Ουίλιαμ Ντέτμερ. Η Θεωρία των Περιορισμών του Goldratt. Βιβλίο: Goldratt's Theory of Constraints. Συστηματική προσέγγιση για συνεχή βελτίωση

Η «Θεωρία των Περιορισμών», που αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του '80 του εικοστού αιώνα από τον Ισραηλινό φυσικό Eliyahu M. Goldratt (Θεωρία των Περιορισμών - TOC), χρησιμοποιείται με επιτυχία από πολλές κορυφαίες εταιρείες στον κόσμο. Πρόσφατα, υιοθετήθηκε και από εγχώριους μάνατζερ.
Ο E. M. Goldratt βλέπει έναν οργανισμό ως ένα ολοκληρωμένο σύστημα στο οποίο υπάρχουν το πολύ ένας ή δύο περιορισμοί που προκαθορίζουν τις δυνατότητες του συνόλου - της επιχείρησης. Μια συστηματική προσέγγιση επιτρέπει όχι μόνο τον εντοπισμό των περιορισμών, αλλά και τη διαχείρισή τους. Σύμφωνα με το TOC, κάθε εταιρεία μπορεί να λάβει απεριόριστο εισόδημα αυξάνοντας την αποτελεσματικότητά της χωρίς ουσιαστικά καμία πρόσθετη επένδυση χάρη στον εντοπισμό και την κατάλληλη διαχείριση του περιορισμού. (Βάσει της εμπειρίας μου, μπορώ να επιβεβαιώσω ότι οι κύριοι περιοριστές είναι, πρώτα απ 'όλα, οι πολιτικές της εταιρείας).

Για την επιτυχία, δεν χρειάζονται πολλά: θέστε έναν στόχο, επιλέξτε τα σωστά σημεία για να εφαρμόσετε προσπάθειες και καθορίστε προτεραιότητες για τη διαχείριση όλων των άλλων λειτουργιών. Ως αποτέλεσμα, ο οργανισμός θα λάβει τα ακόλουθα αποτελέσματα (ανάλογα με τον τομέα δραστηριότητας):

αύξηση της έγκαιρης εκπλήρωσης της παραγγελίας·
μείωση του κύκλου παραγωγής·
αύξηση του όγκου πωλήσεων·
μείωση του μεγέθους των αποθεμάτων, καθώς και αύξηση του κύκλου εργασιών τους.
βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων.

Το δοκιμάσαμε - τα καταφέραμε!

Η εταιρεία Zaporozhmetal Holding ιδρύθηκε πριν από οκτώ χρόνια. Το πεδίο δραστηριότητάς της είναι το χονδρικό και λιανικό εμπόριο σιδηρούχων μετάλλων έλασης. Μέχρι το 2007, στα πρώτα πέντε χρόνια εργασίας, καταφέραμε να επιτύχουμε καλά αποτελέσματα: η εκμετάλλευση κατέλαβε την πέμπτη θέση μεταξύ των εμπόρων μετάλλων όσον αφορά τους όγκους πωλήσεων στην εγχώρια αγορά, η γεωγραφία των δραστηριοτήτων της εταιρείας περιλάμβανε τα μεγαλύτερα βιομηχανικά κέντρα της Ουκρανίας ( Κίεβο, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov ). Το 2006, η εταιρεία ήταν η πρώτη στη χώρα μας που κατέκτησε την παραγωγή πλέγματος οπλισμού και τοιχοποιίας σε βιομηχανική κλίμακα χρησιμοποιώντας τεχνολογίες που δεν έχουν ανάλογες στην Ουκρανία.

Ωστόσο, παρά τα επιτεύγματα αυτά, η επιχείρηση αντιμετώπισε μια σειρά από προβλήματα που δεν μας επέτρεψαν να αναπτυχθούμε με τους ρυθμούς και την κατεύθυνση που θα θέλαμε. Η λίστα τους είναι αρκετά εντυπωσιακή, αλλά θα ήθελα ακόμα να αναφέρω τα κύρια (καθώς είμαι βέβαιος ότι δεκάδες ουκρανικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν τέτοια προβλήματα κάθε μέρα) ( τραπέζι).

Τα κύρια προβλήματα της εταιρείας πριν από την εφαρμογή του TOS

Οχι.	Τομέας προβλημάτων που αντιμετωπίζει η εταιρεία	Περιγραφή του προβλήματος
	Χρηματοδότηση	συνεχής έλλειψη κεφαλαίων για λειτουργικές δραστηριότητες, με τη μη συστηματική εκροή τους υψηλό επίπεδο απαιτήσεων/ληξιπρόθεσμων απαιτήσεων έλλειψη κεφαλαίου κίνησης για την αγορά μετάλλου στην απαιτούμενη ποσότητα υψηλό επίπεδο εταιρικού κόστους λόγω σημαντικού δανειακού χαρτοφυλακίου
	Επιμελητεία	ανεπαρκής κεφαλαιοποίηση υφιστάμενων μεταλλικών αποθηκών μη βέλτιστη κατανομή των ειδών αποθέματος στις αποθήκες (μία αποθήκη έχει πολλή συγκεκριμένη ποικιλία, αν και δεν είναι σε ζήτηση· μια άλλη αποθήκη δεν έχει αρκετή ποσότητα για να καλύψει τις ανάγκες των πελατών) υπάρχουν εσωτερικές μετακινήσεις μεταξύ των αποθηκών αυξανόμενο κόστος μεταφοράς
	Εμπορία	Λόγω της συνεχούς πίεσης της αγοράς, ήταν απαραίτητο να μειωθούν οι τιμές για τα προϊόντα της εταιρείας και να αυξηθούν οι αναβαλλόμενες πληρωμές για τους πελάτες ανεπαρκής γεωγραφική κάλυψη της αγοράς σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές άγνοια των πραγματικών αναγκών της αγοράς, των αντικειμενικών αναγκών των πελατών τους
	Σχέσεις με συνεργάτες	απιστία προμηθευτών προς την εταιρεία (οι παραγγελίες δεν ολοκληρώθηκαν εγκαίρως ή στην αναγραφόμενη ποσότητα) Συνεχή παράπονα πελατών για την ύπαρξη ουράς κατά την αποστολή μη έγκαιρες πληρωμές σε πελάτες για προμήθειες παρουσία μεγάλου αριθμού χαμένων πωλήσεων
	Εσωτερικές επικοινωνίες (προσωπικό)	η παρουσία εσωτερικού ανταγωνισμού μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων της εταιρείας δυσαρέσκεια του προσωπικού με το επίπεδο εισοδήματος, προοπτικές επαγγελματικής και επαγγελματικής ανάπτυξης Την ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα της δραστηριότητας είχαν δύο ή τρεις κορυφαίοι διευθυντές που ήταν πολύ υπερφορτωμένοι

Έτσι, αντιμετωπίσαμε μια συνεχή έλλειψη μετρητών, η οποία οφειλόταν εν μέρει σε καθυστερήσεις πληρωμών από πελάτες για προμήθειες και εν μέρει σε μη συστηματική εκροή κεφαλαίων. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία δεν μπορούσε να αυξήσει τους όγκους πωλήσεων με τον επιθυμητό ρυθμό. Δεν ήταν δυνατό να επιτευχθεί επαρκές επίπεδο αποθεμάτων στις αποθήκες. Η στάση των προμηθευτών απέναντι στις υποχρεώσεις τους άφησε πολλά να είναι επιθυμητή. Υπήρξαν παράπονα από πελάτες για ουρές κατά την αποστολή παραγγελιών. Επιπλέον, βρισκόμασταν υπό συνεχείς πιέσεις από την αγορά, οι συνθήκες της οποίας απαιτούσαν μείωση των τιμών των προϊόντων και εισαγωγή νέων παροχών για αναβαλλόμενες πληρωμές. Η έλλειψη πληροφόρησης (αναλυτική, διαχειριστική), η υποστήριξη σε νομικά, οικονομικά θέματα, θέματα πληροφορικής από την εταιρεία διαχείρισης ή η μη έγκαιρη παραλαβή τους, η αδυναμία ταχείας παρακολούθησης των οικονομικών αποτελεσμάτων (ειδικά σε συνθήκες ραγδαίων μεταβολών τιμών) είχαν επίσης επιζήμια επίδραση στην επιχειρηματική συμπεριφορά.

Δύσκολη κατάσταση αναπτύχθηκε και στη διαχείριση προσωπικού. Υπήρχε ανταγωνισμός μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων της εταιρείας και ήταν ιδιαίτερα οξύς σε καταστάσεις που αφορούσαν τη διανομή κεφαλαίων (αρκετά περιορισμένη!) ανά ποικιλία. Οι εργαζόμενοι δεν ήταν ικανοποιημένοι με το υπάρχον επίπεδο εισοδήματος και τις στενές προοπτικές επαγγελματικής και επαγγελματικής ανάπτυξης. Ο πυρήνας της ηγεσίας αποτελούνταν μόνο από δύο ή τρία κορυφαία στελέχη. Φυσικά, ήταν πάντα υπερφορτωμένοι και απλά φυσικά δεν μπορούσαν να αναλύσουν και να λύσουν ολόκληρο τον όγκο των προβλημάτων - ήδη υπάρχοντα και αναδυόμενα, συσσωρευμένα σαν χιονόμπαλα. Δεν ήταν δυνατό να λυθούν όλες οι δυσκολίες ταυτόχρονα: ασχολούμασταν συνεχώς με το «σβήσιμο πυρκαγιών». Δυστυχώς, παρά την υπερφόρτωση, η σκληρή δουλειά δεν επηρέασε σε καμία περίπτωση το συνολικό αποτέλεσμα.

Κρίσιμη στιγμή

Το σημείο καμπής για την εταιρεία μας ήταν η «συνάντηση» κορυφαίων διευθυντών (συμπεριλαμβανομένου του δικού μου) με το βιβλίο του E. M. Goldratt «The Purpose. Στόχος 2." Αυτό το μυθιστόρημα αποδείχθηκε ότι ήταν ένας πραγματικός θησαυρός χρήσιμων πληροφοριών και ιδεών για τη βελτίωση των επιχειρήσεων, ένας οδηγός δράσης. Η ιστορία του πώς ο ήρωας Alex Rogo παλεύει θαρραλέα με το υπερβολικό απόθεμα, τις καθυστερημένες παραγγελίες και τις μη συγχρονισμένες περιοχές παραγωγής του εργοστασίου του θύμιζε πολύ τις δικές μας προσπάθειες να αντιμετωπίσουμε προβλήματα. Αποδείχθηκε επίσης ότι για να επιτευχθεί στόχουςΕίναι πολύ πιθανό εάν εφαρμόζετε με συνέπεια στην πράξη τις αρχές της θεωρίας των περιορισμών που ανέπτυξε ο Δρ Γκόλντρατ - αυτή ακριβώς με τη βοήθεια της οποίας ο ήρωας του βιβλίου του επιτυγχάνει. Σύμφωνα με την TOC, «όλα τα εμπόδια που περιορίζουν την δυνητικά άπειρη παραγωγικότητα μιας επιχειρηματικής μηχανής, είτε είναι κακός σχεδιασμός παραγωγής είτε ανεπαρκής ζήτηση, είναι σημεία συμφόρησης που πρέπει να εντοπιστούν και να διευρυνθούν».

Το κύριο πράγμα στην επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος είναι να αναγνωρίσουμε ότι υπάρχει. Η παραδοχή ότι υπάρχει πρόβλημα είναι το πρώτο βήμα για την επίλυσή του.Έχοντας συνειδητοποιήσει ότι η εταιρεία είχε μια ολόκληρη σειρά προβλημάτων, αρχίσαμε να ψάχνουμε για σημεία συμφόρησης. Οι ειδικοί της εταιρείας μας βοήθησαν σε αυτό Apple Consulting- ενεργοί εκλαϊκευτές των ιδεών του E.M. Goldratt στην Ουκρανία και την ΚΑΚ, οι οποίοι εισάγουν τις αρχές TOC σε εγχώριες επιχειρήσεις εδώ και αρκετά χρόνια.

Σύμφωνα με τη μεθοδολογία «Thinking Processes»*, το πρωταρχικό καθήκον είναι να εντοπιστούν όλα τα προβλήματα της εταιρείας που πρέπει να παρουσιαστούν στη μορφή ανεπιθύμητη ενέργεια (AE). Εάν κάτι γίνει λανθασμένα αρχικά, όλη η περαιτέρω εργασία για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών θα είναι αναποτελεσματική. Για να διασφαλιστεί η πολυπλοκότητα της ανάλυσης, είναι σημαντικό τα προβλήματα να διατυπώνονται από τους επικεφαλής όλων των λειτουργικών τμημάτων και όχι μόνο από τον ανώτατο διευθυντή.

Το επόμενο βήμα είναι η αναζήτηση ριζική σύγκρουση, που σύμφωνα με την ιδεολογία TOS βρίσκεται πίσω από σχεδόν όλα τα UDE. Επιλέξαμε τα τρία πιο κρίσιμα UDE για εμάς (προσωπικό, logistics, οικονομικά), για τα οποία κατασκευάστηκαν και ενοποιήθηκαν διαγράμματα συγκρούσεων· βοήθησαν στον εντοπισμό της βασικής σύγκρουσης ( ρύζι. 1). Η ουσία του προβλήματος: αρχικά, η διοίκηση της εταιρείας πίστευε ότι οι ιδιοκτήτες απέσπασαν τυχαία χρήματα από τα κεφάλαια της επιχείρησης. Με τη σειρά τους, οι ιδιοκτήτες πίστευαν ότι η ομάδα διαχείρισης δεν διαχειριζόταν την επιχείρηση αρκετά αποτελεσματικά.

Ρύζι. 1. Η ριζική σύγκρουση της εταιρείας μας

Χτίζουμε ένα «δάσος»

Στη συνέχεια, ήταν απαραίτητο να ελέγξουμε την ορθότητα των υποθέσεων μας. Για αυτό χτίσαμε Υπάρχον Δέντρο Πραγματικότητας (ΕΡΤ)- ένα διάγραμμα που αντικατοπτρίζει το σύστημα των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος όλων των UDE με τη σύγκρουση ρίζας. Αυτό το διευρυμένο μοντέλο μας βοήθησε να βεβαιωθούμε ότι η σύγκρουση, που προηγουμένως ορίστηκε ως η βασική, είναι στην πραγματικότητα τέτοια, και επίσης να δούμε την πραγματική εικόνα της διασύνδεσης όλων των UDE της επιχείρησης και να εντοπίσουμε όλες τις εταιρικές πολιτικές που υποστηρίζουν το υπάρχον ανεπιθύμητο σύστημα.

Η κατασκευή του DSD αποδείχθηκε ότι ήταν το πιο εντατικό στάδιο της εργασίας - περισσότερο από το 70% του συνολικού χρόνου που δαπανήθηκε σε αυτό. Σε ξεχωριστά αυτοκόλλητα κομμάτια χαρτιού γράψαμε τα ονόματα όλων των UDE που είχαν προσδιοριστεί προηγουμένως, μετά σε μεγάλα φύλλα χαρτιού whatman φτιάξαμε ένα δέντρο από αυτά και σχεδιάσαμε βέλη με ένα μολύβι που δείχνουν τις σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος μεταξύ τους. Κάθε UDE χαμηλότερου επιπέδου και οι πολιτικές που το υποστηρίζουν προκαλούν το UDE υψηλότερου επιπέδου ( ρύζι. 2).

Ρύζι. 2. Άποψη του «δέντρου της υπάρχουσας πραγματικότητας»

Ως αποτέλεσμα της έντονης ομαδικής εργασίας, καταφέραμε να εντοπίσουμε περίπου το 80% των προβλημάτων. Μια ολοκληρωμένη ανάλυση του διαγράμματος DDI κατέδειξε σαφώς: οι τρέχουσες πρακτικές διαχείρισης οδηγούν σε μείωση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. Είδαμε επίσης ότι με την εξάλειψη των UDE χαμηλότερου επιπέδου, έχουμε την ευκαιρία να επηρεάσουμε τις συγκρούσεις συμφερόντων σε υψηλότερο επίπεδο. Έτσι, η οπτικοποίηση των προβλημάτων με τη μορφή DSD επέτρεψε να δούμε την κατάσταση στην εταιρεία ολιστικά, και επομένως να την κάνουμε διαχειρίζεται.

Περαιτέρω, με βάση τους μακροπρόθεσμους στόχους της Zaporozhmetal Holding, κατασκευάσαμε δέντρο μελλοντικής πραγματικότητας (FTD), το οποίο έλαβε υπόψη τα προβλήματα που εντοπίστηκαν και πρότεινε λύσεις. Η μεθοδολογία για την κατασκευή ενός DDB είναι παρόμοια με τη μεθοδολογία για την κατασκευή ενός DDI, αλλά αντί για ανεπιθύμητες ενέργειες(UDE) διατυπώνονται Επιθυμητά συμβάντα (ΕΕ). Οι νέες αποφάσεις διαχείρισης (πώς να παρέχεται υποστήριξη ζωής) συνδέονται σε ένα μοντέλο αιτίου-αποτελέσματος. Στη συνέχεια, αυτό το μοντέλο είναι χτισμένο με τη μορφή ενός διαγράμματος - ενός λογικού δέντρου (μελλοντική πραγματικότητα).

Φυσικά, ο τεράστιος αριθμός προβλημάτων που συσσωρεύτηκαν στην εταιρεία, ιδωμένοι με αυτόν τον τρόπο, προκάλεσε αρχικά απαισιοδοξία... Αλλά μια σύγκριση δύο βασικών διαγραμμάτων - DSD και DBD, μας επέτρεψε να δούμε ξεκάθαρα πώς να μετατρέψουμε τα προβλήματα σε ευκαιρίες ( ρύζι. 3).

Ρύζι. 3. Παράδειγμα ανάλυσης προβλήματος (ανεπιθύμητης ενέργειας) και εύρεσης της λύσης του

Κατασκευάσαμε μεταβατικόςένα δέντρο, και η ίδια η δομή του αντανακλούσε τη λογική αλλαγή στρατηγικών; πρακτικά ήταν δικό μας σχέδιο εργασίας. Στην πραγματικότητα, λάβαμε ένα στρατηγικό σχέδιο δράσης: τι πρέπει να γίνει για να εξαλειφθεί κάθε αναγνωρισμένο UDE (ή πρόβλημα).

Παρά τις δυσκολίες και τον μεγάλο όγκο εργασίας (στην πραγματικότητα, όχι μόνο πραγματοποιήσαμε έλεγχο των δραστηριοτήτων ολόκληρης της εταιρείας, αλλά κυριολεκτικά κατακτήσαμε τις νέες τεχνολογίες διαχείρισης), η ομάδα στρατηγικής διαχείρισης ανέπτυξε και «πώλησε» με επιτυχία το ιδέα στους ιδιοκτήτες της εταιρείας. Τους παρουσιάσαμε:

Ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό σχέδιο δράσης για το ZMH για τρία χρόνια (συμπεριλαμβανομένων των ημερομηνιών, των ονομάτων των υπευθύνων).
Βασικό σύστημα παρακίνησης εργαζομένων.
Υπολογισμοί (με βάση δείκτες του στρατηγικού σχεδίου) των όγκων της απαραίτητης χρηματοδότησης - για τη ZMH και άλλους τομείς δραστηριότητας των ιδιοκτητών.
Δείκτες κέρδους για κάθε επιχειρηματικό τομέα - για την κατανόηση των πηγών κεφαλαίων που απαιτούνται για τη χρηματοδότηση και την αναχρηματοδότηση μεμονωμένων έργων.
Κανόνες για την αναδιανομή των κερδών για τη χρηματοδότηση άλλων επιχειρηματικών τομέων (με την επιφύλαξη των τρεχουσών δραστηριοτήτων).

Επιπλέον, έχει αναπτυχθεί ένα σύστημα επικοινωνίας με τους ιδιοκτήτες, το οποίο μας επιτρέπει να τους κρατάμε ενήμερους για τα στρατηγικά μας σχέδια, καθώς και (εάν χρειάζεται) να προσαρμόζουμε τακτικά βασικούς δείκτες.

Έτσι, καταφέραμε να δημιουργήσουμε ένα «περιθώριο ασφάλειας» - στον τομέα των οικονομικών (παρά την κρίσιμη πτώση των τιμών) και στον τομέα των κινήτρων του προσωπικού. Αν όχι για αυτές τις αποφάσεις, θα είχαν ανοίξει θλιβερές προοπτικές για την εταιρεία μας: σήμανση χρόνου.

Ανθρώπινος παράγοντας

Η εισαγωγή των TOS επηρέασε άμεσα τη στάση όλων των τμημάτων της ομάδας Zaporozhmetall Holding LLC απέναντι στον κοινό σκοπό. Αυτό κατέστησε δυνατή την εξουδετέρωση των αιτιών πολλών συγκρούσεων - τόσο σε επίπεδο διαχείρισης όσο και σε επίπεδο μεμονωμένων τμημάτων. Αυτό το θεωρώ ένα από τα κύρια επιτεύγματα της εταιρείας σε αυτή τη φάση.

Η αρχή της εύρεσης «συμφόρησης» δεν ισχύει μόνο για τη σφαίρα παραγωγής, αλλά και για τη διαχείριση του προσωπικού. Σε κάθε περίπτωση, στο πρώτο στάδιο της υλοποίησης των TOS στην επιχείρηση, μπορέσαμε να επαληθεύσουμε την αποτελεσματικότητα αυτής της προσέγγισης - εντοπίζοντας και «επεκτείνοντας» τα σημεία συμφόρησης. Όλοι οι διαχειριστές συμμετείχαν άμεσα στο έργο: ο καθένας στον τομέα εργασίας του προσδιορίστηκε βασικά ζητήματα(τα ίδια UDE). Ο συνδυασμός αυτών των πληροφοριών σε ένα ενιαίο σύστημα βοήθησε τη διοίκηση να αποκτήσει μια ρεαλιστική κατανόηση όλων των UDE της εταιρείας και στη συνέχεια να αρχίσει να αναζητά βέλτιστες λύσεις.

Κατά τη γνώμη μου, αυτή η προσέγγιση είναι πολύ αποτελεσματική. Όταν οι εργαζόμενοι συμμετέχουν προσωπικά στον εντοπισμό προβλημάτων και στην εξεύρεση λύσεων, δεν υπάρχει αντίσταση στις «εντολές που δίνονται από πάνω». Διαφορετικά, μπορεί να συναντήσετε αντίσταση σε ακατανόητες καινοτομίες, ακόμη και δολιοφθορές από τους υπαλλήλους. Η συμμετοχή ολόκληρης της ομάδας στη διαδικασία βελτίωσης σημαίνει ότι όλες οι αλλαγές στην εταιρεία πραγματοποιούνται «με διαφάνεια» και κατανοητά. Ταυτόχρονα, κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ως συμμετέχων σε μια κοινή σημαντική υπόθεση, επομένως, ενδιαφέρεται ενεργά για την επιτυχία και καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για να την πετύχει.

Ενώ η διοίκηση της εταιρείας ξόδεψε το μεγαλύτερο μέρος των προσπαθειών της για την επίλυση τεχνικών και οικονομικών προβλημάτων, αποδείχθηκε ότι το μεγαλύτερο μέρος των UDE προκλήθηκε από μακροχρόνια προβλήματα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού: χαμηλό επίπεδο κινήτρων (συμπεριλαμβανομένου υλικού - η πληρωμή είναι αυστηρά στο επίπεδο του "μέσου όρου της αγοράς" "), έλλειψη σαφών και ρεαλιστικών προοπτικών καριέρας, καθώς και ισχυρό ομαδικό πνεύμα. Το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης αυτών των παραγόντων ήταν χαμηλό επίπεδο αφοσίωσης των εργαζομένων.

Η ιδιαιτερότητα της εταιρείας μας ήταν ότι η απιστία εκδηλωνόταν όχι στην υψηλή εναλλαγή προσωπικού (αντίθετα, είχαμε μια καλή σταθερή ομάδα), αλλά σε χαμηλό κίνητρο για καινοτομία, απροθυμία για αλλαγή. Οι εργαζόμενοι έκαναν τυπικές προσφορές στους πελάτες (το ίδιο με τους ανταγωνιστές) και δεν προσπαθούσαν να αναζητήσουν νέες λύσεις. Συνειδητοποιήσαμε: Το χαμηλό κίνητρο του προσωπικού έχει ως αποτέλεσμα την έλλειψη καινοτόμων λύσεωνκαι συνεπάγεται πολλά ανεπιθύμητα φαινόμενα:

Το κόστος μειώνεται αργά (σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές).
Η πολιτική συλλογής δεν έχει βελτιστοποιηθεί.
υπάρχει υψηλός εσωτερικός ανταγωνισμός, δεν υπάρχει αμοιβαία βοήθεια, κάθε τμήμα λειτουργεί "για τον εαυτό του" και όχι για γενική επιτυχία.
Οι πελάτες έχουν λόγους να διαμαρτύρονται.
δυσκολίες στην προσέλκυση νέων και τη διατήρηση υφιστάμενων πελατών, κ.λπ.

Επιπλέον, έγινε φανερό ότι ήταν αδύνατο να λυθούν όλα αυτά τα «προερχόμενα» προβλήματα χωρίς να αλλάξει το σύστημα κινήτρων για τους βασικούς υπαλλήλους. Είδαμε επίσης ξεκάθαρα τι είναι η «συμφόρηση» και πώς η «επέκτασή» της (με τους όρους του Goldratt) βελτιώνει την απόδοση της εταιρείας στο σύνολό της.

Επίσης, πειστήκαμε ότι το DSD και το DDB δεν είναι μόνο ισχυρά αναλυτικά εργαλεία, αλλά και μια εξαιρετική βάση για την οργάνωση της εταιρικής επικοινωνίας, έτσι αναπτύξαμε και εφαρμόσαμε ένα σύστημα επικοινωνίας με τους εργαζόμενους. Τα διαγράμματα δείχνουν ξεκάθαρα προβλήματα και στόχους - κυριολεκτικά «βάζουν τα πάντα σε τάξη», κάτι που βοηθά κάθε άτομο να δει τη θέση του στη συνολική δομή των δραστηριοτήτων της εταιρείας και τις συνέπειες (άμεσες και μακροπρόθεσμες) των αποφάσεων που παίρνει. Καταφέραμε να εμπλέξουμε όλους τους εργαζόμενους στη συζήτηση των προβλημάτων (έκαναν πολλές προσθήκες) και τους πείσαμε για την αποτελεσματικότητα των λύσεων που προτείνει η ομάδα στρατηγικής διαχείρισης.

Και το πιο σημαντικό, το DSD μάς βοήθησε να εντοπίσουμε τα βασικά προβλήματα της επιχείρησης, καθώς και να «φθάσουμε στο κάτω μέρος» στις βαθύτερες αιτίες τους. Δεν είναι θέμα «κακών» ανθρώπων, αλλά μάλλον λανθασμένων πολιτικών διαχείρισης. Το κύριο πράγμα που πρέπει να συνειδητοποιήσουν οι διευθυντές είναι ότι, κατά κανόνα, οι άνθρωποι προσπαθούν να κάνουν καλή δουλειά. κάθε εργαζόμενος έρχεται στη δουλειά κάθε μέρα με την επιθυμία να βελτιώσει κάτι στην εταιρεία και όχι το αντίστροφο! Ταυτόχρονα, εάν κάποιος από τους εργαζόμενους είναι αναποτελεσματικός, μην βιαστείτε να πάρετε σκληρές αποφάσεις προσωπικού... Αρχικά, σκεφτείτε ποιες εταιρικές πολιτικές «αναγκάζουν» τον εργαζόμενο να είναι έτσι.

Αποτελέσματα

Λοιπόν, τι έχουμε πετύχει εφαρμόζοντας τις αρχές και τη μεθοδολογία του TOC στη διαχείριση της εταιρείας; Αρχικά, οι κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες της Zaporozhmetall Holding LLC αναλύθηκαν λεπτομερώς και στη συνέχεια επισημοποιήθηκαν (κατάσταση "Οπως είναι"- "ως έχει"). Δεύτερον, αναπτύχθηκαν προτάσεις για τη βελτίωση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών και η κατάσταση περιγράφηκε λεπτομερώς "Αυτό να είναι"("θα έπρεπε να είναι"). Αυτό μας βοήθησε να προσδιορίσουμε τους κύριους τομείς των δραστηριοτήτων της επιχείρησης που απαιτούσαν βελτίωση:

οργανωτική δομή της εταιρείας·
εμπορία;
διαχείριση προμηθειών·
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ;
ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ;
χρηματοοικονομική διαχείριση;
ρύθμιση της διαδικασίας του προϋπολογισμού κ.λπ.

Καταφέραμε να άρουμε πλήρως την ένταση που υπήρχε μεταξύ των ιδιοκτητών της εκμετάλλευσης και της διοίκησης σχετικά με την κατανομή των οικονομικών. Έχοντας εντοπίσει τη βασική σύγκρουση και εντοπίσαμε τις αιτίες της, μπορέσαμε να αναπτύξουμε νέες λύσεις στον τομέα της διαχείρισης επιχειρήσεων που ικανοποίησαν τους ιδιοκτήτες και συνέβαλαν στην ανάπτυξη της ZMH.

Η υλοποίηση του πρώτου σταδίου του έργου για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών ολοκληρώθηκε στα τέλη του 2007. Το 2007, ο κύκλος εργασιών της επιχείρησης ανήλθε σε 431 εκατομμύρια UAH και σύμφωνα με στοιχεία για το τρίτο τρίμηνο του 2008, ήταν 577 εκατομμύρια UAH. Αυτό αποδεικνύει αντικειμενικά την αποτελεσματικότητα της μεθοδολογίας TOC.

Τα κορυφαία στελέχη της Zaporozhmetall Holding LLC κατάφεραν να ενώσουν την ομάδα, να σχηματίσουν μια κοινή αντίληψη για την τρέχουσα κατάσταση στην εταιρεία και ένα κοινό όραμα για τους στόχους προς τους οποίους κινούμαστε. Η ομάδα έχει υιοθετήσει ένα στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο, τώρα κάθε εργαζόμενος καταλαβαίνει γιατί ακριβώς αυτές οι εργασίες είναι βασικές για εμάς.

Πιστεύουμε ότι οι επιχειρηματικοί στόχοι πρέπει να είναι φιλόδοξοι, μόνο έτσι θα εμπνεύσουν τους ανθρώπους. Τώρα είμαστε απόλυτα σίγουροι ότι θα πετύχουμε τους οποιουσδήποτε στόχους!

Oleg Levyakov

Η Θεωρία των Περιορισμών, που διατυπώθηκε από τον Ισραηλινό φυσικό Eliyahu Goldratt στις αρχές της δεκαετίας του 1980, καθιστά δυνατή την αύξηση της αποτελεσματικότητας μιας εταιρείας χωρίς σχεδόν καμία πρόσθετη επένδυση ή επέκταση προσωπικού. Το κύριο πράγμα είναι να επιλέξετε τα σωστά σημεία εφαρμογής της προσπάθειας. Για να επιτύχουν αποτελέσματα που προηγουμένως φαινόταν υπερβολικά, οι εταιρείες καλούνται να κάνουν πέντε μόλις βήματα.

«Οποιαδήποτε εταιρεία μπορεί να λάβει απεριόριστο εισόδημα», πείθει ο Eliyahu Goldratt τους συμμετέχοντες στα master classes του. Και παρόλο που καμία επιχείρηση στον κόσμο δεν έχει δημοσιεύσει ακόμη αναφορές με το σύμβολο του άπειρου στη στήλη "έσοδα", είναι πεπεισμένος ότι είναι απαραίτητο να αγωνιστούμε για αυτό, και το πιο σημαντικό, είναι δυνατό. Η θεωρία των περιορισμών (TOC) έχει σχεδιαστεί για να βοηθήσει τις εταιρείες να επιτύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα.

Όλα τα εμπόδια που περιορίζουν την δυνητικά άπειρη παραγωγικότητα μιας επιχειρηματικής μηχανής, είτε πρόκειται για ακατάλληλη οργάνωση παραγωγής είτε για ανεπαρκή ζήτηση, ονομάζονται «σημεία συμφόρησης» σε αυτή τη θεωρία. Κατά συνέπεια, το κύριο καθήκον των διαχειριστών είναι να ανακαλύψουν και να «επεκτείνουν» αυτά τα σημεία συμφόρησης.

Για να διδάξει στους μάνατζερ να σκέφτονται διαφορετικά για την παραγωγή, ο Γκόλντρατ δημοσίευσε τις ιδέες του στο φανταστικό έργο Σκοπός: Η διαδικασία της συνεχούς βελτίωσης. Το βιβλίο εκδόθηκε το 1984 και έγινε αμέσως μπεστ σέλερ. Ο ήρωας αυτού του μυθιστορήματος παραγωγής, Alex Rogo, παλεύει με θάρρος με το υπερβολικό απόθεμα, τις καθυστερημένες παραγγελίες και τη μη συγχρονισμένη εργασία στους χώρους παραγωγής του εργοστασίου του. Ο γκουρού του, ο φυσικός Jonah, τον βοηθά και τον καθοδηγεί. Σε αυτόν τον χαρακτήρα μπορεί κανείς εύκολα να διακρίνει τον ίδιο τον Goldratt - έναν καθηγητή φυσικής, κάτοχο πολλών δεκάδων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας.

Η Goldratt πιστεύει ότι οι εταιρείες ως κοινωνικά συστήματα δεν διαφέρουν τόσο από τα φυσικά φυσικά συστήματα. Και οι αρχές της παγκόσμιας τάξης στο σύνολό τους είναι πολύ πιο καθολικές από ό,τι πιστεύεται συνήθως. Το πιστεύω του Goldratt είναι η απλότητα: "Σε πολλούς αρέσει να περιπλέκουν τα πράγματα. Αν κανείς δεν καταλάβει τίποτα από την εξήγηση, όλοι θα ενθουσιαστούν: "Ω, αυτό είναι τόσο περίπλοκο και έξυπνο." Έχω την εντελώς αντίθετη προσέγγιση. Αν μετά την εξήγηση κάποιος λέει: «Διάολε, είναι προφανές, πώς να μην το είχα μαντέψει μόνος μου!» - Αυτό προσπαθώ. Όλα πρέπει να απλοποιηθούν στο επίπεδο της κοινής λογικής. Αλλά, δυστυχώς, η κοινή λογική (κοινή λογική) και η κοινή πρακτική (γενική πρακτική) είναι δύο πολύ διαφορετικά πράγματα."

Οι περιορισμοί για τους οποίους μιλάει ο Eliyahu Goldratt χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες: φυσικούς και διαχειριστικούς. Το πρώτο είναι τα σημεία συμφόρησης που εμποδίζουν την αύξηση της παραγωγικότητας. Το δεύτερο είναι στερεότυπα και πεποιθήσεις που κανείς δεν αμφισβητεί. Επιπλέον, οι διαχειριστικοί περιορισμοί αποτελούν το 90-95% του συνολικού όγκου. Αλλά, για να είμαστε ειλικρινείς, είναι καλύτερο να αρχίσουμε να κατανοούμε το TOC με περιορισμούς παραγωγής.

Κάθε επιχείρηση μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια αλυσίδα διαδικασιών, όπου κάθε επόμενος κρίκος καταναλώνει τα προϊόντα της προηγούμενης. Για παράδειγμα, ένα χρωματοπωλείο καταναλώνει τα προϊόντα ενός εργαστηρίου γραμματοσήμανσης, το οποίο με τη σειρά του καταναλώνει τα προϊόντα ενός εργαστηρίου μεταλλουργίας. Ένα από τα γεγονότα που δηλώνει η θεωρία των περιορισμών είναι ότι όλοι οι κρίκοι στην αλυσίδα παραγωγής έχουν διαφορετική παραγωγικότητα. Ένα άλλο είναι ότι, στο πλαίσιο του σύγχρονου παραδείγματος, ο διαχειριστής προσπαθεί να φορτώσει τη σύνδεση στο 100% χωρητικότητα. Δηλαδή, να επιτευχθεί η μέγιστη τοπική αποτελεσματικότητα. Αυτό μειώνει το κόστος της λειτουργίας και αυξάνει την παραγωγικότητα.

Το πρόβλημα είναι ότι αυτά τα δύο αξιώματα μαζί οδηγούν σε βουνά ημιτελών εργασιών, χαμένες προθεσμίες και κακή οικονομική απόδοση. Γιατί; Επειδή η απόδοση ολόκληρου του συστήματος καθορίζεται από την απόδοση του σημείου συμφόρησης - του πιο αδύναμου κρίκου του συστήματος. Αυτή είναι η βασική διατριβή του TOS. Σε αυτή την περίπτωση, το σημείο συμφόρησης μπορεί να είναι οποιοδήποτε μέρος της επιχείρησης - ένα εργαστήριο, μια αποθήκη, ένα μηχάνημα, ακόμη και ένα συγκεκριμένο άτομο. Ένα σημείο συμφόρησης, κατά κανόνα, είναι ο τομέας εργασίας μπροστά στον οποίο συσσωρεύονται συνεχώς μεγάλες ουρές.

Ένας από τους προκλητικούς κανόνες του TOC είναι ότι το σύστημα δεν πρέπει να είναι φορτωμένο 100%. Σύμφωνα με την TOS, εάν ο εξοπλισμός είναι αδρανής, δεν υπάρχει τίποτα ανησυχητικό. Αυτό μπορεί να είναι και καλό. Σε τελική ανάλυση, αν υποθέσουμε ότι η ικανότητα διακίνησης του κατάντη τμήματος είναι μικρότερη από το τμήμα ανάντη, τότε ο πιο αδηφάγος σύνδεσμος θα απορροφήσει μόνο πόρους, δεσμεύοντας το κεφάλαιο κίνησης της εταιρείας με ένα σωρό τεμάχια που το κατάντη τμήμα δεν θα μπορέσει ποτέ να χωνέψει.

Από την εικόνα που περιγράφεται, δύο προφανή συμπεράσματα προκύπτουν από μόνα τους (όπως προειδοποιεί ο Goldratt):

Το πρώτο κύριο πράγμα είναι να αυξηθεί η χωρητικότητα του σημείου συμφόρησης.

Το δεύτερο είναι ο συγχρονισμός του τρόπου λειτουργίας ολόκληρης της αλυσίδας παραγωγής.

Με την πάροδο του χρόνου, η εύρεση σημείων συμφόρησης και τρόπων επέκτασής τους γίνεται αρκετά συναρπαστικό παιχνίδι. Αλλά θα ήταν πολύ εύκολο αν όλα τελείωναν εκεί. Άλλωστε, από τη στιγμή που η συμφόρηση πάψει να είναι ο πιο αδύναμος κρίκος, κάτι άλλο θα εμφανιστεί στη θέση του. Αντίστοιχα, για μια υψηλότερη ποιότητα – συνολική – αύξηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος, απαιτούνται οι ίδιες ολοκληρωμένες προσεγγίσεις.

Το σημείο συμφόρησης πρέπει όχι μόνο να αναπτύσσεται συνεχώς, αλλά και να προστατεύεται. Χωρίς να αναγνωρίζει την πιθανότητα ύπαρξης 100% αποτελεσματικών συστημάτων, η Goldratt δεν επιτρέπει απολύτως αξιόπιστα συστήματα. Σίγουρα θα υπάρξουν αποτυχίες· είναι αδύνατο να ασφαλιστείς εναντίον τους. Για να προστατεύσει ένα σημείο συμφόρησης από διακοπές λειτουργίας - για να αποτρέψει κάθε πολύτιμη στιγμή της δουλειάς του να πάει χαμένη, η TOS προβλέπει... δημιουργία «buffers» αποθέματος. Δηλαδή, εκείνα τα ίδια βουνά ημιτελών εργασιών που, κατά τη διάγνωση ενός συστήματος, είναι η κύρια ενσάρκωση των προβλημάτων. Σε αυτήν την περίπτωση, αυτές οι «καταθέσεις» δεν είναι επιβλαβείς, αλλά χρήσιμες. «Θα πρέπει πάντα να υπάρχει ένα απόθεμα εργασίας μπροστά από το σημείο συμφόρησης σε περίπτωση αστοχίας του συστήματος», λέει η TOS. Δημιουργείται λόγω του γεγονότος ότι οι πρώτες ύλες μπαίνουν στην παραγωγή κάπως νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα. Το μέγεθος αυτής της προκαταβολής και, κατά συνέπεια, το μέγεθος του «buffer» (ο αριθμός των εξαρτημάτων που θα παραχθούν κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου) καθορίζεται με βάση τη διάρκεια του κύκλου, το μέγεθος της εφεδρικής χωρητικότητας και τη σταθερότητα των πόρων.

Αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να δημιουργήσετε ένα απόθεμα πρώτων υλών, και επομένως χρόνο, σε κρίσιμους κρίκους της αλυσίδας παραγωγής, επαρκή για τη διατήρηση της συνέχειας της εργασίας εάν παρουσιαστούν προβλήματα.

Όχι μόνο από την παραγωγή

Η θεωρία των περιορισμών είναι εφαρμόσιμη για τη βελτίωση οποιωνδήποτε λειτουργιών μιας επιχείρησης. Έτσι, η TOS παρέχει την προσέγγισή της για τη βελτίωση του συστήματος διανομής (μέθοδος αναπλήρωσης) και για τη διαχείριση έργου (μέθοδος Critical Chain). Είναι απαραίτητο να το έχετε υπόψη αυτό, διότι μετά την εξάλειψη των πιο κρίσιμων περιορισμών στον τομέα της παραγωγής, τα προβλήματα πιθανότατα θα μεταφερθούν σε άλλες λειτουργίες, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης, ή ακόμη και πέρα από τα όρια της επιχείρησης - στην αγορά. Για παράδειγμα, έχοντας αυξήσει την παραγωγικότητα μιας επιχείρησης στο επίπεδο της τρέχουσας μέγιστης ζήτησης, θα πρέπει να αναζητηθούν ευκαιρίες για επέκταση της συμφόρησης στον τομέα του μάρκετινγκ. Ή ίσως οι πωλήσεις, τα logistics, η ανάπτυξη προϊόντων, η ταχύτητα της καινοτομίας ή ακόμα και τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματικού μοντέλου της εταιρείας.

Πέντε βήματα για να ξεπεράσετε τους περιορισμούς

Θεωρητικά, περιορισμοί μπορούν να βρεθούν σε οποιονδήποτε λειτουργικό τομέα της εταιρείας. Αλλά τις περισσότερες φορές πρέπει να ξεκινήσετε με την παραγωγή.

Βήμα 1. Βρείτε τους περιορισμούς του συστήματος
Αρχικά, εντοπίζονται ανεπιθύμητα φαινόμενα (συμπτώματα προβλημάτων) στις παραγωγικές λειτουργίες. Στη συνέχεια, κατασκευάζεται ένας επιχειρησιακός χάρτης ροής. Χαρτογραφεί τη σειρά των εργασιών από την προμήθεια πρώτων υλών έως την απελευθέρωση του τελικού προϊόντος και αξιολογεί την απόδοση κάθε σταδίου. Εντοπίζεται ο σύνδεσμος με τη χαμηλότερη παραγωγικότητα. Είναι αλήθεια ότι τις περισσότερες φορές ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να βρείτε ένα "σημείο συμφόρησης" είναι να πάτε στο εργαστήριο. Μια «συμφόρηση» μπορεί να αναγνωριστεί από τον μεγαλύτερο αριθμό προβλημάτων - παράπονα, προβλήματα, βιαστικές εργασίες - και μια σημαντική ποσότητα ημιτελών εργασιών. Με άλλα λόγια, το σημείο συμφόρησης είναι πιθανότατα η πιο προβληματική περιοχή σας.

Βήμα 2: Αυξήστε τη διεκπεραίωση των σημείων συμφόρησης
Λειτουργικές ενέργειες για την αύξηση της απόδοσης. Για παράδειγμα, η απελευθέρωση της συμφόρησης από την ολοκλήρωση εργασιών που μπορούν να μεταφερθούν σε άλλους τομείς και, φυσικά, η εγγύηση της λειτουργίας της. Σε τελική ανάλυση, η απώλεια χρόνου εργασίας σε μια «συμφόρηση» σημαίνει ανεπανόρθωτη απώλεια εισοδήματος για ολόκληρο το σύστημα. Επιπλέον, το «σημείωμα συμφόρησης» πρέπει να προστατεύεται από πιθανούς χρόνους διακοπής λειτουργίας (εάν ο ιστότοπος «ανοδικής ροής» δεν μπορεί να του παράσχει πρώτες ύλες εγκαίρως), δημιουργώντας ένα απόθεμα εργασίας για αυτό.

Βήμα 3. Υποβάλετε την εργασία των υπολοίπων τμημάτων του συστήματος στο ρυθμό της εργασίας του τμήματος που επιβραδύνει την παραγωγή
Το μέγεθος των παρτίδων των ανταλλακτικών, καθώς και ο ρυθμός παροχής τους, καθορίζεται από τις ανάγκες του σημείου συμφόρησης.

Βήμα 4: Μειώστε το όριο συστήματος
Για παράδειγμα, αυξήστε τη χωρητικότητα και, κατά συνέπεια, τη διεκπεραίωση του σημείου συμφόρησης, για παράδειγμα, με την εγκατάσταση πρόσθετου εξοπλισμού. Επίσης, συνεχίστε να βελτιώνετε την απόδοση καταπολεμώντας τις απώλειες, βελτιστοποιώντας την τεχνική διαδικασία και αναδιανέμοντας την εργασία στο σύστημα με τέτοιο τρόπο ώστε να μειώνεται το φορτίο στο σημείο συμφόρησης.

Βήμα 5. Επιστρέψτε στο Βήμα 1
Εάν η εν λόγω περιοχή δεν αποτελεί πλέον σημείο συμφόρησης, ξεκινήστε ξανά τη διαδικασία και αναζητήστε κάτι νέο, ανεβάζοντας έτσι συνεχώς το σύστημα σε ένα νέο επίπεδο απόδοσης.

Eliyahu Goldratt: «Η κοινή λογική δεν χρειάζεται να προσαρμοστεί σε τίποτα».

Το κύριο χαρακτηριστικό της μεθοδολογίας είναι ότι καταβάλλοντας προσπάθειες για τον έλεγχο ενός μικρού αριθμού στοιχείων του συστήματος, επιτυγχάνεται ένα αποτέλεσμα που είναι πολλές φορές μεγαλύτερο από το αποτέλεσμα της ταυτόχρονης επιρροής σε όλες ή τις περισσότερες προβληματικές περιοχές του συστήματος ταυτόχρονα.

Ιστορία της Θεωρίας των Περιορισμών

Ένα βασικό πρόσωπο στη δημιουργία και τη διάδοση της Θεωρίας των Περιορισμών είναι ο Δρ Eliyahu Goldratt. Έλαβε το πτυχίο του στη φυσική από το Πανεπιστήμιο του Τελ Αβίβ και το μεταπτυχιακό και το διδακτορικό του από το Πανεπιστήμιο Bar Ilan. Η Goldratt αργότερα έπιασε δουλειά στην Creative Output, μια εταιρεία που ανέπτυξε και πούλησε λογισμικό Manufacturing Technology Optimization. Το OTP ήταν το πρώτο λογισμικό που παρείχε προγραμματισμό χωρητικότητας για τις ανάγκες παραγωγής. Το λογισμικό και οι αρχές του έγιναν η βάση για τη θεωρία των περιορισμών, η οποία εισήχθη από τον Goldratt στο επιχειρηματικό μυθιστόρημα του 1984 The Goal. Το περιοδικό Times την πρόσθεσε στη λίστα "".

Στα επόμενα βιβλία, που εκδόθηκαν σε διαστήματα αρκετών ετών ("Race", "Theory of Constraints", "Goal II: It's Not Luck" και άλλα), ο Eliyahu ανέπτυξε τις ιδέες και τις αρχές του TOC που είχε θέσει. Ιδιαίτερα αξιοσημείωτο είναι το βιβλίο Critical Chain, που εκδόθηκε το 1997, στο οποίο ο Goldratt προσάρμοσε την ιδέα για σκοπούς διαχείρισης έργου.

Και για να προωθήσει την ιδέα, το Ινστιτούτο The Theory of Constraints ιδρύθηκε το 2012, το οποίο ενσωματώνει τον στόχο ζωής της Goldratt: «Διδάσκοντας τον κόσμο να σκέφτεται».

Όμως ο Goldratt και η ομάδα δεν είναι οι μόνοι που οι προσπάθειές τους έχουν κάνει το TOS διάσημο παγκοσμίως. Μεταξύ των πρώτων εκλαϊκευτών ήταν ο Wolfgang Mewes, ο οποίος στη Γερμανία δημοσίευσε μια σειρά εργασιών σχετικά με τη θεωρία του ελέγχου της δύναμης και το ενεργειακό-κυβερνητικό σύστημα, το οποίο, με τη σειρά του, ήταν μια εξέλιξη της θεωρίας του συμφόρησης.

Ποια είναι η θεωρία του Goldratt

Η Θεωρία των Περιορισμών Συστήματος (TOC) είναι μια μεθοδολογία διαχείρισης που βασίζεται στον εντοπισμό του βασικού περιορισμού ενός συστήματος και στη διαχείρισή του για την αποτελεσματικότητα του συστήματος στο σύνολό του. Μία από τις βασικές έννοιες είναι οι περιορισμοί, παράγοντες που καθορίζουν τα όρια των αποτελεσμάτων του συστήματος.

Ανάλογα με το σύστημα, οι περιορισμοί διαφέρουν, αλλά γενικά μπορούν να διακριθούν τρεις μεγάλες ομάδες:

περιορισμός ισχύος— αδυναμία παροχής της ποσότητας ισχύος που απαιτείται από το σύστημα εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου
περιορισμός της αγοράς— ο αριθμός των παραγγελιών δεν επαρκεί για την απαιτούμενη ανάπτυξη του συστήματος. Συνήθως, αυτός ο περιορισμός αντιμετωπίζεται προσφέροντας καλύτερες προσφορές στους καταναλωτές για την τόνωση της αύξησης των πωλήσεων.
προθεσμία— ο χρόνος απόκρισης του συστήματος στις ανάγκες της αγοράς είναι πολύ μεγάλος·
περιορισμός παραδείγματος- Όταν οι εργαζόμενοι έχουν πεποιθήσεις που τους αναγκάζουν να ενεργούν με συγκεκριμένο τρόπο, αυτό μπορεί να επηρεάσει την παραγωγή σε σημείο που να γίνει από μόνο του περιορισμός. Ένα παράδειγμα τέτοιου περιορισμού είναι η πεποίθηση ότι η φόρτωση του μηχανισμού εργασίας στο μέγιστο υποδηλώνει αποτελεσματικότητα, ακόμα κι αν αυτό οδηγεί σε. Το αποτέλεσμα είναι η μη βέλτιστη χρήση των πόρων
σωματικός περιορισμός- για παράδειγμα, μια ουρά παραγωγής που είναι πολύ μεγάλη και εισέρχεται σε μηχάνημα που δεν είναι σε θέση να επεξεργαστεί τέτοιους όγκους εγκαίρως
περιορισμός της πολιτικής της εταιρείας- Η πολιτική σε αυτό το πλαίσιο θεωρείται ως καθοδήγηση για τη διεξαγωγή της παραγωγικής διαδικασίας. Παραδείγματα περιλαμβάνουν κανόνες σχετικά με το ελάχιστο μέγεθος παρτίδας που πρέπει να περάσει από μια γραμμή παραγωγής, τον αριθμό των ανταλλακτικών προς παραγγελία από έναν προμηθευτή και τον όγκο παραγωγής που πρέπει να επιτευχθεί για να σταλεί στο επόμενο στάδιο παραγωγής. Εάν αυτοί οι περιορισμοί δεν παρακολουθούνται και ελέγχονται, μπορεί να επηρεάσουν τη ροή της παραγωγής. Οι περιορισμοί πολιτικής είναι οι πιο δύσκολοι να εντοπιστούν· ο αντίκτυπός τους στο σύνολο της επιχείρησης πρέπει να αναλυθεί. Επιπλέον, οι κανόνες χρησιμοποιούνται συχνά από τους εργαζόμενους για μεγάλο χρονικό διάστημα και η αδράνεια σκέψης θα σας εμποδίσει να απαλλαγείτε γρήγορα από τον περιορισμό
περιορισμός του τμήματος πωλήσεων— όσο πιο περίπλοκη είναι η διαδικασία πώλησης, τόσο περισσότεροι παράγοντες μπορούν να οδηγήσουν στην πτώση της. Για παράδειγμα, η έλλειψη μηχανικών πωλήσεων θα έχει ως αποτέλεσμα χαμηλό αριθμό επιδείξεων προϊόντων, πράγμα που σημαίνει λιγότερες πωλήσεις.

Οι μηχανικοί πωλήσεων είναι ειδικοί προϊόντων που κατανοούν όλα τα τεχνικά χαρακτηριστικά και τις αποχρώσεις του. Κατά τα άλλα, οι λειτουργικές του ευθύνες είναι παρόμοιες με εκείνες ενός διευθυντή πωλήσεων.

Βήμα προς βήμα εφαρμογή ελέγχου συστήματος μέσω περιορισμών

Πέντε διαδοχικά βήματα είναι αρκετά για να σας βοηθήσουν να εστιάσετε τις προσπάθειές σας σε αυτό που θα αναδιοργανώσει γρήγορα ολόκληρο το σύστημα:

Βρείτε τον περιορισμό του συστήματος- οι ερωτήσεις θα βοηθήσουν σε αυτό: "Ποιο στοιχείο του συστήματος έχει τον πιο αδύναμο κρίκο;" και "Τι φύση (φυσική ή οργανωτική) είναι ο περιορισμός που βρέθηκε;"
Μειώστε τον αντίκτυπο του περιορισμού του συστήματος— για να το κάνετε αυτό, πρέπει να κατανοήσετε πώς να αξιοποιήσετε στο έπακρο το περιοριστικό στοιχείο χωρίς σημαντικό πρόσθετο κόστος. Αυτή θα είναι αυτόματα η απάντηση στο ερώτημα πώς να μειώσετε τον αρνητικό αντίκτυπο του περιοριστή στη λειτουργία ολόκληρου του συστήματος.
Επικεντρωθείτε στον περιορισμό του συστήματος— σε αυτό το βήμα είναι ώρα να διαμορφώσετε το σύστημα για την πιο αποτελεσματική λειτουργία του περιοριστικού στοιχείου. Η επακόλουθη ανάλυση μπορεί να αποκαλύψει ότι ο περιορισμός έχει πάψει να επηρεάζει τη λειτουργία του συστήματος, δηλαδή έχει αφαιρεθεί. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να παραλείψετε το βήμα 4 και να πάτε κατευθείαν στο τελικό. Εάν ο περιορισμός δεν εξαφανιστεί, θα πρέπει να συνεχίσετε την ακολουθία.
Κατάργηση περιορισμού- έρχεται κανείς σε αυτό το βήμα αν τα δύο πρώτα δεν ήταν αρκετά για να εξαλειφθεί ο περιορισμός. Ως μέρος του σταδίου, μπορεί να πραγματοποιηθεί αναδιοργάνωση, ανακατανομή εξουσιών, αύξηση κεφαλαίου κ.λπ. Οι αποφάσεις για την άρση των περιορισμών συνεπάγονται την επίτευξη του στόχου με οποιοδήποτε μέσο, πράγμα που σημαίνει ότι στις περισσότερες περιπτώσεις θα απαιτηθεί μια κολοσσιαία επένδυση οικονομικών πόρων, χρόνου και εργασίας.
Επανάληψη του κύκλου— μετά την επιτυχή κατάργηση του περιορισμού, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί το επόμενο στοιχείο που εμποδίζει τη λειτουργία του συστήματος κατά 100%. Όσο περισσότερους περιορισμούς έχετε καταργήσει, τόσο πιο σημαντικό είναι αυτό το στάδιο, επειδή κάθε αλλαγή που γίνεται στο σύστημα επηρεάζει κάθε στοιχείο του, συμπεριλαμβανομένων των περιορισμών που έχουν ήδη καταργηθεί. Έτσι, η συνεχής αυτοβελτίωση και η αυτοεξέταση γίνονται σημαντικά εργαλεία της Θεωρίας των Περιορισμών.

Η μέθοδος «τύμπανο-ρυθμιστικό σχοινί».

Ο Goldratt έγραψε για τη μέθοδο «τύμπανο-buffer-rope» σε ένα από τα πρώτα του βιβλία για το TOC -. Αρχικά, αυτή η τεχνική ελέγχου παραγωγής αναπτύχθηκε για να λύσει τα προβλήματα της βιομηχανικής εταιρείας που περιγράφονται στο «Στόχος», αλλά αργότερα διείσδυσε στην πραγματική ζωή και έγινε μια ολοκληρωμένη τεχνολογία στην έννοια της θεωρίας των περιορισμών.

Συνοπτικά, η μέθοδος περιλαμβάνει:

"τύμπανο"— ανάπτυξη λεπτομερούς προγράμματος εργασίας για την αποτελεσματική χρήση των περιορισμών·
"ρυθμιστής"— δημιουργία προστατευτικού buffer που εμποδίζει τον περιορισμό να είναι αδρανής.
"σκοινί"— οργάνωση μηχανισμού για την έγκαιρη διάθεση της εργασίας στην παραγωγή.

Αξίζει να αναφέρουμε ξεχωριστά περίπου 3 τύπους buffer που χρησιμοποιούνται στο DBR:

buffer αποστολής— να διασφαλίζει την έγκαιρη παράδοση των παραγγελιών·
όριο προσωρινής αποθήκευσης— να διασφαλίσει τη λειτουργία του περιορισμού σε περίπτωση διαταραχών στο πρόγραμμα εργασίας·
build buffer— για την έγκαιρη παραλαβή από το κατάστημα συναρμολόγησης (που βρίσκεται στο σύστημα παραγωγής μετά από περιορισμούς) των απαραίτητων πόρων για τη συναρμολόγηση.

Στην κλασική του μορφή, το LBC υπόκειται σε επάξια κριτική, η οποία οδηγεί στην εμφάνιση απλοποιημένων τροποποιήσεων της τεχνολογίας.

Ας πάρουμε το παράδειγμα ενός εργοστασίου κατασκευής αυτοκινήτων. Η ύπαρξη ενός λεπτομερούς προγράμματος εργασίας απλοποιεί τη διαδικασία εργασίας με περιορισμούς, αλλά ταυτόχρονα μειώνει την ευελιξία του εργοστασίου. Εάν ο όγκος των παραγγελιών αυξηθεί ή εμφανιστούν νέες απαιτήσεις για την ποικιλία, ο οργανισμός δεν είναι έτοιμος να ανταποκριθεί γρήγορα στην αλλαγμένη κατάσταση, γιατί γι 'αυτό θα χρειαστεί να επαναλάβετε το χρονοδιάγραμμα ξανά. Και όσο μεγαλύτερη είναι η κλίμακα παραγωγής, τόσο περισσότερες μεταβλητές πρέπει να λαμβάνονται υπόψη.

Παρεμπιπτόντως, ο Henry Ford, ο οποίος το 1913 δημιούργησε το πρώτο μοντέλο ροής παραγωγής στον κόσμο, αντιμετώπισε το πρόβλημα των αλλαγών στη ζήτηση της αγοράς και τη δυσκολία ανταπόκρισης σε αυτές.

Επίσης, λαμβάνοντας υπόψη ότι η έννοια του "buffer-drum-rope" αναπτύχθηκε στα τέλη του περασμένου αιώνα, στις σημερινές συνθήκες δεν είναι σε θέση να λάβει υπόψη όλους τους παράγοντες.

Το Drum-Buffer-Rope ρίχνει τα εξής:

Διαδικασίες σκέψης

Οι διαδικασίες σκέψης στη θεωρία των περιορισμών μπορούν να θεωρηθούν ως μια ομάδα λογικών εργαλείων με τη βοήθεια των οποίων (ένα ή περισσότερα) διαμορφώνεται ένα συνεκτικό σύστημα επίλυσης προβλημάτων και διαχείρισης αλλαγών. Ο κύριος στόχος τους είναι να μεταφράσουν μια διαισθητική λύση σε ένα πρόβλημα σε μια μορφή που μπορεί να συζητηθεί ορθολογικά, να αμφισβητηθεί και να τροποποιηθεί.

Οι διαδικασίες σκέψης χρησιμοποιούνται επίσης για να ξεπεραστούν τα επίπεδα αντίστασης στην αλλαγή που προκαλείται από περιορισμούς του συστήματος:

διαφωνία με την ίδια την ουσία του προβλήματος
διαφωνία με την επιλεγμένη λύση
διαφωνία με το πλεονέκτημα της λύσης περιορισμού έναντι των άλλων, και την κερδοφορία της, φόβος κινδύνων που προκαλούνται από την εφαρμοσμένη λύση
φόβος των ανυπέρβλητων περιορισμών.

Για να χρησιμοποιήσουν τα εργαλεία της Θεωρίας των Περιορισμών Thinking Processes, πρέπει να ακολουθήσουν έναν από τους τρεις παγκόσμιους στόχους, η επίτευξη των οποίων εκφράζεται με τη μορφή απαντήσεων στις ερωτήσεις:

Τι να αλλάξει; — διαγνωστικά: αξιολόγηση της κατάστασης, προσδιορισμός του κύριου προβλήματος ή σύγκρουσης και των παραγόντων που το/την δημιουργούν. Εργαλείο - τρέχον δέντρο πραγματικότητας
Σε τι να το αλλάξω; — ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων: προσδιορισμός της άποψης του προβλήματος και της επίλυσής του, περιγραφή της στρατηγικής για την επίτευξη της επιθυμητής κατάστασης. Εργαλεία - διάγραμμα επίλυσης συγκρούσεων, δέντρο μελλοντικής πραγματικότητας
Τι να κάνετε για να εφαρμόσετε αλλαγές; - σχεδιασμός και συγκρότηση ομάδας: ανάπτυξη λεπτομερών σχεδίων και τακτικών που καθιστούν σαφές τι πρέπει να συμβεί και που συγχρονίζουν τις προσπάθειες της ομάδας για την εφαρμογή της στρατηγικής. Εργαλεία - δέντρο μετάβασης, σχέδιο μετασχηματισμού.

Κριτήρια ελέγχου λογικών κατασκευών

Τα κριτήρια για τον έλεγχο των λογικών κατασκευών είναι λογικοί κανόνες που βοηθούν στη διάκριση μιας αντικειμενικής αντανάκλασης της πραγματικότητας από μια υποκειμενική. Χωρίς την κατανόηση των κανόνων, είναι αδύνατο να εφαρμοστούν με επιτυχία τα εργαλεία της θεωρίας των περιορισμών. Σήμερα υπάρχουν 8 κριτήρια για τον έλεγχο των λογικών κατασκευών.

Με τη βοήθειά τους ελέγχουν, αποδεικνύουν ή διαψεύδουν την ορθότητα των κατασκευασμένων αιτιακών-κληρονομικών σχέσεων:

σαφήνεια— μια βασική παράμετρος στην ανάλυση των σχέσεων αιτίας και κληρονομικότητας. Η κύρια αρχή της διατήρησης της σαφήνειας είναι ότι ο ακροατής καταλαβαίνει τον ομιλητή. Το κριτήριο χρησιμοποιείται όχι μόνο στην επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων, αλλά και στην κατασκευή λογικών δέντρων - οπτικοποίηση σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος. Εάν δεν απαιτείται πρόσθετη εξήγηση για την καθορισμένη αιτία και αποτέλεσμα, η σχέση τους είναι σαφής, τότε πληρούται το κριτήριο της σαφήνειας
διαθεσιμότητα έγκρισης— μια δήλωση νοείται ως αιτία ή αποτέλεσμα σε λογικά δέντρα. Πρέπει να είναι λογικά δομημένα και να περιέχουν μια ολοκληρωμένη σκέψη.
παρουσία αιτιακών σχέσεων- το κοινό δεν πρέπει να έχει καμία αμφιβολία ότι η καθορισμένη αιτία προκαλεί τις αντίστοιχες συνέπειες. Για παράδειγμα, αιτία: «Τα αυτοκίνητα συγκρούστηκαν με ταχύτητα 100 χλμ./ώρα», συνέπεια: «Καταστράφηκαν και τα δύο αυτοκίνητα»
επάρκεια της αιτιολογίας— η αναφερόμενη αιτία πρέπει να είναι ικανή να προκαλέσει η ίδια το περιγραφόμενο συμβάν. Για παράδειγμα, οι περιορισμοί στη χωρητικότητα του μεταφορέα δεν επαρκούν για να προκαλέσουν διακοπές στην παραγωγή: επιπλέον, μπορεί να επηρεαστεί από την έλλειψη ορίων WIP σε προηγούμενα στάδια παραγωγής, τη μειωμένη ταχύτητα μετάβασης, τον μικρό αριθμό εργαζομένων στη γραμμή κ.λπ.
έλεγχος για εναλλακτική αιτία- το φαινόμενο μπορεί να προκληθεί από έναν από πολλούς ανεξάρτητους λόγους. Αυτό απαιτεί επαλήθευση. Για παράδειγμα, στο στάδιο μιας δοκιμής σύγκρουσης αυτοκινήτου, σε περίπτωση αποτυχίας, πραγματοποιείται λεπτομερής έλεγχος των πιθανών αιτιών αστοχίας: λανθασμένη διάταξη εξαρτημάτων, αρχικό ελάττωμα στο αμάξωμα, χρήση υλικών χαμηλής ποιότητας κ.λπ. .
απαράδεκτο αντικατάστασης αιτίου με αποτέλεσμα- ο ευκολότερος τρόπος είναι να κάνετε μια ερώτηση επαλήθευσης: "Ο καθορισμένος λόγος προκαλεί πραγματικά την εμφάνιση αυτού του αποτελέσματος και όχι το αντίστροφο;"
αναζήτηση για μια δοκιμαστική συνέπεια- εάν οι προτεινόμενες σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος έχουν κατασκευαστεί σωστά, τότε μπορεί να υπάρχει ένα απροσδιόριστο αποτέλεσμα της αιτίας. Για παράδειγμα, ως συνέπεια της «μείωσης των πωλήσεων», ο λόγος «μείωση του αριθμού των προϊόντων που κυκλοφόρησαν στην ώρα τους» θα ξεχωρίσει αμέσως. Συναφείς λόγοι σε αυτή την περίπτωση θα είναι οι καθυστερήσεις στην παράδοση εξαρτημάτων στην αποθήκη, η βλάβη βασικού εξοπλισμού κ.λπ.
απουσία ταυτολογίας- δηλαδή μια μπανάλ «λούπα» λογικής. Για παράδειγμα, η δήλωση «Το εργοστάσιό μας άρχισε να παράγει λιγότερα προϊόντα επειδή τα επίπεδα πωλήσεων έπεσαν». Έχοντας θέσει την ερώτηση: «Γιατί έπεσε το επίπεδο των πωλήσεων;», με βάση τη δήλωση, παίρνουμε την απάντηση: «Επειδή άρχισαν να παράγουν λιγότερα προϊόντα». Χωρίς να υποστηρίζεται από γεγονότα, αριθμούς και αναλύσεις, τέτοιου είδους looping είναι επιβλαβές κατά την κατασκευή λογικών δέντρων.

Βιβλιογραφία

«Η Θεωρία των Περιορισμών του Γκόλντρατ: Μια Συστημική Προσέγγιση για Συνεχή Βελτίωση» William Detmer

Επανεξετάζοντας το TOC της Goldratt όσον αφορά την πρακτική εφαρμογή. Ο κύριος στόχος είναι η εφαρμογή της μεθοδολογίας και των επιμέρους εργαλείων της στις δραστηριότητες του οργανισμού. Αλλά από θεωρητικής σκοπιάς, το βιβλίο έχει και κάτι να διαβάσει: δεν είναι τυχαίο που ο William εργάστηκε για 8 χρόνια ως δάσκαλος σε μαθήματα για τη θεωρία των περιορισμών, τη διαχείριση έργου, τη γενική διαχείριση ποιότητας, την ανάλυση συστημάτων και τα συστήματα διαχείρισης.

«Κρίσιμη Αλυσίδα» Eliyahu Goldratt

Ο θρυλικός δημιουργός της θεωρίας των περιορισμών, στην οποία η έννοια TOC εξετάστηκε για πρώτη φορά από τη σκοπιά της διαχείρισης έργου. Ως εκ τούτου, η «Κρίσιμη Αλυσίδα» θα είναι ιδιαίτερα χρήσιμη για τους διαχειριστές έργων, τουλάχιστον ως εισαγωγή στην προέλευση της μεθοδολογίας, επειδή η πρώτη έκδοση του βιβλίου δημοσιεύτηκε το 1997.

«Στόχος: Επιχειρηματική Επιτροπή» Eliyahu Goldratt

Το πρώτο έργο του Eliyahu, το οποίο οδήγησε σε μια σειρά βιβλίων και δημοσιεύσεων σχετικά με τη θεωρία των περιορισμών. Παρά το γεγονός ότι χρονολογείται το 1984, το επιχειρηματικό μυθιστόρημα εξακολουθεί να διαβάζεται με ενδιαφέρον. Ένα οικόπεδο αξίζει τον κόπο: ο Alex Rogo, ένας διευθυντής έργου, πρέπει να σώσει ένα αποτυχημένο εργοστάσιο σε 90 ημέρες, διαφορετικά θα κλείσει και εκατοντάδες άνθρωποι θα χάσουν τη δουλειά τους. Επιπλέον, η επανέκδοση γίνεται σε μια μοντέρνα μορφή κόμικ.

"Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Εξετάζονται αναλυτικά οι μέθοδοι και τα εργαλεία της θεωρίας των περιορισμών: «drum-buffer-rope», διαχείριση buffer, χρήση περιορισμών, εταιρική στρατηγική και άλλα. Όλα αυτά βασίζονται σε πραγματικές περιπτώσεις.

«Επιχειρηματικά εργαλεία για μια μεταποιητική επιχείρηση. Από τα βασικά στα ακροβατικά» Steve Novak

Ο συγγραφέας υποστηρίζει την έννοια του συνδυασμού πολλών επιχειρηματικών εργαλείων από διαφορετικές μεθοδολογίες, τα οποία επιλέγονται μεμονωμένα σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. Στην ουσία, είναι μια επισκόπηση ενός μεγάλου αριθμού μεθόδων και εργαλείων, συμπεριλαμβανομένων αυτών που χρησιμοποιούνται στη θεωρία των περιορισμών.

Ετυμηγορία

Η Θεωρία των Περιορισμών προτείνει τη συγκέντρωση των πόρων της εταιρείας σε βασικά σημεία - τους περιορισμούς του συστήματος που την εμποδίζουν να αξιοποιήσει τις μέγιστες δυνατότητές της.

Αντίθετα στην παραγωγή περιορισμούςΟ όρος «συμφόρηση» χρησιμοποιείται συχνά.

Το TOC του Goldratt εξετάζει τη διαδικασία βελτίωσης από επιστημονική άποψη και υπονοεί ότι κάθε σύστημα είναι μια ομάδα διασυνδεδεμένων δραστηριοτήτων, ένας ή περισσότεροι από τους οποίους είναι περιορισμός(οι), ένα είδος «αδύναμου κρίκου». Οι μέθοδοι και τα εργαλεία της Θεωρίας των περιορισμών στοχεύουν στην εξάλειψή της.

Ας υποθέσουμε ότι αυξάνετε συνεχώς την τάση της αλυσίδας. Μπορεί να γίνει αυτό επ' αόριστον; Όχι βέβαια, αλλιώς η αλυσίδα θα σπάσει τελικά. Και πού θα προκύψει το χάσμα; Πού βρίσκεται ο πιο αδύναμος κρίκος (βλ. Εικ. 1.3). Πόσοι τέτοιοι κρίκοι μπορεί να υπάρχουν σε μια αλυσίδα; Ένα πράγμα - και μόνο ένα πράγμα. Εξάλλου, η αλυσίδα θα σπάσει σε ένα σημείο, και αυτός ο πιο αδύναμος κρίκος είναι ο περιορισμός που καθορίζει τη δύναμη ολόκληρης της αλυσίδας.

Περιορισμοί και απεριόριστοι

Έτσι, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι η αλυσίδα μας έχει μόνο έναν κρίκο που περιορίζει τη δύναμή της. Πόσοι κρίκοι μπορεί να υπάρχουν που δεν καθορίζουν την αντοχή της αλυσίδας, με άλλα λόγια, μη περιοριστικά στοιχεία; Ναι, όσο θέλετε, όλοι οι άλλοι σύνδεσμοι δεν αποτελούν περιορισμό. Ο Goldratt επιμένει ότι υπάρχει μόνο ένας περιορισμός στο σύστημα ανά πάσα στιγμή. Όπως ο άλτης σε μια κλεψύδρα, καθορίζει τη χωρητικότητα ολόκληρου του συστήματος. Όλα τα άλλα στο σύστημα σε μια δεδομένη στιγμή δεν αποτελούν περιορισμό.

Ας πούμε ότι θέλουμε να ενισχύσουμε την αλυσίδα (να βελτιώσουμε το σύστημα). Πού θα ήταν πιο λογικό να επικεντρωθούν οι προσπάθειες; Στον πιο αδύναμο κρίκο! Αξίζει να ενισχυθεί κάτι άλλο, κάτι που δεν αποτελεί περιορισμό; Φυσικά και όχι. Ο πιο αδύναμος κρίκος της αλυσίδας θα σπάσει ακόμα, όσο κι αν δυναμώσουμε τους υπόλοιπους. Με άλλα λόγια, η προσπάθεια που καταβάλλεται για τον περιορισμό δεν θα επιφέρει άμεσες και αισθητές βελτιώσεις στην απόδοση του συστήματος.

Τώρα ας πούμε ότι είμαστε αρκετά έξυπνοι για να καταλάβουμε ποιος σύνδεσμος είναι ο πιο αδύναμος και, για παράδειγμα, τον ενισχύουμε δύο φορές. Τώρα δεν είναι πλέον ο πιο αδύναμος κρίκος. Τι έγινε με όλη την αλυσίδα; Έχει γίνει πιο δυνατή, αλλά είναι η δύναμή της μέγιστη; Όχι, τώρα κάποιος άλλος κρίκος είναι ο πιο αδύναμος και οι δυνατότητες της αλυσίδας περιορίζονται από τη δύναμη αυτού του κρίκου. Είναι πιο δυνατή από ό,τι ήταν, αλλά τώρα ένα άλλο στοιχείο καθορίζει τη δύναμή της.

Παράδειγμα από την περιοχή παραγωγής

Στο Σχ. Το 1.4 δείχνει ένα παράδειγμα με ένα κύκλωμα. Είναι ένα απλό σύστημα παραγωγής στο οποίο οι πρώτες ύλες περνούν από πέντε στάδια για να γίνουν τελικά προϊόντα. Κάθε στάδιο είναι ένας κρίκος στην αλυσίδα παραγωγής. Ο στόχος του συστήματος είναι να κερδίσει όσο το δυνατόν περισσότερα χρήματα από την πώληση προϊόντων. Τα στάδια χαρακτηρίζονται από ένα συγκεκριμένο επίπεδο παραγωγικότητας ανά ημέρα. Η ζήτηση της αγοράς είναι 15 μονάδες την ημέρα.

Πού είναι το όριο σε αυτή την αλυσίδα; Απάντηση: στο στάδιο 3, αφού δεν μπορεί να παράγει περισσότερες από 6 μονάδες την ημέρα, ανεξάρτητα από το πόσες παράγονται σε άλλα στάδια. Ποια στάδια δεν καθορίζουν την απόδοση μιας δεδομένης παραγωγής; Αλλα.

Θα συνεχίσουμε τη διαδικασία βελτίωσης μέχρι να επιτύχουμε τη μέγιστη απόδοση από τα στάδια 4, 5 και 1. Ας δούμε τη νέα έκδοση του διαγράμματος παραγωγής (Εικ. 1.5). Τι καθορίζει την απόδοση τώρα, είναι περιορισμός συστήματος; Τώρα είναι μια αγορά που μπορεί να φιλοξενήσει μόνο 15 μονάδες παραγωγής την ημέρα. Τελικά, έχουμε απαλλαγεί από τον περιορισμό της παραγωγής, έτσι δεν είναι; Όχι πραγματικά - έχουμε καταργήσει τους εσωτερικούς περιορισμούς και αυτό που τώρα εμποδίζει το σύστημά μας να κερδίσει περισσότερα χρήματα είναι εκτός συστήματος. Ωστόσο, αυτός είναι ένας περιορισμός. Και αν θέλουμε να το κινηματογραφήσουμε, μπορεί να χρειαστούμε ένα διαφορετικό σύνολο γνώσεων και δεξιοτήτων.

Σχέση περιορισμών και διαδικασιών βελτίωσης ποιότητας

Ο Deming ανέπτυξε 14 σημεία ενός είδους «οδικού χάρτη ποιότητας». Οι περισσότερες άλλες θεωρίες που βασίζονται στην αρχή της συνεχούς βελτίωσης προσφέρουν παρόμοιες συστάσεις για την επίτευξη επιτυχίας. Η παράγραφος 14 ορίζει: «...πράξτε για να επιφέρετε αλλαγή». Και ο Deming αναπτύσσει αυτή τη θέση, καλώντας τους οργανισμούς να εμπλέξουν κάθε εργαζόμενο, να διδάξουν σε όλους μια νέα φιλοσοφία, να δημιουργήσουν μια «κρίσιμη μάζα» ομοϊδεατών και να σχηματίσουν ομάδες πρωτοβουλίας - ομάδες για τη βελτίωση συστημάτων και διαδικασιών.

Η διοίκηση των περισσότερων οργανισμών παίρνει αυτό το σημείο κυριολεκτικά: μοιράστε καθήκοντα σε όλους. Εργασιακή δέσμευση ΠραγματικάΈνα σημαντικό στοιχείο της φιλοσοφίας του Deming και των περισσότερων άλλων θεωριών διαχείρισης ποιότητας, επειδή η επιτυχία είναι αποτέλεσμα ομαδικής εργασίας. Και οι περισσότερες εταιρείες που προσπαθούν για βελτίωση δημιουργούν μαζικά ομάδες πρωτοβουλίας για τη βελτίωση της ποιότητας (κύκλοι ποιότητας), εφαρμόζοντας, όπως τους φαίνεται, την αρχή της συμμετοχής.

Ας υποθέσουμε ότι οι ομάδες πρωτοβουλίας εργάζονται σε κάτι που «όπως όλοι γνωρίζουν» απαιτεί βελτίωση. Εάν δεχθούμε τις δηλώσεις του Goldratt για περιορισμούς και μη περιορισμούς, πόσες από τις προσπάθειες αυτών των ομάδων κατευθύνονται προς μη περιορισμούς; Πιθανώς όλα εκτός από ένα (Εικ. 1.6). Πόσοι από εσάς γνωρίζετε με βεβαιότητα ποιοι είναι οι περιορισμοί στον οργανισμό σας; Εάν η διοίκηση δεν σκέφτεται καν με όρους περιορισμών, αλλά ταυτόχρονα απαιτεί από όλους να εργαστούν για την αλλαγή, πόση προσπάθεια πιστεύετε ότι θα είναι μη παραγωγική;

«Περιμένετε ένα λεπτό», πιθανότατα σκέφτεστε, «η εφαρμογή της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας (TQM) είναι μια μακροπρόθεσμη διαδικασία και μπορεί να χρειαστούν χρόνια για να επιτευχθούν αποτελέσματα. Απαιτείται υπομονή και επιμονή. Μια μέρα θα χρειαστούν όλες αυτές οι βελτιώσεις».

Είναι σωστό. Οι περισσότεροι οργανισμοί κατανοούν το TQM ως μια μακροπρόθεσμη διαδικασία, τα αποτελέσματα της οποίας θα είναι ορατά χρόνια αργότερα. Πολύτιμος χρόνος, ενέργεια, πόροι δαπανώνται σε ολόκληρο το σύστημα αντί να εστιάζονται σε ένα σημείο που θα μπορούσε ενδεχομένως να οδηγήσει σε άμεση βελτίωση, δηλαδή στον περιορισμό. Η ανυπομονησία, η έλλειψη επιμονής και η έλλειψη γρήγορων αποτελεσμάτων οδηγούν πολλούς οργανισμούς στην εγκατάλειψη της TQM. Οι άνθρωποι αποθαρρύνονται εάν δεν υπάρχουν σαφή αποτελέσματα από τις προσπάθειές τους να βελτιώσουν τις διαδικασίες. Έτσι, το ενδιαφέρον, τα κίνητρα και, τελικά, η δέσμευση στις αρχές της TQM εξαφανίζονται χωρίς επαρκή επαναφόρτιση. Μπορεί όλοι να εργάζονται σκληρά, αλλά δεν οδηγούν όλες οι προσπάθειες στα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι περισσότερες εταιρείες αντιμετωπίζουν το ερώτημα: «Μπορούν οι επιχειρηματικές μας συνθήκες να μας προσφέρουν την πολυτέλεια του χρόνου; Μπορούμε να αντέξουμε οικονομικά τη μακρά αναμονή για αποτελέσματα;»

Δεν χρειάζεται να πάρει τόσο πολύ! Ο Goldratt ανέπτυξε την προσέγγισή του στη συνεχή βελτίωση και την ονόμασε Θεωρία των Περιορισμών (TOC). Το περιέγραψε μάλιστα στα μυθιστορήματα «The Goal» και «Goal 2: It’s not Luck!», που καταδεικνύουν τη χρήση λογικών τεχνικών του TOC. Το TOC είναι μια θεωρία με συστάσεις (προστακτική), δηλαδή μπορεί όχι μόνο να εξηγήσει τι ακριβώς εμποδίζει το σύστημά σας να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του, αλλά και να προτείνει τι πρέπει να γίνει και πώς. Πολλές θεωρίες απαντούν στο πρώτο ερώτημα: ποιο είναι το πρόβλημα; Κάποιοι θα σας πουν ακόμη και τι να κάνετε, αλλά συνήθως αυτές οι θεωρίες επικεντρώνονται μόνο στις διαδικασίες και όχι στο σύστημα ως σύνολο. Και δεν αγγίζουν απολύτως την έννοια των περιορισμών του συστήματος.

Οι αλλαγές δεν μπορούν να αποφευχθούν. Είτε βελτιώνεσαι είτε υποβαθμίζεσαι.

Αγνωστη πηγή

Αλλαγή και Θεωρία Περιορισμών

Ο Deming μιλά για "μεταμόρφωση" - αυτή η ίδια η λέξη φέρει την έννοια της "αλλαγής". Η Θεωρία των Περιορισμών του Goldratt αφορά ουσιαστικά τον μετασχηματισμό. Εάν ακολουθήσετε τις αρχές και τις προσεγγίσεις του, θα είστε σε θέση να απαντήσετε σε τρεις κύριες ερωτήσεις διαχείρισης:

● τι να αλλάξει; (ποιος είναι ο περιορισμός;);

● σε τι να αλλάξω; (τι να κάνουμε με τον περιορισμό;);

Ουίλιαμ Ντέτμερ

Η Θεωρία των Περιορισμών του Goldratt. Συστηματική προσέγγιση για συνεχή βελτίωση

Αφιερωμένο στη Mary Detmer, η οποία ήταν μάρτυρας σχεδόν όλων των σημαντικών ιστορικών γεγονότων του εικοστού αιώνα, αλλά ίσως δεν πίστευε ότι θα ζούσε ποτέ για να δει την έκδοση αυτού του βιβλίου

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται. Κανένα μέρος του ηλεκτρονικού αντιγράφου αυτού του βιβλίου δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί σε οποιαδήποτε μορφή ή με οποιοδήποτε μέσο, συμπεριλαμβανομένης της ανάρτησης στο Διαδίκτυο ή στα εταιρικά δίκτυα, για ιδιωτική ή δημόσια χρήση χωρίς τη γραπτή άδεια του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων.

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Κάντε τουλάχιστον μία φορά κάτι στο οποίο κανείς δεν πιστεύει και δεν θα σας ενοχλούν πλέον οι απόψεις των άλλων σχετικά με το ανέφικτο των υψών.

Τζέιμς Κουκ

Είμαστε στην ευχάριστη θέση να σας παρουσιάσουμε την πρώτη ρωσική μετάφραση του βιβλίου του William Detmer «Goldratt's Theory of Constraints». Σήμερα, τα βιβλιοπωλεία και οι διαδικτυακοί κατάλογοι προσφέρουν ως επί το πλείστον θεωρητικές εργασίες που μιλούν για τη φιλοσοφία των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τα υπόλοιπα πραγματικά και εικονικά ράφια είναι γεμάτα με βιβλία που εξετάζουν την πρακτική μετασχηματισμών που έχουν ήδη εφαρμοστεί. Αυτό το βιβλίο δεν ανήκει σε καμία από τις δύο ομάδες, κάτι που από μόνο του είναι αξιοσημείωτο.

Μέχρι τώρα, στη Ρωσία υπήρχε μια αρκετή απόσταση μεταξύ της θεωρίας των περιορισμών και της πρακτικής εφαρμογής της. Όσοι προσπάθησαν να εφαρμόσουν τα αξιώματα που διατύπωσε ο ιδρυτής της θεωρίας, Elia Goldratt, στη διαχείριση μιας βιομηχανικής επιχείρησης έχουν ήδη πειστεί γι' αυτό. Αναπτύσσοντας τη θεωρία των περιορισμών, ο οπαδός του William Detmer παρουσιάζει στο βιβλίο μια πλούσια λογική εργαλειοθήκη που έχει αποδείξει την αξία της στην πρακτική των κορυφαίων εταιρειών του κόσμου. Βασίζεται σε μια συστηματική προσέγγιση - όχι μόνο στην αναζήτηση βέλτιστων επιχειρηματικών λύσεων, αλλά στη διαδικασία σκέψης στο σύνολό της.

Αυτό το βιβλίο είναι ένα είδος «οδηγού για τη διάγνωση και την υπέρβαση των συγκρούσεων». Το σημείο εκκίνησης για την κατανόηση της θεωρίας των περιορισμών είναι να προσδιοριστεί σωστά η σύγκρουση που βρίσκεται κάτω από όλες τις ασυνέπειες. Σε αυτή τη βάση ο συγγραφέας προτείνει τη διάγνωση της παραγωγής για περιορισμούς, τον καθορισμό του τρόπου εκμετάλλευσης των περιορισμών με τον καλύτερο τρόπο, του συγχρονισμού των λειτουργιών και, εν τέλει, της αύξησης της κερδοφορίας της επιχείρησής σας. Δεν αναλύονται λεπτομερώς μόνο οι επιχειρηματικές διαδικασίες, αλλά και οι κρίσεις σχετικά με αυτές: για να ελέγξει τη νομιμότητά τους, ο συγγραφέας προτείνει ένα σύνολο κατηγοριών.

Ειδικά εργαλεία της διαδικασίας σκέψης θα σας βοηθήσουν να αξιολογήσετε το παρόν και να μοντελοποιήσετε το μέλλον - τα λεγόμενα δέντρα πραγματικότητας, μετά από τα οποία μπορείτε να βρείτε τις σωστές απαντήσεις στις ερωτήσεις "Τι να αλλάξετε;", "Τι να αλλάξετε;", «Πώς να κάνετε αλλαγές;». Αυτό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό, η σχηματική μορφή παρουσίασης του υλικού θα σας βοηθήσει να συλλάβετε τη γνώση, να κατανείμετε με σαφήνεια τις λειτουργίες και να σκιαγραφήσετε το εύρος των μετασχηματισμών.

Αυτό το έργο δεν προορίζεται να διαβαστεί με ενθουσιασμό, σε μία συνεδρίαση. Έχοντας στραφεί σε αυτό μια φορά, θα επιστρέφετε ξανά και ξανά στις σελίδες του, χτίζοντας κάθε φορά όλο και πιο ξεκάθαρα τα μοτίβα του συλλογισμού σας. Υποβάλλοντας τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες σε λεπτομερή ανάλυση με βάση αυτό το βιβλίο, θα κάνετε την κοινή λογική τον αξιόπιστο σύμμαχό σας. Άλλωστε, είναι η αίσθηση ότι όλες οι πράξεις σας ανταποκρίνονται στην κοινή λογική, καθώς ο θεμελιωτής της θεωρίας των περιορισμών, Elia Goldratt, κάποτε σημείωσε, είναι «η υψηλότερη ανταμοιβή για τη σωστή αλυσίδα λογικού συλλογισμού». Βιαστείτε να αλλάξετε, αλλά μην βιαστείτε να αλλάξετε!

Ilya Panteleev, Γενικός Διευθυντής του AND Project

Η Θεωρία των Περιορισμών ως Εργαλείο Εργασίας με τη Γνώση

Κύριε, δώσε στον καθένα αυτό που δεν έχει.

Δώσε κεφάλι σε έναν σοφό...

Bulat Okudzhava

Οι περισσότεροι μάνατζερ είναι εξοικειωμένοι με το συναίσθημα όταν βρίσκονται στο όριο των πνευματικών τους δυνατοτήτων και, αντιμέτωποι με την πολυπλοκότητα ενός προβλήματος, αισθάνονται σχεδόν σωματικά πόσο μανιασμένα, αλλά ταυτόχρονα σχεδόν μάταια, περιστρέφονται οι τροχοί της σκεπτόμενης μηχανής . Τοποθέτηση σε μια νέα αγορά, λανσάρισμα ενός νέου προϊόντος, κυριαρχία μιας μη δοκιμασμένης τεχνολογίας, προσπάθεια μείωσης του κόστους χωρίς θυσία της ποιότητας, προγραμματισμός του φορτίου των πόρων σε συνθήκες υψηλής μεταβλητότητας της ζήτησης - σε όλες αυτές τις καταστάσεις δεν υπάρχει ξεκάθαρα σωστή λύση.

Η «υψηλή επιστημονική γνώση», που καθαγιάζεται από αναγνωρισμένες αρχές, όταν έρχεται αντιμέτωπη με την πραγματικότητα, συχνά αποδεικνύεται ένα υπερβολικά χονδροειδές, απλοποιημένο μοντέλο. Ως εκ τούτου, συμβαίνει συχνά οι συστάσεις επαγγελματιών συμβούλων, αντί να προωθούν την ανάπτυξη της επιχείρησης, να οδηγούν σε επιδείνωση της κατάστασής της.

Η βιομηχανική κοινωνία και η εποχή της τεχνολογίας έχουν δώσει στον κόσμο σχετική οικονομική ασφάλεια και σταθερότητα, μας απελευθέρωσαν από πολλές προκαταλήψεις, αλλά έφεραν και μια σειρά από νέες επικίνδυνες παρανοήσεις. Ένα από αυτά είναι η πίστη στη δύναμη και την παντοδυναμία του ανθρώπινου μυαλού, οπλισμένου με επιστημονική γνώση. Δυστυχώς, σε πολλούς τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας, και ειδικά στον τομέα της διαχείρισης συστημάτων, αυτή η πεποίθηση δεν έχει επαρκή βάση.

Ο Ρώσος κοινωνιολόγος Alexander Oslon, μιλώντας για το σύνολο των γνώσεων στο οποίο βασίζονται οι άνθρωποι στην καθημερινή και επαγγελματική ζωή, χρησιμοποιεί τη μεταφορά «ένας ωκεανός από θεωρίες». Και σε αυτόν τον ωκεανό υπάρχουν εξαιρετικά σπάνια νησιά επιστημονική γνώση, με βάση λογικά επαληθεύσιμα και αναπαραγώγιμα γεγονότα. Αν μιλάμε για τη γνώση που χρησιμοποιούμε στην καθημερινή ζωή, τότε συνήθως αυτή είναι πρακτικά αδόμητη, καθημερινή γνώση με τη μορφή αφελών θεωριών, οι οποίες «έχουν τον χαρακτήρα αλγορίθμων αποθηκευμένων στη μνήμη για την παραγωγή κρίσεων/πράξεων σε μια δεδομένη περίσταση. είδος συνταγών που λειτουργούν στην κατάλληλη κατάσταση και περιλαμβάνουν, παρεμπιπτόντως, μηχανισμούς για την αναγνώριση τέτοιων καταστάσεων». Επαγγελματική γνώσηκαταλαμβάνει μια ορισμένη ενδιάμεση θέση σε αυτόν τον ωκεανό. Η γνώση των ειδικών είναι «συγκεντρωμένη εμπειρία δοκιμών και σφαλμάτων» που φέρεται να είναι κάπως επιστημονική και αποτελεσματική σε ορισμένες επιχειρηματικές καταστάσεις. Αλλά ανάλογα με το πλαίσιο, την ασάφεια των αρχικών υποθέσεων και τα όρια εφαρμογής, οι επαγγελματικές προσεγγίσεις σε πολλές περιπτώσεις πλησιάζουν αρκετά σε αφελείς θεωρίες.

Το ίδιο το γεγονός της ανεπαρκούς επιστημονικής εγκυρότητας των προσεγγίσεων των ειδικών δεν σημαίνει ότι πρέπει να τις αντιμετωπίζουμε με περιφρόνηση. Όπως λένε επαγγελματίες σε έναν από αυτούς τους τομείς, «τα καταστατικά είναι γραμμένα με αίμα». Η επαγγελματική γνώση θα παίζει πάντα τεράστιο ρόλο στην επιβίωση της ανθρωπότητας.

Είναι σημαντικό μόνο να θυμόμαστε τους θεμελιώδεις περιορισμούς της εφαρμογής του και να μην ξεχνάμε ότι οποιαδήποτε μοντέλα λειτουργούν μόνο σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο. Όπως είπε ο Kozma Prutkov, "ένας ειδικός είναι σαν τσίχλα - η πληρότητά του είναι μονόπλευρη". Οι προσπάθειες να γίνει απόλυτη η επαγγελματική γνώση, ειδικά στη διαχείριση «ζωντανών» – κοινωνικών και φυσικών – συστημάτων, η αλόγιστη αντιγραφή ιδανικών μοντέλων, η τυφλή προσκόλληση σε δοκιμασμένες συνταγές δημιουργούν κρίσεις, συγκρούσεις και περιορίζουν τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Στην ιστορία της χώρας μας υπήρξαν πολλές προσπάθειες αλλαγής της φύσης και της κοινωνίας, γεμάτες με τρομερές, μη αναστρέψιμες απώλειες για το περιβάλλον και τον ανθρώπινο πόνο.

Σε σχέση με τον τομέα της οργανωτικής διαχείρισης, τον κίνδυνο μιας τέτοιας μονόπλευρης προσέγγισης επισήμανε ένας από τους εξέχοντες στοχαστές, ο μεταρρυθμιστής του σύγχρονου μάνατζμεντ, Edwards Deming, αποκαλώντας το ως «λογιστική προσέγγιση στη διαχείριση». Ο Deming ήταν επικριτικός απέναντι σε οργανισμούς που νοιάζονταν μόνο για τα τελικά αποτελέσματα της δουλειάς της εταιρείας, κάτι που σήμαινε αποκλειστικά οικονομικούς δείκτες που αντανακλούσαν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών. Αυτή η προσέγγιση συνήθως οδηγεί σε απώλεια επαφής με τους πελάτες και βλάπτει τις μακροπρόθεσμες προοπτικές της επιχείρησης. Κατά ειρωνικό τρόπο, ορισμένοι υπερβολικά ζηλωτές οπαδοί της θεωρίας διαχείρισης ποιότητας, έχοντας απολυτοποιήσει το όραμα του οργανισμού ως συστήματος διαδικασιών που στοχεύουν στην αγορά, προκάλεσαν ένα κύμα αλόγιστης ανασχεδιασμού. Η επιφανειακή κατανόηση της αρχής του πελατοκεντρικού προσανατολισμού, η εφαρμογή της με τη μέθοδο της «εκκαθάρισης» στον ζωντανό οργανισμό της εταιρείας, απολύοντας απολυμένους εργαζομένους, προκαλεί πολλές αρνητικές συνέπειες: η εταιρεία ως αυτοοργανωμένη κοινωνική Η κοινότητα καταστρέφεται, η εμπιστοσύνη εξαφανίζεται και οι εργαζόμενοι που «επέζησαν» μετά τη μεταμόρφωση αποθαρρύνονται. Τελικά, οι χαμένοι είναι οι εμπνευστές της αλλαγής – οι διαχειριστές και οι ιδιοκτήτες.

Το σύγχρονο σύστημα εκπαίδευσης του προσωπικού διαχείρισης βοηθά στην εδραίωση απλοποιημένων μοντέλων οργανωτικών οργανισμών. Δίνοντας μια παραπλανητική αίσθηση απλότητας, αυτά τα μοντέλα ριζώνουν στο μυαλό, καθορίζουν τον τρόπο αντίληψης και προσφέρουν στερεότυπες λύσεις. Ως αποτέλεσμα, σύμφωνα με τον ίδιο Deming, η παραδοσιακή διαχείριση στην ουσία της «ανάγεται στις πιο απλές, αντανακλαστικές ενέργειες». Άλλωστε, πώς αλλιώς μπορούμε να εξηγήσουμε την τρέλα για τη συρρίκνωση ως το μοναδικό μέσο επιβίωσης, τόσο δημοφιλές στις αμερικανικές εταιρείες; Φαίνεται ότι δεν περνούν ούτε πέντε χρόνια χωρίς κάποια μεγάλη εταιρεία να ανακοινώσει νέα απόλυση. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τα περισσότερα συστήματα κινήτρων προσωπικού που βασίζονται σε ξεπερασμένες, μηχανιστικές ερμηνείες της ανθρώπινης φύσης.