantité de ressources que l'entreprise mettra en œuvre.

La mission de l'entreprise doit être un facteur d'attraction des clients, des investisseurs, des acheteurs. Elle montre à la société la capacité de l'entreprise à prévoir les besoins et exigences futurs des consommateurs, à les satisfaire plus vite que les autres et à moindre coût et, par là, à prouver aux consommateurs sa supériorité sur ses concurrents. Ainsi, l'entreprise crée son consommateur en lui montrant les besoins qu'elle peut le mieux satisfaire. Un exemple bien connu de la formation de la mission de la société Ford à l'aube de la motorisation rapide - "Donner aux gens une voiture bon marché". La mise en œuvre de cette mission a permis aux États-Unis non seulement de devenir la première puissance automobile mondiale, mais aussi d'avoir les plus belles routes du monde. Mais la plus grande réalisation de la mise en œuvre de la mission de sa société formulée par Henry Ford est que c'est elle qui a permis à la société Ford, grâce à la motorisation généralisée du pays, de créer réellement une classe moyenne de la société, c'est-à-dire d'établir une nouvelle niveau de vie.

Sur la base de l'analyse de divers facteurs, la direction de l'entreprise justifie le concept d'assurer son avantage concurrentiel sur le marché et formule la mission de cette entreprise.

L'importance de la mission ne peut être surestimée. Il permet à l'entreprise d'obtenir des critères pour l'ensemble du processus décisionnel ultérieur. Si le responsable ne sait pas quelle est la mission de son organisation, il n'aura pas de point de départ logique pour choisir la meilleure alternative dans une situation particulière. Dans le même temps, les problèmes actuels auront une nette priorité sur les problèmes stratégiques. Et cela, après un certain temps, conduira nécessairement à une diminution du statut concurrentiel de l'entreprise, à des difficultés de commercialisation des produits, ainsi qu'à des problèmes de relations avec les employés de l'entreprise.

Sans définir la mission comme une ligne directrice pour une activité à long terme, le leader n'aurait comme base de décision que ses valeurs individuelles, son attitude personnelle envers une personne ou une situation particulière, qui pourrait ne pas coïncider avec les objectifs à long terme et intérêts de l'organisation. De plus, ces relations pourraient changer en fonction de la situation et même de l'humeur du leader. Au contraire, le résultat pourrait être une énorme dispersion des efforts, une utilisation inefficace des ressources disponibles, un manque d'unité d'objectif et d'actions essentielles au succès d'une organisation dans un marché hautement concurrentiel. développement entreprises sur le Exemple OJSC BZZD Cours >> Management

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