Paljud ärimehed ütlevad, et Venemaal pole äristrateegiat vaja. Kuid kas tõesti on tõhus elada tänases päevas ja mitte pidada tulevikuplaane?

Kujutage ette, et täna on teie sissetulek 1 000 000 rubla. kuu ja homme eemaldati BACH ja sinu oma tootmisest. Mis siis? Selgitame välja.

Ja kuigi kõik kirjutavad strateegiast, pole Internetis selget arusaama, miks seda vaja on, mis juhtub ja kuidas seda ise koostada.

Esiteks selgitame välja, mis see termin on. Ja teadmiseks, äristrateegia termin sisenes juhtimisteooriasse juba eelmise sajandi 60ndatel ja sellest ajast peale pole see suutnud kuidagi välja tulla.

Äri strateegia- see on ettevõtte pikaajalise arengu üldplaan, mis põhineb ettevõtte missioonil.

Huvitav on see, et NSV Liidus, kus polnud mitte ainult seks, vaid ka äri, kasutati sarnaseid arendusi jõuliselt ja põhiliselt, alles siis nimetati seda “strateegiliseks planeerimiseks”.

Kuid tõde on see, et see nägi välja vähem agressiivne kui praegu, ja siin on selle tõestus.

NSV Liidu äristrateegia

Vaja nagu õhku

Miks on vaja ettevõtte äristrateegiat? Ja sellele küsimusele vastamiseks tuli mul esmalt välja ilus võrdlus ärist purjelaevaga.

Kes väljus tormisel merel ilma kompassi, kaardita, kapteni juhendamisel, kes ei tea, kuhu sõita.

Kuid kahjuks on tänapäeva reaalsus selline, et tõsist ettevõtet, millel pole äristrateegiat, tahaksin võrrelda mitte nägusa lahingulaevaga, vaid kodutuga (vabandan võrdluse pärast), kes tegeleb ainult toidu leidmisega ja elab ühe päeva.

Kuidas saab nii öelda?!

Paljud ettevõtjad ütlevad, et Venemaal pole mõtet strateegilise planeerimisega tegeleda.

Olukord muutub liiga kiiresti ning edu aitavad saavutada pigem õiged sidemed kui ettevõtte hästi välja töötatud äristrateegia.

Seetõttu on väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtidel vähe ettekujutust oma ettevõtte arengust isegi järgmise aasta jooksul, rääkimata pikematest perioodidest.

1. Strateegia kui juhend

Alustuseks võib strateegia olla juhiks ettevõtte missiooni elluviimisel.

Sellise äristrateegia abil vastame küsimusele: “Kuidas?”. Näiteks "Kuidas saavutada finantseesmärke?" või "Kuidas saada turuliidriks?"

Siinkohal on aga oluline mitte unustada toodet, kuna sellega strateegiat rakendatakse.

Ja nii, me mõistame. Esiteks defineerige - saavutamatu tulemus, mille poole ettevõte püüdleb.

Võtame lihtsa näite – müüte elevante. Siis näeks teie strateegilise juhendi kirjutamise väga lihtsustatud töövoog välja umbes selline:

1. Missioon."Peame rohkem müüma!"
2. strateegia. Küsimus: "Kuidas?" Kuidas me müüme rohkem elevante? Vastus: Peame need atraktiivsemaks muutma!
3. Toode. Mida teha, et elevandid atraktiivsemaks muuta? Värvime need roosaks.

Meie strateegiline suund on: "Selleks, et elevante rohkem müüa, tuleb neid roosaga atraktiivsemaks muuta." Nüüd mõtleme, kuidas seda rakendada:

1. Värvitöökoja loomine (selgelt nõutav suur ruum);
2. Personali otsimine ja värbamine (kõik ei nõustu sellise tööga);
3. Logistika rajamine (elevantide ja värvi kohaletoimetamine);
4. Areng (ilma loovuseta ei saa);
5. No samas vaimus edasi...

Pidage meeles, et näide on väga liialdatud, selline strateegia, mis põhineb pakutava toote või teenuse ainult ühe poole täiustamisel, ei ole tõenäoliselt edukas.

Ja kui soovite seda oma ettevõtte jaoks kasutada, siis vajate integreeritud lähenemist.

See on keelatud…

2. Strateegia kui tegevuskava

Teine võimalus on kasutada strateegiat samm-sammulise tegevuskavana pikaks ajaks.

Ja tundub, et see lähenemine tuleneb loomulikult äristrateegia definitsioonist, mille me alguses andsime, kuid paljudel inimestel on endiselt "pistik".

Strateegia kui tegevuskava ei ole töötajatele tohutu juhiste kogum, millest ei saaks kõrvale kalduda.

See on plaan, millele keskenduda oma turuosa hõivamiseks. Meie puhul - täita turg roosade elevantidega.

6. Ettevõtte ressursid

Oma ressursside hindamine on äristrateegia teine ​​oluline element. Jällegi, me ei räägi ainult rahandusest, vaid ka muud tüüpi ressurssidest: tootmisest ja personalist, sealhulgas.

On selge, et suuremahuliste projektide elluviimiseks ei saa hakkama ilma võimsa tootmisbaasi ja spetsialistideta.

7. Ühinemised ja ülevõtmised

Jah, see kõik on soovitav ka äristrateegia loomise etapis läbi töötada. Ettevõttel on ka võime kedagi endasse võtta või vastupidi, ükskõik kuidas ta end kogemata endasse neelab.

See hõlmab ka plaane vähendada kahjumlikke divisjone või ühendada need teiste ettevõttesse kuuluvate tööstusharudega.

8. Arendustaktika

Arendustaktikat võib defineerida kui tegevuste jadat, mille eesmärk on saavutada ettevõtte põhieesmärk.

Tavaliselt hõlmab see valiku laiendamist, uute tehnoloogiliste lahenduste juurutamist, uute turgude hõivamist jne.

Need on väärtused, mida peate oma töötajatesse sisendama, samuti meeskonna üldist kliimat.

Teie ettevõttes töötavate inimeste isikuomadused peavad vastama üldistele strateegilistele eesmärkidele, vastasel juhul ei teki viljakat suhtlust.

ARENDAME STRATEEGIA

Kui tahad maailma valitseda, pead tegema selge plaani. Jah, aeg on käes. Meil on aeg välja töötada oma äristrateegia.

Kasutame Toyota turundajate soovitatud lähenemist, jaapanlased ei anna halba nõu.

Võtke tühi paberileht ja lõigake see pooleks. Vasakul on olevik, paremal - tulevik.

Igas veerus on kolm rida, mis tuleb täita ülalt alla. Ärge lihtsalt lükake seda edasi, elevandid ei müü ennast.

Nii me jaguneme

Esimene rida vasakpoolses veerus on taust, võib öelda, et missioon. See annab üldise suuna, nii et see ei tohiks olla liiga ulatuslik.

Kirjutage lühidalt üles, mida soovite saavutada. Lubage mul teile meelde tuletada, et me räägime teie eesmärkidest äris, mitte teie eluhoiakutest.

Teine rida on praegune olukord. Siin ei saa te kirjeldusega koonerdada, parem on sõnastada kõik piisavalt üksikasjalikult, keskendudes eraldi olemasolevate probleemide ja puuduste kirjeldusele.

Kolmas rida on analüüs. Proovige kindlaks teha, miks eesmärke ei saavutatud ja mis põhjustel on teie ettevõttes praegu esinevad probleemid tekkinud.

Selles aitavad teid kaks esimest rida, mis näitavad selgelt, mida soovite saavutada ja mis juhtus.

Praegu

Lõpuks pöördume strateegia kujundamise juurde. Hoiatan kohe, et see protsess on väga raske ja seda ei saa ühe päevaga kirja panna. Peate kaaluma kõiki riske ja analüüsima turgu. Ja nii, alustame:

Esimene rida on eesmärk. Võtame aluseks varasemad järeldused ja kujundame ülesanded tulevikuks.

Seadke lihtsalt realistlikud eesmärgid, muidu on kahju, kui te ikkagi ei saa aastas plaanitud miljard dollarit puhaskasumit.

Teine rida on ülesannete elluviimise plaan. Siin ei ole vaja kõike üksikasjalikult kirjeldada, kuid ei maksa ka sõnastada liiga üldisi ja globaalseid ülesandeid. Pidage meeles SMART-reeglit.

Tulevik

Minimaalsed näitajad, mille me äristrateegia abil saavutame, ei tohiks olla ülim unistus. Arendada. Kes teab, võib-olla on elevandid alles algus.

LÜHIDALT PEAMISEST

Fuh ... Oleme tegelenud selle keerulise teemaga – äristrateegiaga. Saime aru, et vajame seda, muidu on ainult täna elamine täis tagajärgi ja parmesani puudumine külmkapis.

Ja lõpus soovitan värskendada oma mälu, nimelt lugeda veel kord lühim ja arusaadavam väljavõte artiklist:

1. Ettevõte, millel pole äristrateegiat, on nagu inimene, kes elab päevast päeva.
2. Äristrateegiad võivad üksteisest erineda, kuid neil on sama eesmärk – aidata ettevõttel teha ebakindluse tingimustes õigeid otsuseid.
3. Ettevõtte äristrateegias kirja pandud põhimõtteid on vaja rakendada kõigil tasanditel juhtkonnast koristajani.
4. Äristrateegiaid on erinevat tüüpi, kuid neid leidub harva puhtal kujul, enamasti kasutatakse ettevõttes hübriidarendusi.
5. Iga äristrateegia põhineb mitmel elemendil. Heal äristrateegial on vähemalt üheksa põhikomponenti.
6. Iga ettevõtja saab välja töötada oma äristrateegia. Seega soovin teile edu selles keerulises ülesandes.

Käesolevas artiklis vaatleme, milline on ettevõtte arengustrateegia, kuidas seda arendada ja millised raskused kaasnevad ettevõtte arengustrateegia kujundamisega.

Sa õpid:

• Milline on ettevõtte arengustrateegia.
• Kuidas toimub ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine.
• Kuidas käib ettevõtte uue arengustrateegia väljatöötamine.
• Millised raskused kaasnevad ettevõtte arengustrateegia kujundamisega.
• Millised on ettevõtte välise arengu strateegiad.
• Mis on ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise eesmärk.

Milline on ettevõtte arengustrateegia

Mõistel "strateegia" võib erinevate autorite teostes olla erinev tähendus, mis loomulikult toob kaasa vastava segaduse, semantiliste sisude asendamisega. Mõiste "strateegia" ise võeti üle sõjalisest sõnavarast, kus seda kasutati riigi või sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamise ja elluviimise tähistamiseks kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades.

Seda mõistet üldises tähenduses kasutatakse laiaulatuslike pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside tähistamiseks, tavaliselt seoses ettevõtlusega – ettevõtte arengustrateegia või äritegevusega. See mõiste on ärijuhtimise leksikonis laialt levinud, viidates sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.

Ettevõtluse arendamise strateegia - aluseks võetav ettevõtluse arendamise suund, mis määrab tegevuse liigi, seatud eesmärkide saavutamise vahendid, välis- ja sisekommunikatsiooni süsteemi, organisatsiooni missiooni, reageerimise metoodika välistele ja sisemistele stiimulitele, organisatsiooni sotsiaalsele rollile. Strateegia laiemas tähenduses tähendab pikaajaliste tegevuste kogumit teatud eelnevalt kokkulepitud plaanide elluviimiseks.

3 põhjust, miks on vaja välja töötada ja ellu viia ettevõtte strateegia

Võib välja tuua vähemalt 3 põhjust, miks ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine on asjakohane:

1. Kõikide ettevõtete omanikud ja juhid peavad olema teadlikud oma rollidest ja võimalustest pikemas perspektiivis, mõistma – mida nad täna omavad, mida kavatsevad homme saavutada, kuidas seda teha?
2. Omanike eesmärgid on vaja sõnastada nii, et nende saavutamise võimalikkust oleks lihtne hinnata, sel juhul on strateegia omamoodi häälehark hetkeolukorra ja ootuste korrelatsiooniks.
3. Juhid ja omanikud peavad jõudma arusaamisele ettevõtte edasise arengu kohta.

Ettevõtte arengustrateegia Ansoffi maatriksi järgi

Maatriks aitab igal organisatsioonil valida kõige lihtsama tee, võttes arvesse kulusid ja riske, olukorda ettevõttes ja turul. Kasutage seda maatriksit ja saate oma ärivõimalusi objektiivselt hinnata. Elektroonilise ajakirja "Commercial Director" artikkel sisaldab arvutusalgoritmi, mis on kasulik igale ettevõttele.

Milliseid teisi ettevõtte arendusstrateegiate liike eristatakse?

Kaasaegne juhtkond tuvastab erinevat tüüpi ettevõtte arengustrateegiaid:

1. Põhistrateegia - tootmissüsteemi, tootmis- ja turundustegevuse arendamise üldise suuna kirjeldus.
2. Konkurentsivõimeline tootmisstrateegia – loodud organisatsioonile konkurentsieelise pakkumiseks.
3. Funktsionaalne strateegia – töötatakse välja iga funktsionaalse üksuse jaoks, mis on osa üldisest tootmissüsteemist.

Põhistrateegia – kirjeldab ettevõtte üldist arengusuunda ning selle tootmis- ja turustustegevust. Näitab, kuidas hallata erinevat tüüpi ärisid kaupade ja teenuste portfelli üldise tasakaalu saavutamiseks. Selle tasandi strateegilisi otsuseid peetakse kõige raskemaks, kuna need puudutavad ettevõtet tervikuna. Sellel tasemel määratakse kindlaks ja koordineeritakse organisatsiooni tootestrateegia.

Lisaks põhistrateegiale, mis määratleb ettevõtte erinevate strateegiliste tegevusvaldkondade kombinatsiooni, hõlmavad konkurentsistrateegiad nende lähenemisviiside väljaselgitamist, mida ettevõte peab igas nimetatud valdkonnas tegutsemiseks kasutama. Mõnikord nimetatakse konkurentsistrateegiat ettevõtte arendamiseks ja kasvuks ka äristrateegiaks või äristrateegiaks.

Äristrateegia on suunatud organisatsiooni konkurentsieelise saavutamisele. Kui ettevõte on spetsialiseerunud ühte tüüpi äritegevusele, on äristrateegia osa organisatsiooni üldisest strateegiast. Kui organisatsioon hõlmab mitut äriüksust, moodustab igaüks neist oma sihtstrateegia.

Kolmas strateegiatüüp on funktsionaalne. Funktsionaalsete ettevõtte strateegiate väljatöötamine viiakse läbi spetsiaalselt iga funktsionaalse ruumi jaoks. Funktsionaalne strateegia on mõeldud osakonna ressursside jaotamiseks, funktsionaalsete üksuste efektiivse käitumise otsimiseks üldises strateegias. Funktsionaalsete strateegiate peamised tüübid on järgmised:

• Teadus- ja arendustegevuse strateegia, võtab kokku peamised ideed uue toote kohta - alates väljatöötamise hetkest kuni turuleviimiseni. Seda strateegiat on kahte tüüpi – simulatsioon ja innovatsioon.
• tootmisstrateegia - keskendub otsustele vajalike võimsuste, tööstusseadmete paigutuse, tellimuste reguleerimise, tootmisprotsessi põhielementide kohta.
• turundusstrateegia – määratleb sobivad teenused, tooted ja turud, mida saab pakkuda. Määratakse kindlaks turundusmiksi kõige tõhusam koostis. See strateegia osutub eriti edukaks tootmises, mis on keskendunud reaalsissetulekute taseme langusega masstarbijale.
• finantsstrateegia – mõeldud prognoosima strateegilist finantstulemust, koos investeerimisprojektide hindamise, tulevase müügi planeerimise, organisatsiooni finantsressursside jaotamise ja kontrolliga.

Paljud ettevõtted töötavad välja personalijuhtimise strateegiat, mis on mõeldud tööjõu atraktiivsuse suurendamise, motivatsiooni tõstmise, personali sertifitseerimise probleemide lahendamiseks, säilitades samal ajal ettevõttes töötavate inimeste arvu ja tõhusale äritegevusele vastavad töökohad.

Samuti eristatakse järgmist tüüpi ettevõtte arengustrateegiaid:

• kasvustrateegiad;
• mitmekesine;
• monostrateegia;
• multiatribuutne.

Ettevõtte väljatöötatud strateegia peaks olema mitme strateegia kombinatsioon. Nende strateegiate kooskõlastamine ja tihe koostoime on vajalik. Ettevõtte arengustrateegia valik peab olema üheselt mõistetav ja kindel. Ainult sel tingimusel saab ettevõte loota oma tegevuses edu saavutamisele.

Kätte on jõudnud aeg, mil on vaja ettevõtte põhimõtteliselt uut arengustrateegiat

Aleksei Petropolsky,

Moskva firma "Jurvista" peadirektor

Ebakindluse perioodil jääb üle vaid otsida uusi väljavaateid. Neid saab leida eeldusel, et ettevõte on valmis ümberkorraldamiseks, koolitusteks, ressursside kontrolliks, tõsise strateegilise planeerimisega. Saabub aeg, mil tegevjuhid peavad oma riskijuhtimise raamistikku ümber häälestama.

Ettevõtte arengustrateegia omamine on kohustuslik. Strateegiline horisont tänapäevastes tingimustes ei ole eelnevad kolm kuni seitse aastat, vaid mitu kuud. Kuid suuna andmiseks on vaja pikaajalist strateegiat. Peate meeles pidama ka horisondi, vastasel juhul pole otsustamiskriteeriume.

Ettevõtluse arendamise edukuse sõltuvus avaldub üha enam mitte nõudlusest, vaid poliitikast. Ülesanded majanduse elavnemise perioodil olid stabiilsed ja selged, ettevõtte arengu peamisteks tõuketeguriteks olid konkurendid ja kliendid, täna aga poliitika ja riik.

Mida teha direktorile. Pikaajaliste strateegiliste väljavaadete põhjal on vaja kindlaks määrata, kuidas ja kuhu kavatsete lähiajal kolida. Oluline on mõista, et see ei ole "sama, mis varem". Seetõttu pole mõtet lihtsalt proovida kriisi ära oodata. Teie organisatsiooni tegevustes on palju asju, mida uuesti üle vaadata – sealhulgas ettevõtte kultuur, turundusstrateegia ja teatud tuttavad rutiinid.

Milliseid tunnuseid saab välja tuua ettevõtete arengustrateegias

Sõltuvalt tootmise mitmekesistamise astmest ja kasvumääradest võib suured ettevõtted jagada kolme põhirühma:

Uhked lõvid... Selliste ettevõtete jaoks on tüüpiline käitumine uusimate "staaride" toodete turule toomine, ilma konkurentide analoogideta, uute toodete õigeaegne ja kiire turule toomine koos selle nõudluse kinnitamisega turundusuuringute tulemuste põhjal.

Võimsad elevandid. Selliste ettevõtete tüüpiline käitumine on pakutava tootevaliku pidev laiendamine, esitledes tõestatud tooteid, mille järele jääb nõudlus, aga ka tooteid, mis on liikunud kategooriast "staarid" "rahalehmadeks". Neid ettevõtteid eristab rikkalikum sortiment, võimalusega teenida kasumit igas segmendis.

"Hulking jõehobu"- suur rahvusvaheline korporatsioon tootmishoonetega, mis toodavad kõike vajalikku toodete tootmiseks ja komplekteerimiseks. Selliste ettevõtete probleemid tulenevad iseseisvatest katsetest kõike toota, mis ei ole alati majanduslikult otstarbekas. Mõnikord on odavam ja usaldusväärsem võtta ühendust mõne teise linna kolmanda osapoole ettevõttega, kui ise toota ja tarnida läbi mitme riigi.

Ka keskmise suurusega ettevõtted saavad ellu jääda ja areneda, kui nad järgivad valitud nišispetsialiseerumist. Keskmise suurusega ettevõtete jaoks muutub nišispetsialiseerumine eelduseks, täites ennekõike kaitsvat rolli konkurentide otsese tegevuse eest. Lõppude lõpuks ei ole neil enam muud konkurentsivõimelist omadust väikeettevõtete eeliste näol. Strateegia valik sõltub niši kasvutempost ja kõige keskmisema ettevõtte kasvutempost:

Kaitsestrateegia... Strateegia on suunatud ettevõtte senise positsiooni säilitamisele, kuna puudub vajadus tegevuste laiendamiseks ning samas puudub ka vastav võimalus. Selle ettevõtte strateegia ei ole ilma riskita muutuvate vajaduste tõttu niši kaotada.

"Sissetungija" otsimise strateegia. Sellistes tingimustes seisab ettevõte silmitsi terava rahapuuduse probleemiga, et säilitada oma positsiooni nišis. Tavaliselt hakkab keskmine ettevõte sellistes tingimustes otsima suurt ettevõtet, kes seda absorbeeriks - kuid suhteliselt iseseisva, autonoomse tootmisüksuse säilimisega. Keskmine ettevõte suudab suure organisatsiooni rahalisi vahendeid kasutades säilitada nišipositsiooni. Samal ajal saab ettevõte regulaarselt omanikke vahetada, säilitades samal ajal tegevuste niši.

Niši juhtimise strateegia. See strateegia võib eelmisega võrreldes olla ainult kahel juhul:

• ettevõtte kasv on nii kiire, et sellest võib saada monopoolne organisatsioon, mis hoiab konkurendid oma nišist eemal.
• ettevõttel peavad olema piisavad rahalised ressursid kiirenenud kasvu toetamiseks.

Strateegia nišist kaugemale minemiseks. See strateegia on tõhus ainult siis, kui ettevõtte nišš on liiga kitsas. Ettevõte võib püüda saada suureks monopoliks „nišinäo“ kaotamisega.Niši piiridesse jõudes seisab ettevõte silmitsi otsese konkurentsiga tugevamate ettevõtete poolt. Sellest "otsustavast lahingust" pääsemiseks peab ettevõttel olema niši piires kogutud piisavalt ressursse.

Milliseid arengustrateegiaid valivad globaalsed ettevõtted: Grefi, Friedmani ja Bransoni lood

Kommertsdirektori toimetus intervjueeris enimmüüdud Anti-Titanicu autorit Jaroslav Glazunovit, kes teeb koostööd suurte Venemaa ja rahvusvaheliste organisatsioonide juhtidega. Alfa Grupi, Sberbanki, Severstali jt näitel näitame, kuidas peaks juht käituma ettevõtte jaoks keerulistes oludes, et oma äri edasi arendada.

Millised on ettevõtte arengustrateegia plaani punktid?

Ärimissioon on väärtuste kogum, mis määrab organisatsiooni tegevuses eesmärgi, strateegilised eesmärgid, olemasolu põhjuse, strateegiliste eesmärkide elluviimise taktika.

Organisatsiooniline struktuur - selle volituste delegeerimise meetodi keskmes on tööstuskaupade ja tööjaotuse meetodite eristamine. Sageli on ettevõtte jagunemine väikesteks osakondadeks kvaliteedi arengu näitajaks juhtimisstruktuuris, hõlmatud turu laiuses ja tootesegmentides.

Konkurentsieelised - kvaliteedinäitajad, mis võimaldavad ettevõttel turul oma vastastele vastu seista võitluses müügiturgude pärast, juurdepääs ressurssidele. Konkurentsieelise saavutamine on üks peamisi meetodeid organisatsiooni eesmärkide saavutamisel klientide nõudluse rahuldamiseks.

Ettevõtte tooted on ettevõtte kaubad ja teenused, mille elluviimine on ettevõtte praegune peamine eesmärk.

Müügiturud on kauba-raha vahetuse sfäär toodete tarbijate ning nende tootjate ja müüjate vahel.

Ressursipotentsiaal - ressursside kogum (sh materiaalsed ja immateriaalsed), mida ettevõte kasutab lõpptoote tootmiseks. Materiaalsete ressursside potentsiaali iseloomustab ettevõtte võimalus pääseda juurde teatud materjalidele või pooltoodetele, mis kujutavad endast toorainet toodete tootmiseks.

Immateriaalne potentsiaal - ettevõtte võime kaasata investeeringuid ettevõtte strateegia elluviimiseks, ärivajaduste rahuldamiseks, arengu finantseerimiseks. Äriplaani rahastamisstrateegia nõuetekohaseks rakendamiseks on vaja ressursside hindamist.

Ühinemised ja ülevõtmised - ettevõtte valmisolek likvideerida ebaefektiivsed struktuuriüksused, müüa osa toodangust, samuti omandada ettevõtteid oma müügiturgude arendamiseks ja tootevaliku laiendamiseks.

Arendustaktika – tegevuste kogum ettevõtte kasvuks, kohaloleku laiendamiseks uutel turgudel, ulatuse suurendamiseks.

Ettevõtluskultuur on väärtuste süsteem, mis on omane organisatsiooni personalile. Personali käitumisstruktuuri ja isikuomaduste vastavus organisatsiooni strateegilistele eesmärkidele ja taktikalistele meetoditele, aidates kaasa investorite poolt kujundatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele ning kehtestatud arengustrateegiale.

Kui palju strateegilisi plaane vajate, et end enesekindlalt tunda?

Sergei Zyuzya,

Zika ettevõtte peadirektor, Moskva

Ka siis, kui turg langeb, seame endale eesmärgiks mitte ainult kasumliku müügi, vaid ka müügikasvu tagamise tulevikus. Meie töö põhineb planeerimisel, mis sisaldab strateegiaid 1, 3 ja 5 aastaks.

Ettevõtte kolmeaastane arengukava. Siin on välja toodud arengu põhinäitajad, investeeringud, personaliplaanid jne. Iga vaadeldav näitaja on ette nähtud iga sihtturu ja ka piirkondade jaoks. Plaan põhineb viimase 5 aasta statistikal, samuti turu-uuringute tulemustel.

Ettevõtte arengustrateegia viieks aastaks. 2004. aasta lõpus töötasime välja strateegia aastani 2010. Näitajate saavutamiseks vajasime oma tootmisruume, laboreid, koolituskeskust ja ladusid. Ostsime maad tootmis- ja laokompleksi ning oma kontori jaoks. Strateegiat korrigeeriti igal aastal, eriti 2008. aastal. Plaani täites koostati 2010. aastal uus viie aasta strateegia kuni 2015. aastani.

Aastane müügiplaan. See plaan näeb ette individuaalsed müügiplaanid ja ka tasu suuruse.

Eelarveplaanid aastaks ja kolmeks aastaks. Igakuiselt kirjutame aastaplaanis ette müügimahu ja kasumlikkuse näitajad, näidates ära vastutavad juhid. Määrame iga juhi jaoks oma põhinäitajad. 3-aastane plaan põhineb üldisematel näitajatel.

Varuplaan. Olen vastu aasta müügiplaani korrigeerimisele. Kui selline olukord tekib, kui on vaja e kulusid vähendada, siis läheme "plaani B" juurde tarnete blokeerimisega ilma ettemaksuta, optimeerides oma laoressursse ja vähendades tootmiskulusid.

Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine: samm-sammult juhised

Esimese sammuna tuleb hinnata ettevõtte arengu hetkeseisu ja dünaamikat. Saate sellele etapile tagasi vaadata ja analüüsida ettevõtte hetkeseisu. Optimaalselt juhindub see osa minevikust, võimalusel võrdne planeerimisperiood. Ettevõtte tegevuses tuleks teatud perioodi jooksul juhinduda mitmest näitajast:

• Toodete müük: kasum, müügi struktuur ja mahud esitatud sortimendi ja suundade rühmade kontekstis, märgitakse ära peamised konkurendid. Võtmeküsimuste hulgas märgitakse ära - miks on vaja müüki muuta, mida peetakse sortimendis peamiseks, millised on peamised kliendid ja ärikonkurendid, millised turusündmused on toonud kaasa teatud olulisi muudatusi?
• Kapitali- ja investeerimisturg: investeeritud ja kaasatud investeeringud, peamised investorid, ärikrediidiandjad, investeeringute aktiivsus ja likviidsus. Võtmeküsimus on, milline on teie ettevõtte finantspotentsiaal?
• Tööturg: töötajate arv, struktuur osakondade kaupa, palgatase. Võtmeküsimuste hulgas - milline on töötajate kompetents, teie ettevõtte võimalused uusi töötajaid meelitada.
• Tarnijate ja logistika pakkujate turg: hinnadünaamika hinnanguga, põhiliste materiaalsete ressursside tarne olemasolu ettevõtte vajadusteks. Võtmeküsimuseks võib pidada peamiste tarnijate ja pakkujate turuolukorra mõju teie ettevõtte tegevusele.

Samuti saab läbi viia ettevõtte tegevust oluliselt mõjutanud seadusandlike muudatuste analüüsi kõigis varasemates näitajate rühmades. Esimese sammu saab lõpetada SWOT-analüüsi tegemisega.

Teine samm on ambitsioonide ja äriressursside harmooniline ühendamine. Selles etapis formuleerige 4 strateegilise käitumisjoone varianti koos sellest tuleneva strateegia valikuga. Variantide hulgas on poolte, võimaluste ja ohtude analüüsi tulemused, mis on sõnastatud SWOT analüüsi tabelis olevate tegurite kohta.

Pärast valikute moodustamist määrake see, mis on teie tunnete järgi kõige teostatavam. Tagasilükatud valikuid saab kasutada juhul, kui peamine ei andnud kavandatud tulemusi.

Valitud stsenaariumi alusel kujundatakse eesmärk, mis sisaldab konkreetseid näitajaid, nende saavutamist ning eeldab enda jaoks valitud strateegiast kinnipidamist.

Kolmas samm on juhtide volituste ja ettevõtte juhtimisstruktuuri muutmine. Selles etapis valmistab meeskond ette muudatusi ettevõtte juhtimisstruktuuris, kui on vaja uusi ametikohti, divisjone või osakondi sisse viia. Ettevõtte eesmärkide kohandamine võib välja näha järgmine:

1. Tugevdada hankeplokki, et moodustada hangete kogum, sõlmida tarnijatega otselepinguid.
2. Tugevdada müügiblokki töötajate osas, kes on pädevad reklaamima uute jaemüügikanalite toodet.
3. Tugevdage turustusplokki, kuna jaemüügiketti sisenemiseks on vajalik tarne- ja teeninduse stabiilsus jne.

Neljas samm on riskide hindamine ja kompenseerivad meetmed. Ettevõtte arengustrateegia elluviimisel on võimalikud teatud tegurid, mis mõjutavad lõpptulemust. Neid tuleb SWOT-analüüsi käigus arvesse võtta jaotises "Ohud ja nõrkused". Selles etapis on vaja kindlaks määrata võimalused selle teguri negatiivse mõju neutraliseerimiseks, kui tulevad ohud või kui ettevõte nõrgeneb rohkem - et tagada oma strateegilise joone nõuetekohane kaitse.

Viies samm on strateegia kohandamine. Ettevõtte strateegiat ei tohiks pidada dogmaks. Töötingimuste kiirete muutuste korral on vaja ette näha võimalus selle dokumendi juurde naasta järgmistes olukordades:

• aastal - planeeritud kohanduste läbiviimine.
• uute ainulaadsete võimaluste ilmnemisel ja ettevõtte potentsiaali realiseerimisel.
• kui mõne strateegilise näitaja tegelik tulemus erineb mis tahes suunas planeeritust rohkem kui 20%.
• kui tekib oht või ilmnevad asjaolud, mis võivad kaasa tuua muutuse ettevõtte strateegilise suuna aluseks võetavates tegurites. Eelkõige sündmused, mida ei saanud strateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

Arvestada tuleb sellega, et ettevõtte arengu- ja kasvustrateegiast on saamas mitte ainult oluline planeerimise tööriist, vaid ka pidev peegeldus oma tegevuse ja äritegevuse olemuse üle.

Näide ettevõtte "Trud" arengustrateegia rakendamisest, mis on valitud tugevuste ja ohtude ristumiskohas

Aleksander Mokejev,

Venemaa TNT Expressi Nižni Novgorodi filiaali direktor, Nižni Novgorod

Sihtmärk. Kohalik ettevõte tuleb üle viia piirkondliku kategooriasse, luues selle jaoks toote A turustajate kogu, millel on juurdepääs piirkonna suurtele spetsialiseeritud võrkudele.

Tugevused. Selleks ajaks olid neil oma sortimendis ainulaadsed eelised koos võimalusega tootmisvõimsusi kiiresti suurendada. Kuid oli vaja arvestada kõige edukamate toodete kopeerimise ohuga, Hiina konkurentide hinnadumpinguga.

Seetõttu võeti valitud eesmärgi puhul arvesse meie ettevõtte ambitsioone, turuosa kiire kasvu võimalust ja vajadust suhelda Hiina ettevõtetega, tagades meie tooterühma turustajate jõupingutuste koondamise aruandlusrühma. .

Strateegilised näitajad

Kaupluste arv, kellega meie ettevõttega on sõlmitud otsetarnelepingud, peaks jõudma X-i.

Tootjate arv, kellega ettevõttel on otseostulepingud, peab jõudma X-ni.

Ettevõtte aastane sissetulek peab olema X miljonit rubla kasvutempoga vähemalt X% aastas.
Ostuhindade kogumahtu on vaja vähendada X% võrra (võttes arvesse iga-aastast indekseerimist X%), moodustades ostude kogumi.

Aastane puhaskasum peab ulatuma X miljoni rublani (kasvutempoga vähemalt X% aastas).

Valitud strateegia hindamine

Kinnitatud strateegia hindamine viiakse läbi raamatupidamise õigsuse ja piisavuse analüüsimisel strateegia elluviimise võimalusi määravate peamiste tegurite valikul.

Lõppkokkuvõttes on kogu hindamisprotseduur allutatud ühele asjale: kas ettevõtte kinnitatud strateegia saavutab oma eesmärgid. See on hindamise peamine kriteerium. Eeldusel, et strateegia on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega, antakse hinnang järgmistes valdkondades:

1. Mil määral vastab strateegia keskkonnaseisundile ja -nõuetele.
2. Mil määral sobib valitud strateegia ärivõimaluste ja potentsiaaliga.
3. Selle strateegiaga kaasneva riski aktsepteeritavus.
4. 4Ettevõtte väljakujunenud arengustrateegia võib olla kasutu, kui ettevõte ei paku selle rakendamiseks mehhanismi. Eraldi suur probleem on organisatsioonistruktuuride jaoks adekvaatsete strateegiate kujundamine koos juhtide valiku, funktsionaalsete strateegiate rahastamise ja sobiva ettevõttekultuuri loomisega.

Teave autori ja ettevõtte kohta

Aleksander Mokejev, TNT Expressi Nižni Novgorodi filiaali direktor Venemaal, Nižni Novgorod. Lõpetanud Moskva Lennuinstituudi majanduse ja rahanduse erialal ning riikliku ülikooli – Kõrgema Majanduskooli strateegilise logistika erialal. Ta töötas riikliku faktooringfirma turundusteenistuse juhataja asetäitjana ja logistikadirektorina ettevõttes Trud Production Enterprise (Nižni Novgorod).

TNT Express Venemaal. Äriprofiil: transpordilogistika, kaupade kiirtarne. Organisatsioonivorm: LLC. Territoorium: peakontor - Moskvas; piirkondlikud kontorid - 12 Vene Föderatsiooni linnas; võrgu leviala - 5500 Venemaa linna Töötajate arv: 750 Töödeldavate tellimuste arv kuus: üle 100 000. Direktori töökogemus: alates 2006. aastast.

Aleksei Petropolsky, Moskva firma Jurvista peadirektor. Omandas kaks kõrgharidust, lõpetades Riigi- ja Munitsipaalhalduse Instituudi õigusteaduse erialal ning Venemaa Rahvamajanduse ja Avaliku Halduse Akadeemia Vene Föderatsiooni presidendi juures riigi- ja munitsipaalhalduse erialal. 2013. aastal lõi ta oma kinnisvarabüroo "Agentuur. Mitte".

Sergei Zyuzya, Zika peadirektor, Moskva. Lõpetanud Moskva Riikliku Auto- ja Traktoritehnika Akadeemia masinaehituse erialal, samuti Moskva Riikliku Rahvusvaheliste Suhete Instituudi kaubanduse erialal välismajandussuhete erialal võõrkeeleoskusega.

Föderaalne haridusagentuur

Riiklik õppeasutus

kõrgharidus

Moskva Riiklik Tööstusülikool

(GOU MGIU)

Kursusetöö teemal: juhtimise põhialused

teemal: Organisatsiooni arengustrateegia ettevõtte OJSC "BLMZ" näitel

Täisnimi Täiendanud: O. A. Kucherov

Grupi number: Dv07M22p-b

Lektor: majandusdoktor Sci., professor A. A. Semenova

SISSEJUHATUS

Strateegia tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkureerida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Keskkonnamuutuste kiirenemine, uute nõudmiste tekkimine ja tarbija positsiooni muutumine, uute ärivõimaluste tekkimine, infovõrkude areng, kaasaegsete tehnoloogiate lai kättesaadavus, inimressursi rolli muutumine ja muud põhjused. on viinud organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise tähtsuse suurenemiseni.

Sõna "strateegia" on kreeka päritolu ja tähendab "vägede lahingusse paigutamise kunsti" või "kindrali kunsti". Seda sõjalist terminit kasutavad laialdaselt spetsialistid, juhtimisteooria ja praktika. Juhtimises vaadeldakse strateegiat kui organisatsiooni pikaajalist, kvalitatiivselt määratletud arengusuunda, mis on seotud tema tegevuse ulatuse, vahendite ja vormidega, organisatsioonisisese suhete süsteemiga, aga ka organisatsiooni positsiooniga keskkonna suhtes, juhtida organisatsiooni eesmärkideni. Strateegia on reeglite kogum, mis juhib organisatsiooni juhtimisotsuste tegemisel, et tagada organisatsiooni missiooni ja ärieesmärkide saavutamine.

Kõigi organisatsioonide jaoks pole ühtset strateegiat. Iga organisatsioon on omamoodi ainulaadne, seetõttu on iga organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess erinev, sest sõltub organisatsiooni positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, tema toodetavate kaupade või osutatavate teenuste omadustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast jne.

Strateegilise juhtimise olemus seisneb selles, et organisatsioonis on hästi korraldatud integreeritud strateegiline planeerimine, et tagada ettevõtte eesmärkide saavutamiseks pikaajalise strateegia väljatöötamine ja juhtimismehhanismide loomine selle strateegia elluviimiseks. plaanide süsteemi kaudu.

Majanduse kiire areng 20. sajandi teisel poolel. turumajandusega riikides tõi kaasa konkurentsi järsu tugevnemise ja konkurentsimeetodite intensiivse otsimise. Üheks tõhusaimaks viisiks osutus strateegiline juhtimisvahend äri juhtimiseks tulevikus. Strateegia juhtimine hõlmab missiooni valimist, strateegia määratlemist, selle kvaliteedi analüüsimist ja strateegia elluviimist.

Iga ettevõte tegutseb pidevalt muutuvas väliskeskkonnas. Tõhusaks toimimiseks ei pea organisatsioon mitte ainult kohanema muutuvate tingimustega, vaid ka ennustama nende muutusi ja arendama ette oma tegevust selles valdkonnas.

Selleks, et ettevõte tegutseks alati vastavalt oma eesmärkidele ja missioonile, peab tal olema mingisugune strateegia.

Kursusetöö eesmärk on analüüsida organisatsiooni tegevust, selgitada välja selle eesmärgid, määrata kindlaks kõnealuse ettevõtte arengustrateegia ning töötada välja soovitused strateegia elluviimiseks vajalike tegevuste läbiviimiseks. Selle töö uurimisobjektiks on JSC "Balashikha valukoda ja mehaanikatehas" majandustegevus.

OJSC "BLMZ" omab Venemaa turul üsna tugevat positsiooni. Praegu aga, tulenevalt mõningatest vaadeldaval turul toimuvatest muutustest, peab see organisatsioon välja töötama edasise arengu strateegia, mis aitaks kaasa tema konkurentsivõime, efektiivsuse ja kasumlikkuse kasvule.

1. Organisatsiooni arengustrateegia.

1.1 Organisatsiooni strateegiline juhtimine.

Strateegiline juhtimine on organisatsiooni juhtimine, mis tugineb inimpotentsiaalile kui organisatsiooni alustele, suunab tootmise vastavalt kliendi nõudmistele, rakendab paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi organisatsioonis, kooskõlas keskkonnamuutustega ning võimaldab saavutada konkurentsieelise, mis võimaldab organisatsioonil ellu jääda ja oma eesmärki pikemas perspektiivis saavutada.

Tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas keskkonnas peavad ettevõtted mitte ainult keskenduma sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama ka pikaajalise käitumisstrateegia, mis võimaldaks neil keskkonnas toimuvate muutustega sammu pidada. Praktika näitab, et organisatsioonide tegevuses puudub reeglina strateegia, mis viib sageli turuvõitluses lüüasaamiseni. See tuleneb sellest, et esiteks planeerivad organisatsioonid oma tegevust lähtuvalt sellest, et keskkond ei muutuks või selles ei toimuks kvalitatiivseid muutusi. Teiseks, planeerimine algab organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsiga.

Strateegilist juhtimist võib vaadelda viie omavahel seotud juhtimisprotsessi kogumina:

Keskkonna analüüs

Missiooni ja eesmärkide määratlus

Strateegia valik

Strateegia elluviimine

Teostuse hindamine ja kontroll

Keskkonna analüüsi peetakse tavaliselt strateegilise juhtimise algprotsessiks, kuna see annab aluse missiooni määratlemiseks ja strateegiate kujundamiseks. Koosneb makrokeskkonna analüüsist, konkurentsikeskkonna analüüsist ja sisekeskkonna analüüsist.

Strateegilise juhtimise üheks protsessiks käsitletav missiooni ja eesmärkide määratlemine koosneb kolmest alamprotsessist - ettevõtte missiooni määratlemine; pikaajaliste eesmärkide määratlemine; lühiajaliste eesmärkide määratlemine.

Strateegia valimine – seda protsessi peetakse strateegilise juhtimise tuumaks. Organisatsioon määrab spetsiaalsete tehnikate abil, kuidas ta saavutab oma eesmärgid ja realiseerib oma missiooni.

Strateegia elluviimine on kriitiline protsess, kuna just see protsess viib eduka rakendamise korral ettevõtte oma eesmärkideni.

Strateegiate elluviimise hindamine ja jälgimine on loogiline viimane protsess, mida strateegilises juhtimises läbi viiakse. See protsess annab stabiilse tagasiside selle vahel, kuidas eesmärkide saavutamise protsess edeneb, ja organisatsiooni tegelike eesmärkide vahel.

1.2. Strateegiline planeerimine.

Strateegilises juhtimises ja planeerimises on oluline koht organisatsiooni väljavaadete analüüsil, mille ülesandeks on selgitada välja need trendid, ohud, võimalused, aga ka üksikud hädaolukorrad, mis võivad valitsevaid trende muuta. Seda analüüsi täiendab konkurentsipositsioonide analüüs.

Planeerimine pakub üha suuremat huvi arenevatele ettevõtetele, kellel on raskusi põhimõtteliselt uute strateegiate rakendamisel.

Organisatsiooni potentsiaali ja strateegilised võimed määravad ära selle arhitektoonika ja personali kvaliteet.

Näiteks võib organisatsiooni arhitektoonika olla:

· Tehnoloogia, tootmisseadmed, rajatised, nende võimsused ja võimalused;

· Seadmed, selle võimalused ja võimsused teabe töötlemiseks ja edastamiseks;

· Võimu struktuur, ametifunktsioonide jaotus ja otsustusvolitused;

· Üksikute rühmade ja üksikisikute organisatsioonilised ülesanded;

· Sisemised süsteemid ja protseduurid;

· Organisatsioonikultuur, normid ja väärtused, mis on organisatsiooni käitumise aluseks.

Personali kvaliteedi määrab:

· Suhtumine muutustesse;

· Kutsekvalifikatsioon ja oskused disaini, turuanalüüsi jms alal;

Oskus lahendada strateegilise tegevusega seotud probleeme:

Võimalus lahendada organisatsiooniliste muudatustega seotud probleeme:

· Strateegilistes tegevustes osalemise motivatsioon.

Ilma piisavalt täieliku teabeta personali kvaliteedi kohta ei saa juhtkond teha õiget valikut ettevõtte strateegia kohta.

Seega on strateegilise juhtimise tegevused suunatud strateegilise positsiooni tagamisele, mis tagab organisatsiooni pikaajalise elujõulisuse muutuvas keskkonnas. Äriorganisatsioonis pakub strateegiline juht pidevat kasumlikkuse potentsiaali. Tema ülesanneteks on vajaduse väljaselgitamine ja strateegiliste muudatuste läbiviimine organisatsioonis; luua strateegilisi muutusi soodustav organisatsiooniline struktuur.

Kommertsorganisatsiooni juhtimissüsteem sisaldab kahte üksteist täiendavat juhtimistegevuse tüüpi - strateegilist juhtimist, mis on seotud organisatsiooni tulevikupotentsiaali arendamisega, ja operatiivjuhtimist, realiseerides olemasoleva kasumipotentsiaali. Strateegiline juhtimine eeldab ettevõtlikku organisatsioonikäitumist ja operatiivjuhtimine toimib inkrementaalse käitumise alusel. Viimasel ajal on organisatsioonid üha enam tundnud vajadust kasutada samaaegselt mõlemat tüüpi käitumist, mille jaoks on vaja luua selline oma arhitektoonika struktuur, mis võimaldaks edukalt arendada nii ettevõtlikku kui ka inkrementaalset organisatsioonikäitumise tüüpi.

Ettevõtte arengustrateegia on viis seatud eesmärkide saavutamiseks ja ülesannete elluviimiseks. See on pikaajaline plaan ilma etappe, meetodeid ja taktikalisi tegevusi täpsustamata. Strateegia väljatöötamine on vajalik ettevõtte kohandamiseks turutingimustes muutuva välis- ja sisekeskkonnaga.

Strateegia osana planeerimisest

Ettevõtte arendamise strateegiate valik on osa selles ettevõttes välja töötatud prognoosimis- ja planeerimissüsteemist.

Mida kauem ja harmoonilisemalt planeerimisteenus töötab, seda täpsem ja adekvaatsem on strateegia valik, mille elluviimine võimaldab ettevõttel stabiilselt areneda ja kindlalt oma turunišši hoida.

Strateegia valikule eelneb alati info kogumine välis- ja sisekeskkonna seisundi kohta. Väliskeskkonna all mõistetakse kõigi protsesside olekut, mis võivad mõjutada antud ettevõtte efektiivsust. See sisaldab:

• ettevõtte toodetud toodete turu olukord;
• nende toodete turu olukord, mis võivad ettevõtte tooteid asendada;
• elanikkonna ostujõud üldiselt ja eelkõige ettevõtte toodangu osas;
• elanikkonna ostujõu muutumise väljavaated ja tegurid;
• toote müüki mõjutavad geograafilised ja demograafilised tegurid;
• poliitiline olukord;
• erinevate hierarhiliste tasandite seadused ja määrused;
• riigi arengustrateegia.

Näib, et teave sisekeskkonna kohta on alati olemas ja seda pole vaja koguda, kuigi see nõuab alati analüüsi. Samas ei ole alati efektiivne analüüsida suurettevõtte tööd osakonnaaruannete andmete põhjal. Selleks, et täpselt teada, milline on organisatsiooni seisukord strateegia valiku hetkel, on vaja läbi viia valitud fookuse siseaudit.

Strateegia valimine toimub prognoosimiselt planeerimisele üleminekul. Ettevõtte, riigi, piirkonna, inimkonna arengu prognoos on mitmesugused arengustsenaariumide võimalused. Ühe stsenaariumi valik on strateegia valik.

Ettevõtlusstrateegiate tüübid

Ettevõtte strateegiad kõige üldisemal kujul:

• kasvustrateegia;
• piiratud kasvustrateegia;
• vähendamise strateegia;
• kõrvaldamise strateegia;
• segastrateegiad;
• tootearenduse strateegia;
• tööstuse arengustrateegia.

Suurtes ettevõtetes ja eriti suure filiaalide arvuga ettevõtetes on aga võimalik koostada strateegiaid struktuuriosade, majandusharude ja tegevusalade jaoks. Pealegi ei pruugi need kõik üldise strateegiaga kokku langeda ja isegi sellega vastuolus olla.

Murdvariantides eristatakse järgmisi strateegiaid:

• diferentseerimine, st sellise toote või teenuse loomine, millel oleks selle organisatsiooni raames absoluutne uudsus;
• absoluutne juhtpositsioon kulude osas, mis tähendab turu vallutamist, pakkudes tooteid madalama hinnaga, minimeerides kulusid;
• keskendumine või keskendumine konkreetse turusegmendi toote turule.

Enamasti valivad ettevõtted, eriti suured, segastrateegiad. Neid saab rakendada järgmist tüüpi strateegiate kombinatsioonidena.

Progressiivne - tähendab ettevõtte kasvu tootja ja lõppkasutaja vahel olevate struktuuride moodustamise kaudu.

Regressiivne – hõlmab kasvu läbi uute toorainete ja nende tarnijate hankimise.

Horisontaalne – need on toimingud konkureerivate ettevõtete ülevõtmiseks või range kontrolli kehtestamiseks nende tegevuse üle turul.

Riskid ja ebakindlus strateegia valikul

Mis tahes strateegia valik on seotud teatud riskidega. Selle põhjuseks on turutingimuste suur dünaamika ja absoluutselt täpse prognoosi põhimõtteline võimatus. Iga prognoos on vahemik, milles sündmuste, tingimuste ja tegurite pendel kõigub. Ennustajate jõupingutuste abil saab seda vahemikku kitsendada, kuid keegi ei saa seda vähendada punktiseisundisse. Kuid isegi punkt on ka ruum.

Otsuste tegemisel võib eristada järgmist riskide hierarhiat.

1. Piiramatu kasv. Strateegiat saab vastu võtta vaid lühikeseks ajaks. Risk peitub kiire ületootmise võimaluses, turuniššide täitmises ja arengutempo pidurdamises kuni stagnatsioonini.
2. Vähendamine. Risk seisneb oluliste struktuuride, suundade, tehnoloogiate, sortimendi osa, arendussuuna jms kaotamises. Need kahjud võivad olla tingitud valest prognoosist või uute tegurite ja tingimuste ilmnemisest.
3. Likvideerimine. Näib, et definitsiooni järgi ei saa likvideerimisel riske olla, sest kui ettevõte likvideeritakse, siis pole millegagi riskida. Ebaõigetel prognoosarvutustel põhinev likvideerimine on aga täis kapitalikaotust aktsionäridele ja omanikele, aga ka korvamatut ja irratsionaalset kahju ettevõtte osa likvideerimisel.
4. Mõõdukas kasv. See on ettevaatlike väikeste sammude strateegia. See ei tõota head suurt kasumit, kuid vähendab kahjumi tõenäosust.

Alates tööstusliku tootmise tulekust on teadlaste ja praktikute meeled murelikuks teinud riskide, kahjude ja kaotuste minimeerimine.

20. sajandi teiseks pooleks leidis sõdu, revolutsioone ja globaalseid kriise läbi elanud inimkond sellele probleemile lahenduse. Riske on võimalik minimeerida vaid planeerimissüsteemi abil.

Selle idee väljatöötamine realiseeriti erinevates planeerimisvormides ja -meetodites. Kõige tõhusam planeerimisvorm, nagu selgus, on pidev planeerimine, kui plaanide hierarhias (strateegiline - pikaajaline - keskpikk - lühiajaline) teostatakse pidevat lühiajalist planeerimist. Selle olemus seisneb plaanide igakuises vastuvõtmises aastaks või mõneks muuks perioodiks, lähtudes olukorra analüüsist ja varem vastu võetud plaani elluviimisest. Selline planeerimine on aga võimalik vaid suurettevõttes või selle süsteemis. Väiketootjad ei saa sellist järelevalvet endale lubada, mistõttu peavad nad ajakava raames kohandama strateegiaid, mis võivad samuti olla tõhusad.

Strateegia väljatöötamise algoritm

Ettevõtte arendusstrateegia või selle struktuuride väljatöötamine on keeruline mitmeetapiline protsess. See koosneb järgmistest sammudest.

1. Ettevõtte missiooni kindlaksmääramine väljatöötatud strateegia raames. Missiooni all mõistetakse ettevõtte kohta ja rolli kaasaegses ühiskonnas. Missioon on vastus küsimusele "miks ühiskonnale seda ettevõtmist vaja on?" Missiooni näide: elanikkonna vajaduste rahuldamine teatud tüüpi kaupade või teenuste järele.
2. Strateegia väljatöötamise eesmärk on alati parandada ettevõtte juhitavust ja stabiliseerida selle positsiooni turul.
3. Ülesanded, mis tuleb lahendada. Ülesanded on eesmärgi poole liikumise etapid missiooni täitmisel. Need võivad hõlmata järgmist:

• ettevõtte maine kujundamine uues strateegilises keskkonnas;
• eesmärgikaardi ja näitajate tulemuskaardi väljatöötamine;
• strateegia elluviimise pika, keskmise ja lühiajalise plaani väljatöötamine;
• strateegia elluviimise kava-ajakava koostamine 1 aastaks või vähemaks.

1. Strateegia sisu kujundamine. See võib olla:

• ettevõtte tegevuse tugevate ja nõrkade külgede kirjeldus;
• võimaluste ja ohtude hindamine;
• põhjuslikud seosed strateegia võimaluste, ohtude, tugevate ja nõrkade külgede vahel;
• lahenduste kaardistamine alternatiivide kontekstis (näide: tugevused / võimalused, nõrkused / võimalused, tugevused / ohud, nõrkused / ohud);
• strateegiliste, keskpika perioodi ja tegevuseesmärkide hierarhia koostamine;
• erinevate perioodide eesmärke iseloomustavate näitajate väljaselgitamine;
• otsuste elluviimise järjestuse ja keerukuse kirjeldus;
• vastutavate täitjate määramine.

1. Strateegia väljatöötamise ekspertrühma töö.

Esialgsel etapil luuakse töörühm, kus jaotatakse vastutusalad, kalendrikuupäevad ja ekspertide töövoo etapid.

Esimene aste. Võrdlemise ja üldistamise võimaluse tagamiseks on väljatöötamisel metoodika ettevõtte sise- ja väliskeskkonna hindamiseks. Kõik ekspertrühma liikmed töötavad ühe malli järgi.

Teine etapp. Ettevõtte väliskeskkonna hindamine võimaluste ja ohtude osas ettevõtluse arendamisel. Iga ekspertrühma liige töötab iseseisvalt.

Kolmas etapp. Kollektiivne eksperthinnang ettevõtte tugevuste või nõrkuste, võimaluste ja ohtude kohta ettevõtte arenguväljavaadetele. Hindamise tulemuste põhjal töötatakse välja ühtne seisukoht ning ohtude ja võimaluste hierarhia.

Neljas etapp. Objektipaaride vaheliste põhjus-tagajärg seoste tuvastamine koos tagasiside kirjeldusega ja seejärel sarnasel viisil nende paaride vaheliste seoste määratlused.

Viies etapp. Põhjuslike seoste loomine tugevuste, võimaluste ja ohtude vahel.

Kuues etapp. Stsenaariumiotsuste eksperthinnangu jaoks mallimaatriksi koostamine.

Seitsmes etapp. Ettevõtte sisekeskkonna muutuste hindamine seoses konkreetse arengustsenaariumi kasutuselevõtuga.

Kaheksas etapp. Kollektiivsete otsuste tegemine ajurünnaku tehnikaid kasutades.

Üheksas etapp. Valitud strateegia elluviimise aja ja etappide määramine, strateegiakaardi koostamine.

Ettevõtte strateegia loetakse vastuvõetuks, kui see kinnitatakse korraldusega. Üksikasjaliku strateegia kasutuselevõtu algoritm sõltub ettevõtte suurusest ja võimalustest, samuti uue strateegia vastuvõtmisel kavandatavate muudatuste radikaalsusest.

Sissejuhatus

Iga turutingimustes tegutseva organisatsiooni jaoks on täna aktuaalne ellujäämise ja arengu järjepidevuse tagamise probleem. Olenevalt valitsevatest tingimustest ja oludest lahendavad selle probleemi erinevad organisatsioonid omal moel, kuid selle aluseks on hoolas ja vaevarikas töö konkurentsieeliste loomisel ja realiseerimisel, mille sisu ja korralduse avab strateegilise planeerimise kontseptsioon. .

Kontseptsiooni olemus peitub vastuses küsimusele "Kuidas juhtida organisatsioone dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas?" Kasvav "postindustriaalne" ebastabiilsus, mis väljendub tarbijanõudluse muutumises, ettevõtluse globaliseerumises, konkurentsi keerukuse suurenemises, kaupade lühemates elutsüklites, kasvavates nõudmistes elukvaliteedile jne, on objektiivne. ja universaalne.

Vastus püstitatud küsimusele ei sisalda ainult vajadust analüüsida ja hinnata keskkonda ning ennustada, kuidas see ajas muutub, vaid ka luua juhtimissüsteem, mis hoiaks pidevalt kooskõla keskkonna, organisatsiooni tegevuse olemuse ja tulemuste vahel. .

Strateegiline planeerimine on Venemaa äriettevõtete jaoks väga oluline. Tsentraliseeritud planeerimisest kõrvalekaldumine, möödunud erastamine ja kogu Venemaa majandusmuutuste käik panevad ettevõtted vaatama tulevikku, kujundama oma strateegiat, määrama kindlaks oma peamised eelised ja konkurentsieelised, kõrvaldama strateegilised ohud ja ohud, s.t. kasutada otseselt strateegilise planeerimise ideid.

Kui varem võisid paljud ettevõtted väga edukalt toimida, pöörates praegustes tegevustes tähelepanu peamiselt ressursikasutuse efektiivsuse tõstmisega seotud sisemistele probleemidele, siis praegune turusuhete areng tingib vajaduse muuta valitsevaid juhtimisstereotüüpe ja ettevõtte olemust. juhtimine. Esiteks puudutab see tegevusi, mis määravad ettevõtte arenguväljavaated.

Ettevõtted, mille juhtimine on keskendunud lühiajaliste probleemide lahendamisele, sagedaste ülesannete, tegevusprioriteetide muutumisega, millel puudub vajalik intellektuaalse, organisatsioonilise, majandusliku ja tootmisjõu "jõu" reserv, mis võimaldab vajadusel tõhusalt uueneda, ei suuda praegustele kiiresti muutuvatele turutingimustele vastu pidada ...

Karmim konkurents, keskkonnamuutuste kiirenemine, tarbijate nõudmiste muutumise dünaamilisus, uute ärivõimaluste ootamatu ilmnemine, mõne keskkonnateguri (majanduslik, poliitiline jne) ettearvamatus – see pole veel täielik loetelu põhjustest, mis tõi kaasa strateegilise juhtimise tähtsuse järsu suurenemise ...

Teoreetiliseks aluseks olid Venemaa juhtivate teadlaste töö finantsjuhtimise probleemide kohta: VG Belolipetskiy, EV Lisitsina, VV Kovalev, SI. Lushina, L.N. Pavlova, B.C. Paškovski, V. M. Rodionova, V. A. Slepov, E. S. Stojanova, I. P. Hominitš, A. D. Šeremet jt.

Teadmiste astme asjakohasusest saab sõnastada järgmist vastuolu, mis tekib ettevõtte missiooni, strateegia ja taktika valimise vajaduse ning üksikute külgede arvestamise ebavõrdsuse vahel kaasaegses teoorias ja praktikas.

Uurimisprobleem tuleneb selle vastuolu lahendamise vajadusest: millised on ettevõtte missiooni valiku tingimused.

Uuringu eesmärk: on ettevõtte arendamise strateegia koostamine kaubamärgiga kaupluste-keskuste võrgustiku "XXI sajand" näitel.

Õppeobjekt: kriisivastased strateegiad.

Õppeaine: majanduslikud ja organisatsioonilis-juhtimissuhted, mis tagavad "XXI sajandi" missiooni valiku.

Hüpotees: ettevõtte missiooni valik LLC "XXI sajand" näitel on edukas, kui:

teostada uurimis- ja analüütilist tegevust;

määrata selle probleemi põhisuunad;

määratleda LLC "XXI sajand" missioon.

Kooskõlas seatud eesmärgiga oleme määranud järgmise uurimistöö eesmärgid:

Esitage ettevõtte missiooni kontseptsioon;

Põhjendada strateegia ja taktika mõisteid kriisivastases riigis;

Analüüsida LLC "XXI sajand" ettevõtete olukorda.

Uurige ettevõtte finantspoliitika arengu iseärasusi.

Peatükkma... Uuritava probleemi teoreetiline analüüs

Kindel missiooni kontseptsioon

Ettevõtte edukaks toimimiseks turukeskkonnas ei piisa lihtsatele küsimustele vastamisest - mida ja kellele toota. Olulisem on kindlaks teha, miks või mille nimel teie ettevõte eksisteerib, st mis on selle missioon.

Stabiilse ja pikaajalise edu saavutamiseks peab ettevõtja püüdma elada tsiviliseeritud turu seaduste järgi. Tsiviliseeritud turg on alati konkurents, mis nõuab, et ettevõte säilitaks oma kõrge konkurentsistaatuse. Ja see on võimatu ilma ettevõtteta, kes sõnastab oma sotsiaalselt olulise missiooni, mis, nagu maailma praktika on korduvalt tõestanud, peaks tahtmata või tahtmata kaasa aitama:

uus maailma majanduskord,

rahvamajandus,

uut tüüpi tööstuse loomine,

teaduse, hariduse, aga ka muude ühiskondlikult oluliste tegevuste arendamine.

Vaid missiooni sõnastuse kaudu saab ettevõtte toodete ostja või tarbija hinnata prioriteete, millest antud ettevõte juhindub, samuti hinnata oma tegevuse eesmärke ja suundi. Peaaegu kõik maailma juhtivad ettevõtted võtavad selliseid küsimusi tõsiselt ja nende kasumiga on kõik korras. Ja Venemaa pole selles mõttes erand.

Veelgi enam, Ameerika teadlaste T. Petersi ja R. Watermani hinnangul ei jõudnud ettevõtted, mis sõnastasid endale selgelt ainult finantseesmärgid, lähedalegi nendele finantstulemustele, mida saavutasid laiema väärtusorientatsiooniga ettevõtted.

Kui loosung "Vene majanduse, riikluse, tootmise, teaduse, hariduse tõus, inimeste elatustaseme tõus jne." muutub igapäevaseks sisemiseks reaalsuseks, personal on inspireeritud - kõigil on ühine eesmärk. Ja ettevõtte töötajad hakkavad töötama mitte ainult palga pärast. Ettevõtte töötajaid ühendab midagi enamat – ettevõtte kultuur, mis on ettevõtte konkurentsiseisundi oluline osa. Kõiki ettevõtte ressursse (finants-, tootmis-, materiaalseid, informatsioonilisi, intellektuaalseid, informatsioonilisi, inimressursse jne) kasutatakse palju tõhusamalt; ettevõttel on rohkem võimalusi ja see muutub juhitavaks; kasvab investorite arv, kes soovivad sellesse oma vahendeid investeerida; kliendid on tähelepanelikumad kõikidele ettevõtte üritustele; luuakse ettevõtte ja valitsuse vahelisi suhteid jne. Kõik see tagab lõppkokkuvõttes ettevõtte edu.

Teatavasti on missioon organisatsiooni tegevuse peamine (üldine) eesmärk, mis väljendab selgelt selle olemasolu põhjuseid, sotsiaalset ja sotsiaalset tähendust.

Peaaegu kõik praegu turul edukad ettevõtted on oma missiooni ametlikult kirjalikult sõnastanud – missiooniavalduse vormis. Kinnitatud missioon määratleb kõik organisatsiooni tegevused: alates planeerimisest kuni valmistoodete müügi või teenuste osutamiseni.

Sellise dokumendi olemasolu võimaldab:

Ettevõtte juhtkond - määrata kindlaks koht, mille ettevõte peaks turul hõivama, ja sõnastada oma strateegia selle positsiooni saavutamiseks.

Ettevõtte töötajad - tunda end osalistena ühises asjas avanevate võimaluste väljatöötamisel, annab neile eesmärgi, rõhutab nende olulisust, püüab saavutada kõrgeid tulemusi.

Ettevõtte toodete tarbijad - tähelepanu ja huviga suhestuda ettevõttega, kes suudab rahuldada nende erinevaid vajadusi ja nõudmisi, jälgida ettevõtte tooteid. Tooted ja tehnoloogiad võivad muutuda, kuid turu vajadused ja nõudmised võivad jääda samaks.

Programmi avaldus (missioon) aitab turule orienteerituse seisukohalt ettevõttel konkretiseerida oma tegevusi, et teenindada teatud tarbijarühmi ja/või vastata konkreetsetele vajadustele ja nõudmistele. Missioon – makromajanduslik roll, mida ettevõte kohustub täitma globaalsel või riiklikul turul. Juhtidel on vabadus oma missiooni määratleda nii, nagu neile meeldib, kuid nad peavad arvestama ühe idealistliku asjaoluga: ettevõetud missiooni ulatus määrab otseselt ressursside hulga, millega ettevõte tegutseb.

Ettevõtte missioon peaks olema klientide, investorite, ostjate ligimeelitamise tegur. See näitab ühiskonnale ettevõtte võimet prognoosida tarbijate tulevasi vajadusi ja nõudeid teistest kiiremini ja väiksemate kuludega nende rahuldamiseks ning seeläbi tarbijatele oma paremust konkurentidest tõestada. Sellega loob ettevõte oma tarbija, näidates talle, milliseid vajadusi ta suudab kõige paremini rahuldada. Tuntud näide ettevõtte "Ford" missiooni kujunemisest kiire motoriseerimise koidikul - "Inimestele odava auto pakkumine". Selle missiooni elluviimine võimaldas USA-l mitte ainult saada maailma juhtivaks autojõuks, vaid omada ka maailma kõige ilusamaid teid. Kuid Henry Fordi sõnastatud ettevõtte missiooni elluviimise suurim saavutus on see, et just tema võimaldas ettevõttel "Ford" riigi ulatusliku motoriseerimise kaudu tegelikult luua ühiskonna keskklassi, st luua. uus elatustase.

Ettevõtte juhtkond põhjendab erinevate tegurite analüüsile tuginedes oma konkurentsieelise tagamise kontseptsiooni turul ning sõnastab selle ettevõtte missiooni.

Missiooni tähtsust on vaevalt võimalik üle hinnata. See võimaldab ettevõttel saada kriteeriumid kogu järgneva otsustusprotsessi jaoks. Kui juht ei tea, mis on tema organisatsiooni missioon, siis puudub tal ka loogiline lähtepunkt konkreetses olukorras parima alternatiivi valimiseks. Samal ajal saavad praegused küsimused strateegiliste ees selge prioriteedi. Ja see toob teatud aja pärast tingimata kaasa ettevõtte konkurentsivõime languse, raskuste ilmnemise toodete müügiga, aga ka probleemide ilmnemise suhetes ettevõtte töötajatega.

Ilma missiooni määratlemata pikaajalise tegevuse etalonina, oleks juhil otsuste tegemisel aluseks vaid tema individuaalsed väärtused, isiklik suhtumine konkreetsesse isikusse või olukorda, mis ei pruugi kattuda pikaajaliste eesmärkide ja huvidega. organisatsioonist. Lisaks võib see suhe muutuda sõltuvalt olukorrast ja isegi juhi tujust. Pigem võib tagajärjeks olla jõupingutuste tohutu hajumine, olemasolevate ressursside ebaefektiivne kasutamine, eesmärkide ja tegevuste ühtsuse puudumine, mis on organisatsiooni eduks karmis turukonkurentsis hädavajalikud. arengut ettevõtetele peal näide JSC BZZD Kursusetööd >> Juhtimine

Juhtimine KURSUSE TÖÖ Teema: Areng strateegia arengut ettevõtetele peal näide JSC "BZZD" Valminud: Art. gr ... ühendused ettevõtetele, on väga suur ja võib mõjutada peal muutust strateegia arengut ettevõtetele või vähendada dünaamikat arengut näitajad...

Turundus strateegia arengut ettevõtetele peal näide OÜ Antares

Abstraktne >> Turundus

00 lõputöö peal teema: Turunduse arendamine strateegia arengut organisatsioon peal näide OÜ "Antares" ... kõigi mõjutavate tegurite arvessevõtmine peal arengut ettevõtetele, tootmine strateegia arengut neid tegureid arvesse võttes ja ...