Πολλοί επιχειρηματίες λένε ότι δεν χρειάζεται επιχειρηματική στρατηγική στη Ρωσία. Είναι όμως πραγματικά αποτελεσματικό να ζεις για το σήμερα και να μην έχεις σχέδια για το μέλλον;

Φανταστείτε ότι σήμερα έχετε εισόδημα 1.000.000 ρούβλια. ένα μήνα, και αύριο ο BACH και ο δικός σας αφαιρέθηκαν από την παραγωγή. Τι τότε? Ας το καταλάβουμε.

Και παρόλο που όλοι γράφουν για τη στρατηγική, στο Διαδίκτυο δεν υπάρχει ξεκάθαρη κατανόηση του γιατί χρειάζεται, τι συμβαίνει και πώς να τη συντάξετε μόνοι σας.

Αρχικά, ας καταλάβουμε τι είναι αυτός ο όρος. Και για αναφορά, ο όρος επιχειρηματική στρατηγική μπήκε στη θεωρία της διαχείρισης στη δεκαετία του '60 του περασμένου αιώνα και από τότε δεν μπόρεσε να βγει με κανέναν τρόπο.

Στρατηγική επιχείρησης- αυτό είναι ένα γενικό σχέδιο για μια μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της επιχείρησης, με βάση την αποστολή της εταιρείας.

Είναι ενδιαφέρον ότι στην ΕΣΣΔ, όπου δεν υπήρχε μόνο το σεξ, αλλά και οι επιχειρήσεις, παρόμοιες εξελίξεις χρησιμοποιήθηκαν με δύναμη και κύρια, μόνο τότε ονομάστηκε «στρατηγικός σχεδιασμός».

Αλλά η αλήθεια είναι ότι φαινόταν λιγότερο επιθετικό από ό,τι είναι τώρα, και εδώ είναι η απόδειξη αυτού.

Επιχειρηματική στρατηγική της ΕΣΣΔ

Χρειάζεται σαν αέρας

Γιατί χρειάζεστε την επιχειρηματική στρατηγική μιας εταιρείας; Και για να απαντήσω σε αυτήν την ερώτηση, κατέληξα πρώτα σε μια όμορφη σύγκριση μιας επιχείρησης με ένα ιστιοφόρο.

Που βγήκε στη φουρτουνιασμένη θάλασσα χωρίς πυξίδα, χάρτη, υπό την καθοδήγηση ενός καπετάνιου που δεν ξέρει πού να πλεύσει.

Αλλά, δυστυχώς, η σύγχρονη πραγματικότητα είναι τέτοια που μια σοβαρή εταιρεία που δεν έχει επιχειρηματική στρατηγική, θα ήθελα να τη συγκρίνω όχι με ένα όμορφο θωρηκτό, αλλά με έναν άστεγο (συγγνώμη για τη σύγκριση) που ασχολείται μόνο με την εύρεση τροφής και ζει μια μέρα.

Πώς μπορείς να το πεις αυτό;!

Πολλοί επιχειρηματίες λένε ότι δεν έχει νόημα να συμμετέχουμε σε στρατηγικό σχεδιασμό στη Ρωσία.

Η κατάσταση αλλάζει πολύ γρήγορα και οι σωστές συνδέσεις συμβάλλουν στην επιτυχία και όχι μια καλά ανεπτυγμένη επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας.

Αυτός είναι ο λόγος που οι ηγέτες των μικρομεσαίων επιχειρήσεων έχουν ελάχιστη ιδέα για την ανάπτυξη της εταιρείας τους, ακόμη και μέσα στον επόμενο χρόνο, για να μην αναφέρουμε μεγαλύτερες περιόδους.

1. Η στρατηγική ως οδηγός

Αρχικά, η στρατηγική μπορεί να χρησιμεύσει ως οδηγός για την υλοποίηση της αποστολής της εταιρείας.

Με τη βοήθεια μιας τέτοιας επιχειρηματικής στρατηγικής, απαντάμε στην ερώτηση: «Πώς;». Για παράδειγμα, "Πώς να επιτύχετε τους οικονομικούς στόχους;" ή "Πώς να γίνετε ηγέτης της αγοράς;"

Ωστόσο, εδώ είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε το προϊόν, καθώς με αυτό εφαρμόζεται η στρατηγική.

Και έτσι, καταλαβαίνουμε. Πρώτον, ορίστε - το ανέφικτο αποτέλεσμα για το οποίο προσπαθεί η εταιρεία.

Ας πάρουμε ένα απλό παράδειγμα - πουλάτε ελέφαντες. Τότε η πολύ απλοποιημένη ροή εργασίας σας για τη σύνταξη ενός στρατηγικού οδηγού θα μοιάζει κάπως έτσι:

1. Αποστολή."Πρέπει να πουλήσουμε περισσότερα!"
2. Στρατηγική.Ερώτηση: "Πώς;" Πώς πουλάμε περισσότερους ελέφαντες; Απάντηση: Πρέπει να τα κάνουμε πιο ελκυστικά!
3. Προϊόν.Τι μπορεί να γίνει για να γίνουν οι ελέφαντες πιο ελκυστικοί; Ας τα βάψουμε ροζ.

Η στρατηγική μας κατεύθυνση είναι: «Για να πουλήσουμε περισσότερους ελέφαντες, πρέπει να γίνουν πιο ελκυστικοί με το ροζ». Τώρα σκεφτόμαστε πώς μπορεί να εφαρμοστεί αυτό:

1. Δημιουργία χρωματοπωλείου (απαιτείται σαφώς μεγάλο δωμάτιο).
2. Αναζήτηση και πρόσληψη προσωπικού (δεν θα συμφωνήσουν όλοι σε μια τέτοια δουλειά).
3. Καθιέρωση logistics (παράδοση ελεφάντων και μπογιάς).
4. Ανάπτυξη (δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς δημιουργικότητα).
5. Λοιπόν, στο ίδιο πνεύμα...

Απλώς θυμηθείτε, το παράδειγμα είναι πολύ υπερβολικό, μια τέτοια στρατηγική που βασίζεται στη βελτίωση μόνο μιας πλευράς του προσφερόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας είναι απίθανο να είναι επιτυχής.

Και αν θέλετε να το χρησιμοποιήσετε για την εταιρεία σας, τότε χρειάζεστε μια ολοκληρωμένη προσέγγιση.

Ειναι ΑΠΑΓΟΡΕΥΜΕΝΟ…

2. Η στρατηγική ως σχέδιο δράσης

Μια άλλη επιλογή είναι να χρησιμοποιήσετε τη στρατηγική ως βήμα προς βήμα σχέδιο δράσης για μακροπρόθεσμη βάση.

Και φαίνεται ότι αυτή η προσέγγιση προκύπτει φυσικά από τον ορισμό μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, που δώσαμε στην αρχή, αλλά πολλοί άνθρωποι εξακολουθούν να έχουν μια «βύσμα».

Η στρατηγική, ως σχέδιο δράσης, δεν είναι ένα τεράστιο σύνολο οδηγιών για τους εργαζόμενους από τις οποίες δεν μπορεί να παρεκκλίνει.

Αυτό είναι ένα σχέδιο για το τι πρέπει να εστιάσετε για να κατακτήσετε το μερίδιο αγοράς σας. Στην περίπτωσή μας - να γεμίσουμε την αγορά με ροζ ελέφαντες.

6. Πόροι της εταιρείας

Η αξιολόγηση των δικών σας πόρων είναι ένα άλλο σημαντικό στοιχείο μιας επιχειρηματικής στρατηγικής. Και πάλι, δεν μιλάμε μόνο για χρηματοδότηση, αλλά και για άλλους τύπους πόρων: παραγωγή και προσωπικό, συμπεριλαμβανομένου.

Είναι σαφές ότι για την υλοποίηση έργων μεγάλης κλίμακας, δεν μπορεί κανείς να κάνει χωρίς μια ισχυρή βάση παραγωγής και ειδικούς.

7. Συγχωνεύσεις και εξαγορές

Ναι, είναι επίσης σκόπιμο να τα επεξεργαστείτε όλα αυτά στο στάδιο της δημιουργίας μιας επιχειρηματικής στρατηγικής. Η εταιρεία έχει επίσης τη δυνατότητα να απορροφήσει κάποιον ή το αντίστροφο, ανεξάρτητα από το πόσο κατά λάθος απορροφούν τον εαυτό τους.

Αυτό περιλαμβάνει επίσης σχέδια μείωσης των μη κερδοφόρων τμημάτων ή συνδυασμού τους με άλλους κλάδους που αποτελούν μέρος της εταιρείας.

8. Αναπτυξιακές τακτικές

Οι τακτικές ανάπτυξης μπορούν να οριστούν ως μια σειρά από δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη του κύριου στόχου της εταιρείας.

Αυτό συνήθως περιλαμβάνει την επέκταση της γκάμας, την εισαγωγή νέων τεχνολογικών λύσεων, την κατάκτηση νέων αγορών κ.λπ.

Αυτές είναι οι αξίες που πρέπει να ενσταλάξετε στους υπαλλήλους σας, καθώς και το γενικότερο κλίμα στην ομάδα.

Οι προσωπικές ιδιότητες των ανθρώπων που εργάζονται στην εταιρεία σας πρέπει να ανταποκρίνονται στους γενικούς στρατηγικούς στόχους, διαφορετικά δεν θα έχετε γόνιμη αλληλεπίδραση.

ΑΝΑΠΤΥΞΟΥΜΕ ΜΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Εάν θέλετε να κυβερνήσετε τον κόσμο, πρέπει να κάνετε ένα σαφές σχέδιο. Ναι, ήρθε η ώρα. Είναι καιρός να αναπτύξουμε τη δική μας επιχειρηματική στρατηγική.

Χρησιμοποιούμε την προσέγγιση που προτείνουν οι έμποροι της Toyota, οι Ιάπωνες δεν θα συμβουλεύσουν άσχημα.

Πάρτε ένα λευκό φύλλο χαρτιού και χωρίστε το στη μέση. Στα αριστερά θα είναι το παρόν, στα δεξιά - το μέλλον.

Κάθε στήλη θα έχει τρεις σειρές, οι οποίες πρέπει να συμπληρωθούν από πάνω προς τα κάτω. Απλά μην το αναβάλεις, οι ελέφαντες δεν θα πουληθούν.

Έτσι χωρίζουμε

Η πρώτη γραμμή στην αριστερή στήλη είναι το φόντο, θα έλεγε κανείς την αποστολή. Παρέχει μια γενική κατεύθυνση, επομένως δεν πρέπει να είναι πολύ εκτενής.

Σημειώστε εν συντομία τι θέλετε να πετύχετε. Επιτρέψτε μου να σας υπενθυμίσω ότι μιλάμε για τους στόχους σας στην επιχείρηση και όχι για τις συμπεριφορές ζωής σας.

Η δεύτερη γραμμή είναι η τρέχουσα κατάσταση. Εδώ δεν μπορείτε να αμελήσετε την περιγραφή, είναι καλύτερο να διατυπώσετε τα πάντα με επαρκή λεπτομέρεια, εστιάζοντας χωριστά στην περιγραφή των υπαρχόντων προβλημάτων και ελλείψεων.

Η τρίτη γραμμή είναι η ανάλυση. Προσπαθήστε να προσδιορίσετε γιατί δεν επιτεύχθηκαν οι στόχοι και για ποιους λόγους έχουν προκύψει τα προβλήματα που υπάρχουν τώρα στην επιχείρησή σας.

Οι δύο πρώτες γραμμές θα σας βοηθήσουν σε αυτό, οι οποίες δείχνουν ξεκάθαρα τι θέλατε να πετύχετε και τι συνέβη.

Η παρούσα

Τέλος, στραφούμε στη διαμόρφωση στρατηγικής. Σας προειδοποιώ αμέσως ότι αυτή η διαδικασία είναι πολύ δύσκολη και δεν μπορεί να γραφτεί σε μια μέρα. Πρέπει να εξετάσετε όλους τους κινδύνους και να αναλύσετε την αγορά. Και λοιπόν, ας ξεκινήσουμε:

Η πρώτη γραμμή είναι ο στόχος. Λαμβάνουμε ως βάση τα προηγούμενα συμπεράσματα και σχηματίζουμε εργασίες για το μέλλον.

Απλώς βάλτε ρεαλιστικούς στόχους, διαφορετικά θα είναι κρίμα αν δεν λάβετε ακόμα τα προγραμματισμένα δισεκατομμύρια δολάρια καθαρού κέρδους σε ένα χρόνο.

Η δεύτερη γραμμή είναι ένα σχέδιο για την υλοποίηση των εργασιών. Δεν είναι απαραίτητο να περιγράψουμε τα πάντα λεπτομερώς εδώ, αλλά δεν είναι επίσης απαραίτητο να διατυπώσουμε πολύ γενικές και σφαιρικές εργασίες. Θυμηθείτε τον κανόνα SMART.

Μελλοντικός

Οι ελάχιστοι δείκτες που θα επιτύχουμε με τη βοήθεια μιας επιχειρηματικής στρατηγικής δεν πρέπει να είναι το απόλυτο όνειρο. Αναπτύσσω. Ποιος ξέρει, ίσως οι ελέφαντες είναι μόνο η αρχή.

ΣΥΝΤΟΜΗ ΓΙΑ ΤΟ ΚΥΡΙΟ

Fuh ... Έχουμε ασχοληθεί με αυτό το δύσκολο θέμα - επιχειρηματική στρατηγική. Καταλάβαμε ότι το χρειαζόμασταν, διαφορετικά το να ζούμε μόνο σήμερα είναι γεμάτο με συνέπειες και την απουσία παρμεζάνας στο ψυγείο.

Και στο τέλος, προτείνω να ανανεώσουμε τη μνήμη μας, δηλαδή να διαβάσουμε για άλλη μια φορά το πιο σύντομο και κατανοητό απόσπασμα από το άρθρο:

1. Μια εταιρεία που δεν έχει επιχειρηματική στρατηγική είναι σαν ένα άτομο που ζει τη μέρα.
2. Οι επιχειρηματικές στρατηγικές μπορεί να διαφέρουν μεταξύ τους, αλλά έχουν τον ίδιο στόχο - να βοηθήσουν την επιχείρηση να λάβει τις σωστές αποφάσεις ενόψει της αβεβαιότητας.
3. Είναι απαραίτητο να εφαρμόζονται οι αρχές που κατοχυρώνονται στην επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας σε όλα τα επίπεδα, από τη διοίκηση μέχρι την καθαρίστρια.
4. Υπάρχουν διάφοροι τύποι επιχειρηματικών στρατηγικών, αλλά σπάνια βρίσκονται στην καθαρή τους μορφή, τις περισσότερες φορές η επιχείρηση χρησιμοποιεί υβριδικές εξελίξεις.
5. Οποιαδήποτε επιχειρηματική στρατηγική βασίζεται σε πολλά στοιχεία. Μια καλή επιχειρηματική στρατηγική έχει τουλάχιστον εννέα βασικά συστατικά.
6. Κάθε επιχειρηματίας μπορεί να αναπτύξει τη δική του επιχειρηματική στρατηγική. Σας εύχομαι λοιπόν επιτυχία σε αυτό το δύσκολο έργο.

Σε αυτό το άρθρο, θα εξετάσουμε ποια είναι η στρατηγική ανάπτυξης μιας εταιρείας, καθώς και πώς να την αναπτύξουμε και ποιες δυσκολίες συνοδεύουν τη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας.

Θα μάθεις:

• Ποια είναι η στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας.
• Πώς πραγματοποιείται η ανάπτυξη της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας.
• Πώς αναπτύσσεται μια νέα στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας.
• Ποιες δυσκολίες συνοδεύουν τη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας.
• Ποιες είναι οι στρατηγικές για την εξωτερική ανάπτυξη της εταιρείας.
• Ποιος είναι ο σκοπός της ανάπτυξης της στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας.

Ποια είναι η στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας

Η έννοια της «στρατηγικής» στα έργα διαφορετικών συγγραφέων μπορεί να έχει διαφορετικές σημασίες, κάτι που φυσικά οδηγεί στην αντίστοιχη σύγχυση, με την υποκατάσταση των σημασιολογικών περιεχομένων. Ο ίδιος ο όρος «στρατηγική» υιοθετήθηκε από το στρατιωτικό λεξιλόγιο, στο οποίο χρησιμοποιήθηκε για να ορίσει τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της πολιτικής μιας χώρας ή μιας στρατιωτικοπολιτικής συμμαχίας χρησιμοποιώντας όλα τα διαθέσιμα μέσα.

Αυτή η έννοια με μια γενική έννοια χρησιμοποιείται για να δηλώσει ευρεία μακροπρόθεσμα μέτρα ή προσεγγίσεις, συνήθως σε σχέση με τις επιχειρήσεις - τη στρατηγική ανάπτυξης μιας εταιρείας ή την επιχείρηση. Αυτή η έννοια έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη στο λεξικό της διοίκησης επιχειρήσεων για να αναφέρεται σε αυτό που προηγουμένως ήταν γνωστό ως πολιτική ή επιχειρηματική πολιτική.

Στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης - η κατεύθυνση της επιχειρηματικής ανάπτυξης, η οποία λαμβάνεται ως βάση, η οποία καθορίζει τον τύπο δραστηριότητας, τα μέσα επίτευξης των καθορισμένων στόχων, το σύστημα εξωτερικής και εσωτερικής επικοινωνίας, την αποστολή του οργανισμού, τη μεθοδολογία ανταπόκρισης στα εξωτερικά και εσωτερικά ερεθίσματα, ο κοινωνικός ρόλος του οργανισμού. Στρατηγική με την ευρεία έννοια σημαίνει ένα σύνολο μακροπρόθεσμων δράσεων για την εφαρμογή ορισμένων σχεδίων που έχουν συμφωνηθεί εκ των προτέρων.

3 λόγοι για τους οποίους πρέπει να αναπτύξετε και να εφαρμόσετε μια εταιρική στρατηγική

Μπορούν να σημειωθούν τουλάχιστον 3 λόγοι για τους οποίους η ανάπτυξη της στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας είναι σχετική:

1. Οι ιδιοκτήτες και οι διευθυντές όλων των εταιρειών πρέπει να γνωρίζουν τους ρόλους και τις ευκαιρίες τους μακροπρόθεσμα, με κατανόηση - τι κατέχουν σήμερα, τι σχεδιάζουν να επιτύχουν αύριο, πώς να το κάνουν;
2. Είναι απαραίτητο να διατυπωθούν οι στόχοι των ιδιοκτητών έτσι ώστε να είναι εύκολο να αξιολογηθεί η πιθανότητα επίτευξής τους· σε αυτή την περίπτωση, η στρατηγική είναι ένα είδος συντονισμού για το συσχετισμό της τρέχουσας κατάστασης και των προσδοκιών.
3. Οι ηγέτες και οι ιδιοκτήτες πρέπει να κατανοήσουν τη μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης.

Στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας σύμφωνα με τον πίνακα Ansoff

Η μήτρα βοηθά κάθε οργανισμό να επιλέξει τον ευκολότερο δρόμο, λαμβάνοντας υπόψη το κόστος και τους κινδύνους, την κατάσταση στην εταιρεία και την αγορά. Χρησιμοποιήστε αυτόν τον πίνακα και θα είστε σε θέση να αξιολογήσετε αντικειμενικά τις επιχειρηματικές σας ευκαιρίες. Το άρθρο στο ηλεκτρονικό περιοδικό "Commercial Director" περιέχει έναν αλγόριθμο υπολογισμού που θα είναι χρήσιμος σε κάθε εταιρεία.

Ποιοι άλλοι τύποι στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας διακρίνονται;

Η σύγχρονη διοίκηση προσδιορίζει διαφορετικούς τύπους στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας:

1. Βασική στρατηγική - περιγραφή της γενικής κατεύθυνσης ανάπτυξης του συστήματος παραγωγής, των δραστηριοτήτων παραγωγής και μάρκετινγκ.
2. Ανταγωνιστική Στρατηγική Παραγωγής - σχεδιασμένη για να παρέχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον οργανισμό.
3. Λειτουργική στρατηγική - αναπτύσσεται για κάθε λειτουργική μονάδα που αποτελεί μέρος του συνολικού συστήματος παραγωγής.

Βασική στρατηγική - περιγράφει τη γενική κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας και των δραστηριοτήτων παραγωγής και διανομής της. Αντικατοπτρίζει τον τρόπο διαχείρισης διαφορετικών τύπων επιχειρήσεων για τη συνολική ισορροπία του χαρτοφυλακίου αγαθών και υπηρεσιών. Οι στρατηγικές αποφάσεις σε αυτό το επίπεδο θεωρούνται οι πιο δύσκολες γιατί σχετίζονται με την εταιρεία στο σύνολό της. Σε αυτό το επίπεδο θα καθοριστεί και θα συντονιστεί η στρατηγική προϊόντων του οργανισμού.

Εκτός από τη βασική στρατηγική, η οποία ορίζει το συνδυασμό διαφορετικών στρατηγικών τομέων των δραστηριοτήτων της εταιρείας, οι ανταγωνιστικές στρατηγικές περιλαμβάνουν τον προσδιορισμό των προσεγγίσεων που πρέπει να ακολουθήσει η εταιρεία για να λειτουργήσει σε καθέναν από αυτούς τους τομείς. Μερικές φορές μια ανταγωνιστική στρατηγική για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη μιας εταιρείας ονομάζεται επίσης επιχειρηματική στρατηγική ή επιχειρηματική στρατηγική.

Η επιχειρηματική στρατηγική στοχεύει στην επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος του οργανισμού. Εάν η εταιρεία ειδικεύεται σε έναν τύπο επιχείρησης, η επιχειρηματική στρατηγική αποτελεί μέρος της συνολικής στρατηγικής του οργανισμού. Εάν ο οργανισμός περιλαμβάνει πολλές επιχειρηματικές μονάδες, καθεμία από αυτές διαμορφώνει τη δική της στρατηγική στόχο.

Ο τρίτος τύπος στρατηγικής είναι λειτουργικός. Η ανάπτυξη λειτουργικών εταιρικών στρατηγικών πραγματοποιείται ειδικά για κάθε λειτουργικό χώρο. Η λειτουργική στρατηγική προορίζεται για την κατανομή των πόρων του τμήματος, την αναζήτηση αποτελεσματικής συμπεριφοράς λειτουργικών μονάδων στη συνολική στρατηγική. Οι κύριοι τύποι λειτουργικών στρατηγικών περιλαμβάνουν:

• Η στρατηγική Ε&Α, συνοψίζει τις κύριες ιδέες για ένα νέο προϊόν - από τη στιγμή της ανάπτυξης έως την εφαρμογή στην αγορά. Υπάρχουν 2 τύποι αυτής της στρατηγικής - προσομοίωση και καινοτομία.
• στρατηγική παραγωγής - επικεντρώνεται στις αποφάσεις σχετικά με τις απαιτούμενες ικανότητες, την τοποθέτηση βιομηχανικού εξοπλισμού, τη ρύθμιση των παραγγελιών, τα κύρια στοιχεία της παραγωγικής διαδικασίας.
• στρατηγική μάρκετινγκ - προσδιορίζει τις κατάλληλες υπηρεσίες, προϊόντα και αγορές που μπορούν να προσφερθούν. Καθορίζεται η πιο αποτελεσματική σύνθεση του μείγματος μάρκετινγκ. Αυτή η στρατηγική αποδεικνύεται ιδιαίτερα επιτυχημένη για την παραγωγή, η οποία επικεντρώνεται στον μαζικό καταναλωτή με μείωση του επιπέδου των πραγματικών εισοδημάτων.
• οικονομική στρατηγική - έχει σχεδιαστεί για την πρόβλεψη της στρατηγικής οικονομικής απόδοσης, με την αξιολόγηση των επενδυτικών σχεδίων, τον προγραμματισμό μελλοντικών πωλήσεων, τη διανομή και τον έλεγχο των οικονομικών πόρων του οργανισμού.

Πολλές εταιρείες αναπτύσσουν μια στρατηγική διαχείρισης προσωπικού που έχει σχεδιαστεί για να επιλύει τα προβλήματα αύξησης της ελκυστικότητας του εργατικού δυναμικού, αύξησης των κινήτρων, πιστοποίησης προσωπικού, διατηρώντας παράλληλα τον αριθμό των ατόμων που απασχολούνται στην εταιρεία και τους τύπους θέσεων εργασίας που αντιστοιχούν στην αποτελεσματική επιχειρηματική συμπεριφορά.

Διακρίνονται επίσης οι ακόλουθοι τύποι στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας:

• αναπτυξιακές στρατηγικές·
• διαφοροποιημένη?
• μονοστρατηγική?
• πολυαριθμός.

Η στρατηγική που αναπτύσσεται από την εταιρεία θα πρέπει να είναι ένας συνδυασμός πολλών στρατηγικών. Είναι απαραίτητος ο συντονισμός και η στενή αλληλεπίδραση αυτών των στρατηγικών μεταξύ τους. Η επιλογή της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας πρέπει να είναι σαφής και σαφής. Μόνο υπό αυτή την προϋπόθεση μπορεί η εταιρεία να υπολογίζει στην επιτυχία στις δραστηριότητές της.

Ήρθε η εποχή που χρειάζεται μια ριζικά νέα στρατηγική ανάπτυξης για την εταιρεία

Αλεξέι Πετροπόλσκι,

Γενικός Διευθυντής της εταιρείας "Jurvista", Μόσχα

Σε μια περίοδο αβεβαιότητας, το μόνο που μένει είναι να αναζητήσουμε νέες προοπτικές. Μπορούν να βρεθούν υπό την προϋπόθεση ότι η εταιρεία είναι έτοιμη για αναδιοργάνωση, εκπαίδευση, έλεγχο πόρων, με σοβαρό στρατηγικό σχεδιασμό. Έρχεται η στιγμή που οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι πρέπει να συντονίσουν εκ νέου το πλαίσιο διαχείρισης κινδύνων τους.

Η ύπαρξη στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας είναι απαραίτητη. Ο στρατηγικός ορίζοντας στις σύγχρονες συνθήκες δεν είναι τα προηγούμενα τρία με επτά χρόνια, αλλά αρκετοί μήνες. Αλλά υπάρχει ακόμα ανάγκη για μια μακροπρόθεσμη στρατηγική για να δώσει κατεύθυνση. Πρέπει επίσης να θυμάστε τον ορίζοντα, διαφορετικά δεν θα υπάρχουν κριτήρια απόφασης.

Η εξάρτηση της επιτυχίας της επιχειρηματικής ανάπτυξης εκδηλώνεται όλο και περισσότερο όχι από τη ζήτηση, αλλά από την πολιτική. Τα καθήκοντα κατά την περίοδο της οικονομικής ανάκαμψης ήταν σταθερά και ξεκάθαρα, οι κύριοι κινητήριοι παράγοντες για την ανάπτυξη της εταιρείας ήταν οι ανταγωνιστές και οι πελάτες, αλλά σήμερα είναι η πολιτική και το κράτος.

Τι να κάνεις για τον σκηνοθέτη. Είναι απαραίτητο να καθορίσετε πώς και πού σκοπεύετε να κινηθείτε στο εγγύς μέλλον, με βάση τις μακροπρόθεσμες στρατηγικές προοπτικές. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι δεν θα είναι «όπως πριν». Επομένως, δεν έχει νόημα να προσπαθήσουμε απλώς να περιμένουμε την κρίση. Υπάρχουν πολλά πράγματα που πρέπει να επανεξετάσετε στις δραστηριότητες του οργανισμού σας - συμπεριλαμβανομένης της εταιρικής κουλτούρας, της στρατηγικής μάρκετινγκ και ορισμένων γνωστών συνηθειών.

Ποια χαρακτηριστικά μπορούν να εντοπιστούν στη στρατηγική ανάπτυξης των εταιρειών

Ανάλογα με το βαθμό διαφοροποίησης της παραγωγής και τους ρυθμούς ανάπτυξης, οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να χωριστούν σε 3 κύριες ομάδες:

Περήφανα λιοντάρια... Για τέτοιες εταιρείες, τυπική συμπεριφορά είναι η κυκλοφορία των πιο πρόσφατων προϊόντων «αστέρων», χωρίς ανάλογα από τους ανταγωνιστές τους, με έγκαιρη, έγκαιρη κυκλοφορία νέων προϊόντων στην αγορά, με επιβεβαίωση της ζήτησης με βάση τα αποτελέσματα έρευνας μάρκετινγκ.

Πανίσχυροι ελέφαντες.Για τέτοιες εταιρείες, τυπική συμπεριφορά είναι να διευρύνουν συνεχώς τη γκάμα των προσφερόμενων προϊόντων, παρουσιάζοντας αποδεδειγμένα προϊόντα που παραμένουν σε ζήτηση, καθώς και προϊόντα που έχουν περάσει από την κατηγορία των "αστέρων" στις "αγελάδες μετρητών". Αυτές οι εταιρείες διακρίνονται από πλουσιότερη ποικιλία, με δυνατότητα κέρδους σε κάθε τμήμα.

"Hulking Hippo"- μια μεγάλη διεθνής εταιρεία με εγκαταστάσεις παραγωγής που παράγουν όλα τα απαραίτητα για την παραγωγή και τη συναρμολόγηση προϊόντων. Τα προβλήματα τέτοιων εταιρειών προκύπτουν από ανεξάρτητες προσπάθειες να παράγουν τα πάντα, κάτι που δεν είναι πάντα οικονομικά εφικτό. Μερικές φορές είναι φθηνότερο και πιο αξιόπιστο να επικοινωνήσετε με μια τρίτη εταιρεία από άλλη πόλη παρά να παράγετε και να παραδώσετε μόνοι σας σε πολλές χώρες.

Οι μεσαίες επιχειρήσεις μπορούν επίσης να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν εάν τηρήσουν την επιλεγμένη εξειδικευμένη εξειδίκευση. Για τις μεσαίες εταιρείες, η εξειδικευμένη εξειδίκευση γίνεται απαραίτητη προϋπόθεση, έχοντας, πρώτα απ 'όλα, προστατευτικό ρόλο από άμεσες ενέργειες εκ μέρους των ανταγωνιστών. Άλλωστε, δεν έχουν πλέον άλλη ανταγωνιστική ιδιοκτησία με τη μορφή των πλεονεκτημάτων των μικρών επιχειρήσεων. Η επιλογή της στρατηγικής εξαρτάται από τον ρυθμό ανάπτυξης της εξειδικευμένης θέσης και τον ρυθμό ανάπτυξης της πιο μέσης εταιρείας:

στρατηγική διατήρησης... Η στρατηγική είναι προσανατολισμένη στη διατήρηση της τρέχουσας θέσης της εταιρείας, αφού δεν υπάρχει ανάγκη επέκτασης των δραστηριοτήτων, και ταυτόχρονα δεν υπάρχει αντίστοιχη ευκαιρία. Η στρατηγική αυτής της εταιρείας δεν είναι χωρίς τον κίνδυνο να χάσει μια θέση ως αποτέλεσμα των μεταβαλλόμενων αναγκών.

Στρατηγική αναζήτησης για τον «εισβολέα».Η εταιρεία σε τέτοιες συνθήκες αντιμετωπίζει το πρόβλημα της οξείας έλλειψης κεφαλαίων για να διατηρήσει τη θέση της στη θέση. Συνήθως, μια μέση εταιρεία σε τέτοιες συνθήκες αρχίζει να αναζητά μια μεγάλη εταιρεία για να την απορροφήσει - αλλά με τη διατήρηση μιας σχετικά ανεξάρτητης, αυτόνομης μονάδας παραγωγής. Μια μέση εταιρεία, χρησιμοποιώντας τους οικονομικούς πόρους ενός μεγάλου οργανισμού, είναι σε θέση να διατηρήσει μια εξειδικευμένη θέση. Ταυτόχρονα, η εταιρεία μπορεί να αλλάζει τακτικά ιδιοκτήτες, διατηρώντας παράλληλα μια εξειδικευμένη εξειδίκευση των δραστηριοτήτων.

Στρατηγική ηγεσίας εξειδικευμένης θέσης.Αυτή η στρατηγική, σε σύγκριση με την προηγούμενη, μπορεί να είναι μόνο σε 2 περιπτώσεις:

• Η ανάπτυξη της εταιρείας είναι τόσο γρήγορη που μπορεί να γίνει μονοπωλιακός οργανισμός, κρατώντας τους ανταγωνιστές μακριά από τη θέση της.
• η εταιρεία πρέπει να διαθέτει επαρκείς οικονομικούς πόρους για να υποστηρίξει την επιταχυνόμενη ανάπτυξη.

Μια στρατηγική για να προχωρήσετε πέρα ​​από τη θέση.Αυτή η στρατηγική θα είναι αποτελεσματική μόνο εάν η θέση για την εταιρεία είναι πολύ στενή. Η εταιρεία μπορεί να προσπαθήσει να γίνει ένα μεγάλο μονοπώλιο με την απώλεια του «niche face» Η εταιρεία, φτάνοντας τα όρια της εξειδικευμένης θέσης, αντιμετωπίζει άμεσο ανταγωνισμό από ισχυρότερες επιχειρήσεις. Για να ξεπεράσει αυτή την «αποφασιστική μάχη», η εταιρεία πρέπει να έχει επαρκείς πόρους συσσωρευμένους εντός της εξειδικευμένης θέσης.

Ποιες στρατηγικές ανάπτυξης επιλέγουν οι παγκόσμιες εταιρείες: οι ιστορίες των Gref, Friedman και Branson

Οι συντάκτες του Commercial Director πήραν συνέντευξη από τον Yaroslav Glazunov, συγγραφέα του best seller Anti-Titanic, ο οποίος συνεργάζεται με τους ηγέτες μεγάλων ρωσικών και διεθνών οργανισμών. Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των Alfa Group, Sberbank, Severstal και άλλων, θα δείξουμε πώς ένας διευθυντής πρέπει να ενεργεί σε δύσκολες συνθήκες για μια εταιρεία προκειμένου να συνεχίσει να αναπτύσσει την επιχείρησή του.

Ποια είναι τα σημεία του σχεδίου στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας;

Μια επιχειρηματική αποστολή είναι ένα σύνολο αξιών που καθορίζουν τον στόχο στις δραστηριότητες του οργανισμού, τους στρατηγικούς στόχους, τον λόγο ύπαρξης, τις τακτικές για την υλοποίηση στρατηγικών στόχων.

Οργανωτική δομή - στο επίκεντρο αυτής της μεθόδου ανάθεσης εξουσίας, η διαφοροποίηση των βιομηχανικών αγαθών και οι μέθοδοι καταμερισμού της εργασίας. Συχνά η διαίρεση μιας εταιρείας σε μικρά τμήματα είναι ένας δείκτης ποιοτικής εξέλιξης στη δομή διαχείρισης, το εύρος της αγοράς που καλύπτεται και τα τμήματα προϊόντων.

Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα - δείκτες ποιότητας που επιτρέπουν σε μια εταιρεία να αντισταθεί στους αντιπάλους της στην αγορά στον αγώνα για αγορές πωλήσεων, πρόσβαση σε πόρους. Η απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι μία από τις κύριες μεθόδους για την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού για την κάλυψη της ζήτησης των πελατών.

Τα προϊόντα της εταιρείας είναι τα αγαθά και οι υπηρεσίες της εταιρείας, η υλοποίηση των οποίων αποτελεί τον κύριο σημερινό στόχο της επιχείρησης.

Οι αγορές πωλήσεων είναι η σφαίρα ανταλλαγής εμπορευμάτων-χρήματος από τους καταναλωτές προϊόντων και τους παραγωγούς και πωλητές τους.

Δυναμικό πόρων - ένα σύνολο πόρων (συμπεριλαμβανομένων των υλικών και άυλων) που χρησιμοποιούνται από την εταιρεία για την παραγωγή του τελικού προϊόντος. Το δυναμικό των υλικών πόρων χαρακτηρίζεται από την ικανότητα της επιχείρησης να έχει πρόσβαση σε ορισμένα υλικά ή ημικατεργασμένα προϊόντα που αντιπροσωπεύουν πρώτες ύλες για την παραγωγή προϊόντων.

Άυλα δυναμικά - η ικανότητα της εταιρείας να προσελκύει επενδύσεις για να εφαρμόσει τη στρατηγική της εταιρείας, να καλύψει τις επιχειρηματικές ανάγκες, να χρηματοδοτήσει την ανάπτυξη. Απαιτείται αξιολόγηση των πόρων για την ορθή εφαρμογή της στρατηγικής χρηματοδότησης στο επιχειρηματικό σχέδιο.

Συγχωνεύσεις και εξαγορές - η ετοιμότητα μιας επιχείρησης να ρευστοποιήσει αναποτελεσματικά διαρθρωτικά τμήματα, να πουλήσει κάποια παραγωγή, να αποκτήσει επίσης επιχειρήσεις προκειμένου να αναπτύξει τις αγορές πωλήσεών τους και να επεκτείνει τη γκάμα.

Τακτικές ανάπτυξης - ένα σύνολο ενεργειών για την ανάπτυξη της εταιρείας, επέκταση της παρουσίας της σε νέες αγορές, αύξηση της εμβέλειας.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών που είναι εγγενείς στο προσωπικό ενός οργανισμού. Συμμόρφωση της δομής συμπεριφοράς και των προσωπικών ιδιοτήτων του προσωπικού με τους στρατηγικούς στόχους και τις τακτικές μεθόδους του οργανισμού, συμβάλλοντας στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας, που διαμορφώνονται από τους επενδυτές, και την καθιερωμένη στρατηγική ανάπτυξης.

Πόσα στρατηγικά σχέδια χρειάζεστε για να νιώσετε αυτοπεποίθηση;

Σεργκέι Ζιούζια,

Γενικός Διευθυντής της εταιρείας Zika, Μόσχα

Ακόμη και όταν η αγορά πέφτει, θέτουμε ως στόχο όχι μόνο κερδοφόρες πωλήσεις, αλλά και διασφάλιση της αύξησης των πωλήσεων στο μέλλον. Η δουλειά μας βασίζεται στον προγραμματισμό, ο οποίος περιλαμβάνει στρατηγικές για 1, 3 και 5 χρόνια.

Τριετές σχέδιο ανάπτυξης της εταιρείας.Παρουσιάζει βασικούς δείκτες ανάπτυξης, επενδύσεων, σχεδίων για το προσωπικό κ.λπ. Κάθε δείκτης που εξετάζεται προδιαγράφεται για κάθε αγορά-στόχο, καθώς και για κάθε περιοχή. Το σχέδιο βασίζεται σε στατιστικά στοιχεία των τελευταίων 5 ετών, καθώς και σε αποτελέσματα έρευνας αγοράς.

Στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας για πέντε χρόνια.Αναπτύξαμε μια στρατηγική μέχρι το 2010 στο τέλος του 2004. Για να επιτύχουμε τους δείκτες χρειαζόμασταν δικές μας εγκαταστάσεις παραγωγής, εργαστήρια, εκπαιδευτικό κέντρο και αποθήκες. Αγοράσαμε γη για συγκρότημα παραγωγής και αποθήκης και δικό μας γραφείο. Η στρατηγική αναπροσαρμόστηκε κάθε χρόνο, ειδικά το 2008. Εκπληρώνοντας το σχέδιο, το 2010 εκπονήθηκε μια νέα πενταετής στρατηγική μέχρι το 2015.

Ετήσιο σχέδιο πωλήσεων.Αυτό το πρόγραμμα παρέχει μεμονωμένα σχέδια πωλήσεων, καθώς και το ποσό της αμοιβής.

Προϋπολογιστικά σχέδια για ένα έτος και τρία χρόνια.Σε μηνιαία βάση, ορίζουμε δείκτες του όγκου και της κερδοφορίας των πωλήσεων στο ετήσιο πρόγραμμα, αναφέροντας τους υπεύθυνους διευθυντές. Θέτουμε τους δικούς μας βασικούς δείκτες για κάθε μάνατζερ. Το 3ετές πρόγραμμα βασίζεται σε γενικότερους δείκτες.

Εναλλακτικό σχέδιο.Είμαι αντίθετος στις προσαρμογές στο σχέδιο πωλήσεων για το έτος. Εάν προκύψει μια τέτοια κατάσταση όταν είναι απαραίτητο να μειώσουμε το κόστος, πηγαίνουμε στο "σχέδιο Β" με μπλοκάρισμα προμηθειών χωρίς προπληρωμή, βελτιστοποίηση των πόρων της αποθήκης μας και μείωση του κόστους παραγωγής.

Ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας: οδηγίες βήμα προς βήμα

Το πρώτο βήμα είναι η αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης και της δυναμικής ανάπτυξης της εταιρείας. Μπορείτε να ανατρέξετε σε αυτό το στάδιο και να αναλύσετε την τρέχουσα θέση της εταιρείας. Βέλτιστα, θα καθοδηγείται από ένα τμήμα του παρελθόντος, αν είναι δυνατόν, μια ισότιμη περίοδο προγραμματισμού. Θα πρέπει να καθοδηγείται από έναν αριθμό δεικτών στις δραστηριότητες της επιχείρησης για μια δεδομένη περίοδο:

• Πωλήσεις προϊόντων: κέρδος, δομή και όγκοι πωλήσεων στο πλαίσιο των ομάδων της παρουσιαζόμενης ποικιλίας και των κατευθύνσεων, σημειώνονται οι κύριοι ανταγωνιστές. Μεταξύ των βασικών ερωτημάτων σημειώνεται - γιατί είναι απαραίτητο να αλλάξουν οι πωλήσεις, ποιο θεωρείται το κύριο πράγμα στη συλλογή, ποιοι είναι οι κύριοι πελάτες και επιχειρηματικοί ανταγωνιστές, ποια γεγονότα της αγοράς οδήγησαν σε ορισμένες σημαντικές αλλαγές;
• Αγορά κεφαλαίων και επενδύσεων: επενδυμένες και προσελκυσμένες επενδύσεις, κύριοι επενδυτές, επιχειρηματικοί πιστωτές, δραστηριότητα και ρευστότητα επενδύσεων. Το βασικό ερώτημα είναι ποιες οικονομικές δυνατότητες έχει η εταιρεία σας;
• Αγορά εργασίας: αριθμός προσωπικού, δομή ανά τμήματα, επίπεδο μισθών. Μεταξύ των βασικών ερωτημάτων - ποια είναι η ικανότητα των εργαζομένων, οι δυνατότητες της επιχείρησής σας να προσελκύσει νέους υπαλλήλους.
• Αγορά προμηθευτών και παρόχων logistics: με αξιολόγηση της δυναμικής των τιμών, διαθεσιμότητα προμήθειας βασικών υλικών πόρων για τις ανάγκες της εταιρείας. Το βασικό ζήτημα μπορεί να θεωρηθεί ο αντίκτυπος της κατάστασης της αγοράς των κύριων προμηθευτών και παρόχων στις δραστηριότητες της εταιρείας σας.

Μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί ανάλυση των νομοθετικών αλλαγών που επηρέασαν σημαντικά τις δραστηριότητες της εταιρείας σε όλες τις προηγούμενες ομάδες δεικτών. Το πρώτο βήμα μπορεί να ολοκληρωθεί με την εκτέλεση ανάλυσης SWOT.

Το δεύτερο βήμα είναι ο αρμονικός συνδυασμός φιλοδοξιών και επιχειρηματικών πόρων. Σε αυτό το στάδιο, διατυπώστε 4 παραλλαγές της στρατηγικής γραμμής συμπεριφοράς, με την επιλογή της στρατηγικής που προκύπτει. Μεταξύ των επιλογών είναι τα αποτελέσματα της ανάλυσης πλευρών, ευκαιριών και απειλών, τα οποία διατυπώνονται για τους παράγοντες στον πίνακα ανάλυσης SWOT.

Αφού διαμορφώσετε τις επιλογές, καθορίστε αυτή που θα είναι η πιο εφικτή σύμφωνα με τα συναισθήματά σας. Θα είναι δυνατή η χρήση των επιλογών που απορρίφθηκαν εάν η κύρια δεν παρείχε τα προγραμματισμένα αποτελέσματα.

Με βάση το επιλεγμένο σενάριο διαμορφώνεται ένας στόχος, ο οποίος περιέχει συγκεκριμένους δείκτες, την επίτευξή τους και θα προϋποθέτει την τήρηση της στρατηγικής που έχει επιλεγεί για τον εαυτό του.

Το τρίτο βήμα είναι η αλλαγή των εξουσιών των διευθυντών και της διοικητικής δομής της εταιρείας. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα προετοιμάζει αλλαγές στη δομή της διοίκησης της εταιρείας, εάν είναι απαραίτητο να εισαχθούν νέες θέσεις, τμήματα ή τμήματα. Η προσαρμογή των στόχων της εταιρείας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

1. Ενίσχυση του τμήματος προμηθειών για τη δημιουργία μιας ομάδας προμηθειών, σύναψη άμεσων συμβάσεων με προμηθευτές.
2. Ενίσχυση του μπλοκ πωλήσεων όσον αφορά τους υπαλλήλους που είναι ικανοί να προωθήσουν το προϊόν νέων καναλιών διανομής λιανικής.
3. Ενίσχυση του μπλοκ διανομής, αφού απαιτείται σταθερότητα προσφοράς και εξυπηρέτησης κ.λπ. για την είσοδο στην αλυσίδα λιανικής.

Το τέταρτο βήμα είναι η αξιολόγηση των κινδύνων και τα αντισταθμιστικά μέτρα. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας, είναι πιθανοί ορισμένοι παράγοντες που επηρεάζουν το τελικό αποτέλεσμα. Πρέπει να ληφθούν υπόψη στην ενότητα "Απειλές και αδυναμίες" κατά τη διάρκεια της ανάλυσης SWOT. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να καθοριστούν τρόποι εξουδετέρωσης της αρνητικής επιρροής από αυτόν τον παράγοντα, εάν έρθουν απειλές ή εάν η εταιρεία αποδυναμωθεί περισσότερο - προκειμένου να διασφαλιστεί η σωστή προστασία της στρατηγικής της γραμμής.

Το πέμπτο βήμα είναι πότε πρέπει να προσαρμόσετε τη στρατηγική σας. Η στρατηγική της εταιρείας δεν πρέπει να θεωρείται δόγμα. Σε περίπτωση γρήγορων αλλαγών στις συνθήκες λειτουργίας, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί η δυνατότητα επιστροφής σε αυτό το έγγραφο στις ακόλουθες περιπτώσεις:

• σε ένα έτος - πραγματοποιώντας προγραμματισμένες προσαρμογές.
• εάν εμφανιστούν νέες μοναδικές ευκαιρίες και ενώ συνειδητοποιούμε τις δυνατότητες της εταιρείας.
• εάν το πραγματικό αποτέλεσμα για οποιονδήποτε στρατηγικό δείκτη διαφέρει από το προγραμματισμένο κατά περισσότερο από 20% προς οποιαδήποτε κατεύθυνση.
• σε περίπτωση απειλής έναρξης ή έναρξης οποιωνδήποτε περιστάσεων που μπορεί να οδηγήσει σε αλλαγή των παραγόντων που λαμβάνονται ως βάση της στρατηγικής γραμμής της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, γεγονότα που δεν μπορούσαν να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη στρατηγικής.

Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι η στρατηγική ανάπτυξης και ανάπτυξης της εταιρείας γίνεται όχι μόνο σημαντικό εργαλείο προγραμματισμού, αλλά και διαρκής προβληματισμός για την ουσία των δραστηριοτήτων και των δραστηριοτήτων της.

Ένα παράδειγμα εφαρμογής της στρατηγικής ανάπτυξης της επιχείρησης "Trud", που επιλέχθηκε στη διασταύρωση των δυνάμεων και των απειλών

Alexander Mokeev,

Διευθυντής του υποκαταστήματος Nizhny Novgorod της TNT Express στη Ρωσία, Nizhny Novgorod

Στόχος.Η τοπική εταιρεία πρέπει να μεταφερθεί στην κατηγορία των περιφερειακών, δημιουργώντας για αυτό μια δεξαμενή διανομέων του προϊόντος «Α», με πρόσβαση σε μεγάλα εξειδικευμένα δίκτυα της περιοχής.

Δυνατά σημεία.Μέχρι εκείνη τη στιγμή, είχαν μοναδικά πλεονεκτήματα στην ποικιλία τους, με τη δυνατότητα ραγδαίας αύξησης των παραγωγικών δυνατοτήτων. Αλλά ήταν απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η απειλή της αντιγραφής των πιο επιτυχημένων προϊόντων, το ντάμπινγκ τιμών από τους Κινέζους ανταγωνιστές.

Ως εκ τούτου, ο επιλεγμένος στόχος έλαβε υπόψη τις φιλοδοξίες της εταιρείας μας, τη δυνατότητα ταχείας αύξησης του μεριδίου αγοράς, με την ανάγκη αλληλεπίδρασης με εταιρείες από την Κίνα, διασφαλίζοντας την ενοποίηση των προσπαθειών των διανομέων της ομάδας προϊόντων μας στην ομάδα αναφοράς .

Στρατηγικοί δείκτες

Ο αριθμός των καταστημάτων με τα οποία έχουν συναφθεί συμβάσεις άμεσης προμήθειας με την εταιρεία μας θα πρέπει να φτάσει το Χ.

Ο αριθμός των κατασκευαστών με τους οποίους η εταιρεία έχει συμβάσεις άμεσης αγοράς πρέπει να φτάσει το Χ.

Το ετήσιο εισόδημα της επιχείρησης πρέπει να είναι X εκατομμύρια ρούβλια με ρυθμό αύξησης τουλάχιστον X% ετησίως.
Είναι απαραίτητο να μειωθεί ο συνολικός όγκος των τιμών αγοράς κατά Χ% (λαμβάνοντας υπόψη την ετήσια τιμαριθμική αναπροσαρμογή σε Χ%), διαμορφώνοντας μια δεξαμενή αγορών.

Το ετήσιο καθαρό κέρδος πρέπει να φτάσει τα X εκατομμύρια ρούβλια (με ρυθμό αύξησης τουλάχιστον X% ετησίως).

Αξιολόγηση της επιλεγμένης στρατηγικής

Η αξιολόγηση της εγκεκριμένης στρατηγικής πραγματοποιείται κατά την ανάλυση της ορθότητας και της επάρκειας της λογιστικής κατά την επιλογή των κύριων παραγόντων που καθορίζουν τις δυνατότητες εφαρμογής της στρατηγικής.

Τελικά, ολόκληρη η διαδικασία αξιολόγησης εξαρτάται από ένα πράγμα: εάν η εγκεκριμένη στρατηγική της εταιρείας θα επιτύχει τους στόχους της. Αυτό είναι το κύριο κριτήριο για την αξιολόγηση. Εφόσον η στρατηγική είναι συνεπής με τους στόχους της εταιρείας, τότε η αξιολόγηση θα γίνει στους εξής τομείς:

1. Σε ποιο βαθμό η στρατηγική ανταποκρίνεται στην κατάσταση και τις απαιτήσεις του περιβάλλοντος.
2. Σε ποιο βαθμό η επιλεγμένη στρατηγική ταιριάζει με τις επιχειρηματικές ευκαιρίες και δυνατότητες.
3. Η αποδοχή του κινδύνου που συνοδεύει αυτή τη στρατηγική.
4. 4Η διαμορφωμένη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας μπορεί να είναι άχρηστη εάν η εταιρεία δεν παρέχει μηχανισμό για την εφαρμογή της. Ένα ξεχωριστό μεγάλο πρόβλημα περιλαμβάνει τη διαμόρφωση κατάλληλων στρατηγικών για τις οργανωτικές δομές, με την επιλογή διευθυντών, τη χρηματοδότηση λειτουργικών στρατηγικών και τη δημιουργία κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας.

Πληροφορίες για τον συγγραφέα και την εταιρεία

Alexander Mokeev,Διευθυντής του υποκαταστήματος Nizhny Novgorod της TNT Express στη Ρωσία, Nizhny Novgorod. Αποφοίτησε από το Ινστιτούτο Αεροπορίας της Μόσχας με πτυχίο Οικονομικών και Χρηματοοικονομικών και μάθημα Στρατηγικής Επιμελητείας από το Κρατικό Πανεπιστήμιο - Ανώτατη Οικονομική Σχολή. Εργάστηκε ως Αναπληρωτής Επικεφαλής της Υπηρεσίας Μάρκετινγκ της Εθνικής Εταιρείας Factoring και Διευθυντής Logistics στην Trud Production Enterprise (Νίζνι Νόβγκοροντ).

TNT Expressστην Ρωσία. Επιχειρηματικό προφίλ: logistics μεταφορών, ταχεία παράδοση εμπορευμάτων. Φόρμα οργάνωσης: LLC. Επικράτεια: έδρα - στη Μόσχα. περιφερειακά γραφεία - σε 12 πόλεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας. κάλυψη δικτύου - 5500 ρωσικές πόλεις Αριθμός προσωπικού: 750 Αριθμός μηνιαίων παραγγελιών που υποβάλλονται σε επεξεργασία: περισσότερες από 100.000 Εμπειρία διευθυντή στο γραφείο: από το 2006.

Alexey Petropolsky,Γενικός Διευθυντής της εταιρείας Jurvista, Μόσχα. Έλαβε δύο ανώτατες σπουδές, αποφοίτησε από το Ινστιτούτο Κρατικής και Δημοτικής Διοίκησης με πτυχίο στη νομολογία και τη Ρωσική Ακαδημία Εθνικής Οικονομίας και Δημόσιας Διοίκησης υπό τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας με πτυχίο Κρατικής και Δημοτικής Διοίκησης. Το 2013 δημιούργησε το δικό του μεσιτικό γραφείο «Agency. Δεν".

Σεργκέι Ζιούζια, Γενικός Διευθυντής Zika, Μόσχα. Αποφοίτησε από την Κρατική Ακαδημία Μηχανικών Αυτοκινήτων και Τρακτέρ της Μόσχας με πτυχίο μηχανολόγου μηχανικού, καθώς και από το Κρατικό Ινστιτούτο Διεθνών Σχέσεων της Μόσχας με πτυχίο στο εμπόριο στον τομέα των ξένων οικονομικών σχέσεων με γνώση ξένης γλώσσας.

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ

Κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

Κρατικό Βιομηχανικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας

(GOU MGIU)

Μαθήματα με θέμα: βασικές αρχές διαχείρισης

με θέμα: Στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού στο παράδειγμα της επιχείρησης OJSC "BLMZ"

Πλήρες όνομα Συμπλήρωσε: O. A. Kucherov

Αριθμός ομάδας: Dv07M22p-b

Λέκτορας: Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών Sci., Professor A. A. Semenova

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η σημασία μιας στρατηγικής που επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ανταγωνίζεται μακροπρόθεσμα έχει αυξηθεί δραματικά τις τελευταίες δεκαετίες. Η επιτάχυνση των αλλαγών στο περιβάλλον, η εμφάνιση νέων απαιτήσεων και οι αλλαγές στη θέση του καταναλωτή, η εμφάνιση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών, η ανάπτυξη δικτύων πληροφοριών, η ευρεία διαθεσιμότητα σύγχρονων τεχνολογιών, ο μεταβαλλόμενος ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού και άλλοι λόγοι έχουν οδηγήσει σε αύξηση της σημασίας της ανάπτυξης της στρατηγικής ανάπτυξης ενός οργανισμού.

Η λέξη «στρατηγική» είναι ελληνικής προέλευσης και σημαίνει «η τέχνη της ανάπτυξης στρατευμάτων στη μάχη» ή «η τέχνη του στρατηγού». Αυτός ο στρατιωτικός όρος χρησιμοποιείται ευρέως από ειδικούς, τη θεωρία και την πρακτική διαχείρισης. Στη διοίκηση, η στρατηγική θεωρείται ως μια μακροπρόθεσμη, ποιοτικά καθορισμένη κατεύθυνση της ανάπτυξης του οργανισμού, που σχετίζεται με το εύρος, τα μέσα και τις μορφές των δραστηριοτήτων του, το σύστημα σχέσεων εντός του οργανισμού, καθώς και τη θέση του οργανισμού στο περιβάλλον. οδηγώντας τον οργανισμό στους στόχους του. Μια στρατηγική είναι ένα σύνολο κανόνων που καθοδηγούν έναν οργανισμό στη λήψη αποφάσεων διαχείρισης για να διασφαλίσει ότι η αποστολή και οι επιχειρηματικοί στόχοι του οργανισμού επιτυγχάνονται.

Δεν υπάρχει μία στρατηγική για όλους τους οργανισμούς. Κάθε οργανισμός είναι μοναδικός με τον δικό του τρόπο, επομένως, η διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής για κάθε οργανισμό είναι διαφορετική, γιατί εξαρτάται από τη θέση του οργανισμού στην αγορά, τη δυναμική της ανάπτυξής του, τις δυνατότητές του, τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών, τα χαρακτηριστικά των αγαθών που παράγει ή τις υπηρεσίες που παρέχει, την κατάσταση της οικονομίας, το πολιτιστικό περιβάλλον κ.λπ.

Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης έγκειται στο γεγονός ότι στον οργανισμό, υπάρχει ένας καλά οργανωμένος ολοκληρωμένος στρατηγικός σχεδιασμός για να διασφαλιστεί η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας και η δημιουργία μηχανισμών διαχείρισης για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής. μέσα από ένα σύστημα σχεδίων.

Η ραγδαία ανάπτυξη της οικονομίας στο δεύτερο μισό του εικοστού αιώνα. σε χώρες με οικονομίες αγοράς οδήγησε σε απότομη εντατικοποίηση του ανταγωνισμού και σε εντατική αναζήτηση μεθόδων ανταγωνισμού. Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους αποδείχθηκε ότι ήταν ένα εργαλείο στρατηγικής διαχείρισης για τη διαχείριση των επιχειρήσεων στο μέλλον. Η διαχείριση στρατηγικής περιλαμβάνει την επιλογή μιας αποστολής, τον καθορισμό μιας στρατηγικής, την ανάλυση της ποιότητάς της και την εφαρμογή μιας στρατηγικής.

Κάθε εταιρεία λειτουργεί σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά, ένας οργανισμός πρέπει όχι μόνο να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, αλλά και να προβλέψει τις αλλαγές τους και να αναπτύξει εκ των προτέρων τις ενέργειές του στον κλάδο.

Για να λειτουργεί πάντα μια επιχείρηση σύμφωνα με τους στόχους και την αποστολή της, πρέπει να έχει κάποιου είδους στρατηγική.

Σκοπός του μαθήματος είναι να αναλύσει τις δραστηριότητες του οργανισμού, να προσδιορίσει τους στόχους του, να καθορίσει τη στρατηγική ανάπτυξης της εν λόγω εταιρείας και να αναπτύξει συστάσεις για την εκτέλεση δραστηριοτήτων για την εφαρμογή της στρατηγικής. Αντικείμενο της μελέτης αυτής της εργασίας είναι η οικονομική δραστηριότητα της JSC "Balashikha Foundry and Mechanical Plant".

Η OJSC "BLMZ" κατέχει μια αρκετά ισχυρή θέση στη ρωσική αγορά. Ωστόσο, επί του παρόντος, λόγω κάποιων αλλαγών που λαμβάνουν χώρα στην υπό εξέταση αγορά, ο οργανισμός αυτός πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική για περαιτέρω ανάπτυξη που θα συμβάλει στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας, της αποτελεσματικότητας και της κερδοφορίας του.

1. Στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού.

1.1 Στρατηγική διαχείριση του οργανισμού.

Η στρατηγική διαχείριση είναι το είδος διαχείρισης ενός οργανισμού που βασίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό ως βάση του οργανισμού, προσανατολίζει την παραγωγή στις απαιτήσεις των πελατών, εφαρμόζει ευέλικτες ρυθμίσεις και έγκαιρες αλλαγές στον οργανισμό, σύμφωνα με τις περιβαλλοντικές αλλαγές και επιτρέπει την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. που επιτρέπει στον οργανισμό να επιβιώσει και να πετύχει τον στόχο σας μακροπρόθεσμα.

Σε ένα εξαιρετικά ανταγωνιστικό και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις δεν πρέπει μόνο να επικεντρωθούν στην εσωτερική κατάσταση των πραγμάτων, αλλά και να αναπτύξουν μια μακροπρόθεσμη στρατηγική συμπεριφοράς που θα τους επέτρεπε να συμβαδίζουν με τις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Η πρακτική δείχνει ότι στις ενέργειες των οργανισμών, η στρατηγική, κατά κανόνα, απουσιάζει, η οποία συχνά οδηγεί σε ήττα στον αγώνα της αγοράς. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι, πρώτον, οι οργανισμοί σχεδιάζουν τις δραστηριότητές τους με βάση ότι το περιβάλλον δεν θα αλλάξει ή δεν θα υπάρξουν ποιοτικές αλλαγές σε αυτό. Δεύτερον, ο προγραμματισμός ξεκινά με μια ανάλυση των εσωτερικών δυνατοτήτων και πόρων του οργανισμού.

Η στρατηγική διαχείριση μπορεί να θεωρηθεί ως ένα σύνολο πέντε αλληλένδετων διαδικασιών διαχείρισης:

Ανάλυση του περιβάλλοντος

Ορισμός αποστολής και στόχων

Επιλογή στρατηγικής

Εκτέλεση στρατηγικής

Αξιολόγηση και έλεγχος υλοποίησης

Η ανάλυση του περιβάλλοντος θεωρείται συνήθως η αρχική διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης, καθώς παρέχει τη βάση για τον καθορισμό της αποστολής και για τη διαμόρφωση στρατηγικών. Αποτελείται από ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος, ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος.

Ο ορισμός της αποστολής και των στόχων, που θεωρείται ως μία από τις διαδικασίες της στρατηγικής διαχείρισης, αποτελείται από τρεις υποδιεργασίες - τον ορισμό της αποστολής της εταιρείας. καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων· ορισμός βραχυπρόθεσμων στόχων.

Επιλογή στρατηγικής - αυτή η διαδικασία θεωρείται ο πυρήνας της στρατηγικής διαχείρισης. Με τη βοήθεια ειδικών τεχνικών, ο οργανισμός καθορίζει πώς θα πετύχει τους στόχους του και θα πραγματοποιήσει την αποστολή του.

Η εφαρμογή της στρατηγικής είναι μια κρίσιμη διαδικασία, καθώς αυτή η διαδικασία είναι που, εάν εφαρμοστεί με επιτυχία, οδηγεί την επιχείρηση στην επίτευξη των στόχων της.

Η αξιολόγηση και η παρακολούθηση της εφαρμογής των στρατηγικών είναι η τελευταία λογική διαδικασία που πραγματοποιείται στη στρατηγική διαχείριση. Αυτή η διαδικασία παρέχει μια σταθερή ανατροφοδότηση μεταξύ του τρόπου με τον οποίο προχωρά η διαδικασία επίτευξης των στόχων και των πραγματικών στόχων του οργανισμού.

1.2. Στρατηγικό σχεδιασμό.

Στη στρατηγική διαχείριση και προγραμματισμό, σημαντική θέση δίνεται στην ανάλυση των προοπτικών του οργανισμού, στόχος της οποίας είναι να διευκρινιστούν εκείνες οι τάσεις, οι κίνδυνοι, οι ευκαιρίες, καθώς και μεμονωμένες καταστάσεις έκτακτης ανάγκης που μπορούν να αλλάξουν τις επικρατούσες τάσεις. Αυτή η ανάλυση συμπληρώνεται από ανάλυση ανταγωνιστικών θέσεων.

Ο σχεδιασμός παρουσιάζει αυξανόμενο ενδιαφέρον για τις αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην εφαρμογή βασικά νέων στρατηγικών.

Οι δυνατότητες και οι στρατηγικές δυνατότητες ενός οργανισμού καθορίζονται από την αρχιτεκτονική του και την ποιότητα του προσωπικού του.

Για παράδειγμα, η αρχιτεκτονική ενός οργανισμού μπορεί να είναι:

· Τεχνολογία, εξοπλισμός παραγωγής, εγκαταστάσεις, ικανότητες και ικανότητες.

· Εξοπλισμός, οι δυνατότητες και οι ικανότητές του για επεξεργασία και μετάδοση πληροφοριών.

· Δομή εξουσίας, κατανομή των επίσημων λειτουργιών και εξουσίες λήψης αποφάσεων.

· Οργανωτικά καθήκοντα μεμονωμένων ομάδων και ατόμων.

· Εσωτερικά συστήματα και διαδικασίες.

· Οργανωσιακή κουλτούρα, κανόνες και αξίες που αποτελούν τη βάση της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Η ποιότητα του προσωπικού καθορίζεται από:

· Στάση στην αλλαγή.

· Επαγγελματικά προσόντα και δεξιότητες στο σχεδιασμό, την ανάλυση αγοράς κ.λπ.

Η ικανότητα επίλυσης προβλημάτων που σχετίζονται με στρατηγικές δραστηριότητες:

Η ικανότητα επίλυσης ζητημάτων που σχετίζονται με οργανωτικές αλλαγές:

· Κίνητρο για συμμετοχή σε στρατηγικές δραστηριότητες.

Χωρίς επαρκείς πλήρεις πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα του προσωπικού, η διοίκηση δεν μπορεί να κάνει τη σωστή επιλογή της στρατηγικής της εταιρείας.

Έτσι, οι δραστηριότητες στρατηγικής διαχείρισης στοχεύουν στην παροχή μιας στρατηγικής θέσης που θα διασφαλίζει τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του οργανισμού σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Σε έναν εμπορικό οργανισμό, ο στρατηγικός ηγέτης παρέχει συνεχείς δυνατότητες κερδοφορίας. Τα καθήκοντά του είναι να εντοπίσει την ανάγκη και να πραγματοποιήσει στρατηγικές αλλαγές στον οργανισμό. δημιουργία μιας οργανωτικής δομής που ευνοεί τη στρατηγική αλλαγή.

Το σύστημα διαχείρισης ενός εμπορικού οργανισμού περιλαμβάνει δύο συμπληρωματικούς τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης - τη στρατηγική διαχείριση, που σχετίζεται με την ανάπτυξη των μελλοντικών δυνατοτήτων του οργανισμού και τη λειτουργική διαχείριση, με την πραγματοποίηση των υπαρχουσών δυνατοτήτων για κέρδος. Η στρατηγική διαχείριση απαιτεί επιχειρηματική οργανωτική συμπεριφορά και η επιχειρησιακή διαχείριση λειτουργεί με βάση την αυξητική συμπεριφορά. Πρόσφατα, οι οργανισμοί αισθάνονται όλο και περισσότερο την ανάγκη να χρησιμοποιούν ταυτόχρονα και τους δύο τύπους συμπεριφοράς, για τους οποίους πρέπει να δημιουργήσουν μια τέτοια δομή της αρχιτεκτονικής τους που θα επέτρεπε την επιτυχή ανάπτυξη τόσο επιχειρηματικών όσο και σταδιακών τύπων οργανωτικής συμπεριφοράς.

Η στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης είναι ο τρόπος για την επίτευξη των τεθέντων στόχων και την υλοποίηση των καθηκόντων.Πρόκειται για ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο χωρίς να προσδιορίζονται στάδια, μέθοδοι και τακτικές ενέργειες. Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής είναι απαραίτητη για την προσαρμογή της επιχείρησης στο μεταβαλλόμενο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον στις συνθήκες της αγοράς.

Η στρατηγική ως μέρος του σχεδιασμού

Η επιλογή των στρατηγικών για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης αποτελεί μέρος του συστήματος πρόβλεψης και προγραμματισμού που έχει αναπτυχθεί σε αυτήν την επιχείρηση.

Όσο περισσότερο και πιο αρμονικά λειτουργεί η υπηρεσία σχεδιασμού, τόσο πιο ακριβής και κατάλληλη θα είναι η επιλογή της στρατηγικής, η εφαρμογή της οποίας θα επιτρέψει στην εταιρεία να αναπτυχθεί σταθερά και να διατηρήσει σταθερά τη θέση της στην αγορά.

Η επιλογή μιας στρατηγικής προηγείται πάντα από τη συλλογή πληροφοριών για την κατάσταση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Ως εξωτερικό περιβάλλον νοείται η κατάσταση όλων των διαδικασιών που μπορούν να επηρεάσουν την αποτελεσματικότητα μιας δεδομένης επιχείρησης. Περιλαμβάνει:

• την κατάσταση της αγοράς για τα προϊόντα που κατασκευάζει η επιχείρηση·
• την κατάσταση της αγοράς για προϊόντα που μπορούν να αντικαταστήσουν τα προϊόντα της επιχείρησης·
• την αγοραστική δύναμη του πληθυσμού γενικά και ειδικότερα όσον αφορά τα προϊόντα της επιχείρησης·
• προοπτικές και παράγοντες μεταβολής της αγοραστικής δύναμης του πληθυσμού·
• γεωγραφικοί και δημογραφικοί παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις προϊόντων·
• πολιτική κατάσταση;
• νόμους και κανονισμούς διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων·
• κρατική αναπτυξιακή στρατηγική.

Φαίνεται ότι οι πληροφορίες για το εσωτερικό περιβάλλον υπάρχουν πάντα και δεν χρειάζεται να συλλεχθούν, αν και πάντα απαιτούν ανάλυση. Ωστόσο, δεν είναι πάντα αποτελεσματικό να αναλύουμε το έργο μιας μεγάλης επιχείρησης με βάση τα δεδομένα των αναφορών των τμημάτων. Για να γνωρίζετε ακριβώς την κατάσταση του οργανισμού τη στιγμή της επιλογής μιας στρατηγικής, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί ένας εσωτερικός έλεγχος της επιλεγμένης εστίασης.

Η επιλογή της στρατηγικής πραγματοποιείται κατά τη μετάβαση από την πρόβλεψη στον προγραμματισμό. Η πρόβλεψη για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης, χώρας, περιοχής, ανθρωπότητας είναι μια ποικιλία επιλογών για σενάρια ανάπτυξης. Η επιλογή ενός από τα σενάρια είναι η επιλογή μιας στρατηγικής.

Τύποι επιχειρησιακών στρατηγικών

Οι επιχειρηματικές στρατηγικές στην πιο γενική μορφή:

• στρατηγική ανάπτυξης·
• στρατηγική περιορισμένης ανάπτυξης·
• στρατηγική μείωσης·
• στρατηγική εξάλειψης·
• μικτές στρατηγικές·
• στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων·
• στρατηγική ανάπτυξης του κλάδου.

Ωστόσο, σε μεγάλες επιχειρήσεις, και ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις με μεγάλο αριθμό κλάδων, είναι δυνατό να διαμορφωθούν στρατηγικές για δομικά μέρη, βιομηχανίες, σφαίρες δραστηριότητας. Επιπλέον, όλα αυτά μπορεί να μην συμπίπτουν με τη συνολική στρατηγική και ακόμη και να την αντιβαίνουν.

Σε πιο κλασματικές παραλλαγές, διακρίνονται οι ακόλουθες στρατηγικές:

• διαφοροποίηση, δηλαδή η δημιουργία ενός τέτοιου προϊόντος ή υπηρεσίας που θα είχε μια απόλυτη καινοτομία στο πλαίσιο αυτού του οργανισμού.
• απόλυτη ηγετική θέση στο κόστος, που συνεπάγεται την κατάληψη της αγοράς προσφέροντας ένα προϊόν σε χαμηλότερες τιμές ελαχιστοποιώντας το κόστος·
• εστίαση ή εστίαση στην αγορά για ένα προϊόν από ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς.

Τις περισσότερες φορές, οι επιχειρήσεις, ειδικά οι μεγάλες, επιλέγουν μικτές στρατηγικές. Μπορούν να εφαρμοστούν ως συνδυασμοί των παρακάτω τύπων στρατηγικών.

Προοδευτική - συνεπάγεται την ανάπτυξη μιας επιχείρησης μέσω του σχηματισμού δομών που βρίσκονται μεταξύ του κατασκευαστή και του τελικού χρήστη.

Παλινδρομική - περιλαμβάνει ανάπτυξη μέσω της απόκτησης νέων πρώτων υλών και των προμηθευτών τους.

Οριζόντια - πρόκειται για ενέργειες για την ανάληψη ανταγωνιστικών επιχειρήσεων ή την καθιέρωση αυστηρού ελέγχου των δραστηριοτήτων τους στην αγορά.

Κίνδυνοι και αβεβαιότητες κατά την επιλογή μιας στρατηγικής

Η επιλογή οποιασδήποτε στρατηγικής συνδέεται με ορισμένους κινδύνους. Αυτό οφείλεται στη μεγάλη δυναμική των συνθηκών της αγοράς και στη θεμελιώδη αδυναμία μιας απολύτως ακριβούς πρόβλεψης. Οποιαδήποτε πρόβλεψη είναι ένα εύρος στο οποίο το εκκρεμές των γεγονότων, των συνθηκών και των παραγόντων κυμαίνεται. Με τις προσπάθειες των μετεωρολόγων, αυτό το εύρος μπορεί να περιοριστεί, αλλά κανείς δεν μπορεί να το μειώσει στο σημείο. Ωστόσο, ακόμη και ένα σημείο είναι επίσης χώρος.

Διακρίνεται η ακόλουθη ιεραρχία κινδύνων στη λήψη αποφάσεων.

1. Απεριόριστη ανάπτυξη. Η στρατηγική μπορεί να υιοθετηθεί μόνο για σύντομο χρονικό διάστημα. Ο κίνδυνος έγκειται στην πιθανότητα ταχείας υπερπαραγωγής, κάλυψης θέσεων της αγοράς και επιβράδυνσης του ρυθμού ανάπτυξης σε σημείο στασιμότητας.
2. Μείωση. Ο κίνδυνος συνίσταται στην απώλεια σημαντικών δομών, κατευθύνσεων, τεχνολογιών, μέρους της ποικιλίας, κατεύθυνσης ανάπτυξης κ.λπ. Αυτές οι απώλειες μπορεί να οφείλονται σε λανθασμένη πρόβλεψη ή στην εμφάνιση νέων παραγόντων και συνθηκών.
3. Εκκαθάριση. Φαίνεται ότι δεν μπορεί να υπάρχουν κίνδυνοι κατά την εκκαθάριση εξ ορισμού, καθώς εάν μια επιχείρηση τεθεί σε εκκαθάριση, τότε δεν υπάρχει τίποτα να διακινδυνεύσει. Ωστόσο, η εκκαθάριση που βασίζεται σε λανθασμένους υπολογισμούς προβλέψεων είναι γεμάτη με απώλεια κεφαλαίου για μετόχους και ιδιοκτήτες, καθώς και ανεπανόρθωτη και παράλογη απώλεια κατά την εκκαθάριση μέρους της επιχείρησης.
4. Μέτρια ανάπτυξη. Αυτή είναι μια στρατηγική προσεκτικών μικρών βημάτων. Δεν προμηνύεται καλό για μεγάλα κέρδη, αλλά ελαχιστοποιεί την πιθανότητα ζημιών.

Από την εμφάνιση της βιομηχανικής παραγωγής, η ελαχιστοποίηση των κινδύνων, των απωλειών και των απωλειών έχει ανησυχήσει το μυαλό των επιστημόνων και των επαγγελματιών.

Μέχρι το δεύτερο μισό του 20ου αιώνα, η ανθρωπότητα, έχοντας περάσει από πολέμους, επαναστάσεις και παγκόσμιες κρίσεις, βρήκε μια λύση σε αυτό το πρόβλημα. Είναι δυνατό να ελαχιστοποιηθούν οι κίνδυνοι μόνο με τη βοήθεια ενός συστήματος σχεδιασμού.

Η ανάπτυξη αυτής της ιδέας πραγματοποιήθηκε με διάφορες μορφές και μεθόδους σχεδιασμού. Η πιο αποτελεσματική μορφή προγραμματισμού, όπως αποδείχθηκε, είναι ο συνεχής σχεδιασμός, όταν ο συνεχής βραχυπρόθεσμος σχεδιασμός πραγματοποιείται εντός της ιεραρχίας των σχεδίων (στρατηγικός - μακροπρόθεσμος - μεσοπρόθεσμος - βραχυπρόθεσμος). Η ουσία του έγκειται στη μηνιαία υιοθέτηση σχεδίων για ένα έτος ή άλλη περίοδο με βάση την ανάλυση της κατάστασης και την εφαρμογή του προηγουμένως εγκριθέντος σχεδίου. Ωστόσο, τέτοιος σχεδιασμός είναι δυνατός μόνο σε μια μεγάλη επιχείρηση ή το σύστημά της. Οι μικροί παραγωγοί δεν μπορούν να αντέξουν οικονομικά μια τέτοια παρακολούθηση, επομένως πρέπει να προσαρμόσουν τις στρατηγικές τους στο πλαίσιο του προγραμματισμού, κάτι που μπορεί επίσης να είναι αποτελεσματικό.

Αλγόριθμος ανάπτυξης στρατηγικής

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχείρησης ή των δομών της είναι μια πολύπλοκη διαδικασία πολλαπλών σταδίων. Αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα.

1. Καθορισμός της αποστολής της επιχείρησης στο πλαίσιο της αναπτυγμένης στρατηγικής. Ως αποστολή νοείται η θέση και ο ρόλος της επιχείρησης στη σύγχρονη κοινωνία. Η αποστολή είναι η απάντηση στο ερώτημα "γιατί η κοινωνία χρειάζεται αυτή την επιχείρηση;" Παράδειγμα αποστολής: κάλυψη των αναγκών του πληθυσμού για ένα συγκεκριμένο είδος αγαθών ή υπηρεσιών.
2. Ο στόχος της ανάπτυξης μιας στρατηγικής είναι πάντα η βελτίωση της διαχειρισιμότητας μιας επιχείρησης και η σταθεροποίηση της θέσης της στην αγορά.
3. Εργασίες που πρέπει να επιλυθούν. Τα καθήκοντα είναι τα στάδια της μετάβασης προς έναν στόχο κατά την ολοκλήρωση μιας αποστολής. Μπορεί να περιλαμβάνουν:

• τη διαμόρφωση της εικόνας της εταιρείας σε ένα νέο στρατηγικό περιβάλλον.
• ανάπτυξη χάρτη στόχων και πίνακα αποτελεσμάτων δεικτών·
• ανάπτυξη σχεδίου για την εφαρμογή της στρατηγικής μακροπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα·
• ανάπτυξη σχεδίου-χρονοδιαγράμματος για την εφαρμογή της στρατηγικής για 1 έτος ή λιγότερο.

1. Διαμόρφωση του περιεχομένου της στρατηγικής. Μπορεί να είναι:

• περιγραφή των δυνατών και αδυναμιών στις δραστηριότητες της επιχείρησης·
• αξιολόγηση ευκαιριών και απειλών·
• αιτιώδεις σχέσεις μεταξύ ευκαιριών, απειλών, δυνατών και αδυναμιών της στρατηγικής·
• χαρτογράφηση λύσεων στο πλαίσιο εναλλακτικών λύσεων (παράδειγμα: δυνατά σημεία / ευκαιρίες, αδυναμίες / ευκαιρίες, δυνατά σημεία / απειλές, αδυναμίες / απειλές).
• την κατάρτιση μιας ιεραρχίας στρατηγικών, μεσοπρόθεσμων και επιχειρησιακών στόχων·
• προσδιορισμός δεικτών που χαρακτηρίζουν τους στόχους διαφορετικών περιόδων·
• περιγραφή της σειράς και της πολυπλοκότητας της εφαρμογής των αποφάσεων·
• ορισμός υπεύθυνων εκτελεστών.

1. Το έργο της ομάδας εμπειρογνωμόνων για την ανάπτυξη της στρατηγικής.

Στο προκαταρκτικό στάδιο, δημιουργείται μια ομάδα εργασίας με την κατανομή των αρμοδιοτήτων, τις ημερολογιακές ημερομηνίες και τα στάδια της διαδικασίας εργασίας των ειδικών.

Πρώτο στάδιο. Αναπτύσσεται μια μεθοδολογία για την αξιολόγηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης για να διασφαλιστεί η δυνατότητα σύγκρισης και γενίκευσης. Όλα τα μέλη της ομάδας εμπειρογνωμόνων εργάζονται σύμφωνα με ένα ενιαίο πρότυπο.

Δεύτερο επίπεδο. Αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης ως προς τις ευκαιρίες και τις απειλές στην επιχειρηματική ανάπτυξη. Κάθε μέλος της ομάδας εμπειρογνωμόνων εργάζεται ανεξάρτητα.

Τρίτο στάδιο. Συλλογική αξιολόγηση από εμπειρογνώμονες ισχυρών ή αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών για τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης. Με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, αναπτύσσεται μια ενιαία θέση και αναπτύσσεται μια ιεραρχία απειλών και ευκαιριών.

Στάδιο τέταρτο. Προσδιορισμός των σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ ζευγών αντικειμένων με περιγραφή της ανάδρασης και, στη συνέχεια, με παρόμοιο τρόπο, ορισμοί των σχέσεων μεταξύ αυτών των ζευγών.

Πέμπτο στάδιο. Καθιέρωση αιτιακών σχέσεων μεταξύ δυνατοτήτων, ευκαιριών και απειλών.

Έκτο στάδιο. Κατάρτιση ενός προτύπου μήτρας για την αξιολόγηση από εμπειρογνώμονες των αποφάσεων σεναρίων.

Έβδομο στάδιο. Αξιολόγηση αλλαγών στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης σε σχέση με την υιοθέτηση ενός συγκεκριμένου σεναρίου ανάπτυξης.

Όγδοο στάδιο. Λήψη συλλογικών αποφάσεων χρησιμοποιώντας τεχνικές καταιγισμού ιδεών.

Ένατο στάδιο. Καθορισμός του χρόνου και των σταδίων υλοποίησης της επιλεγμένης στρατηγικής, η διαμόρφωση ενός στρατηγικού χάρτη.

Μια επιχειρησιακή στρατηγική θεωρείται ότι έχει εγκριθεί εάν επιβεβαιώνεται με εντολή. Ο αλγόριθμος για τη λεπτομερή υιοθέτηση μιας στρατηγικής εξαρτάται από το μέγεθος και τις δυνατότητες της επιχείρησης, καθώς και από τη ριζικότητα των προβλεπόμενων αλλαγών κατά την υιοθέτηση μιας νέας στρατηγικής.

Εισαγωγή

Για κάθε οργανισμό που λειτουργεί σε συνθήκες αγοράς, το πρόβλημα της επιβίωσης και της διασφάλισης της συνέχειας της ανάπτυξης είναι επίκαιρο σήμερα. Ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες και συνθήκες, αυτό το πρόβλημα επιλύεται από διαφορετικούς οργανισμούς με τον δικό τους τρόπο, αλλά βασίζεται σε επίπονη και επίπονη εργασία για τη δημιουργία και την υλοποίηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, το περιεχόμενο και η οργάνωση των οποίων αποκαλύπτεται από την έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού. .

Η ουσία της ιδέας βρίσκεται στην απάντηση στο ερώτημα «Πώς πρέπει να διοικούνται οι οργανισμοί σε ένα δυναμικό, ασταθές και αβέβαιο περιβάλλον;» Η αυξανόμενη «μεταβιομηχανική» αστάθεια, η οποία αντανακλάται στην αλλαγή της καταναλωτικής ζήτησης, την παγκοσμιοποίηση των επιχειρήσεων, την αυξανόμενη πολυπλοκότητα του ανταγωνισμού, τους βραχύτερους κύκλους ζωής των αγαθών, τις αυξανόμενες απαιτήσεις για την ποιότητα ζωής κ.λπ. και καθολική.

Η απάντηση στο ερώτημα που τίθεται περιλαμβάνει όχι μόνο την ανάγκη ανάλυσης και αξιολόγησης του περιβάλλοντος και πρόβλεψης του πώς θα αλλάξει με την πάροδο του χρόνου, αλλά και τη δημιουργία ενός συστήματος διαχείρισης που θα διατηρούσε συνεχώς τη συνέπεια μεταξύ του περιβάλλοντος, της φύσης και των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του οργανισμού. .

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι πολύ σημαντικός για τις ρωσικές εμπορικές εταιρείες. Η απομάκρυνση από τον κεντρικό σχεδιασμό, η προηγούμενη ιδιωτικοποίηση και ολόκληρη η πορεία των οικονομικών μετασχηματισμών στη Ρωσία κάνουν τις επιχειρήσεις να κοιτάζουν στο μέλλον, να διαμορφώνουν τη στρατηγική τους, να καθορίζουν τα κύρια πλεονεκτήματα και τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα, να εξαλείφουν στρατηγικές απειλές και κινδύνους, δηλ. χρησιμοποιούν άμεσα τις ιδέες του στρατηγικού σχεδιασμού.

Εάν στο παρελθόν πολλές εταιρείες μπορούσαν να λειτουργήσουν με μεγάλη επιτυχία, δίνοντας προσοχή κυρίως σε εσωτερικά προβλήματα που σχετίζονται με την αύξηση της αποδοτικότητας της χρήσης πόρων στις τρέχουσες δραστηριότητες, τότε η τρέχουσα ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς καθιστά απαραίτητη την αλλαγή των επικρατούντων στερεότυπων διαχείρισης και της φύσης διαχείριση. Πρώτα απ 'όλα, αυτό ισχύει για δραστηριότητες που καθορίζουν τις προοπτικές για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Επιχειρήσεις των οποίων η διοίκηση επικεντρώνεται στην επίλυση βραχυπρόθεσμων προβλημάτων, με συχνές αλλαγές στα καθήκοντα, στις προτεραιότητες δραστηριότητας, που δεν διαθέτουν το απαραίτητο απόθεμα πνευματικής, οργανωτικής, οικονομικής και παραγωγικής «δύναμης», που επιτρέπει την αποτελεσματική ανανέωση, εάν χρειαστεί, δεν μπορεί να αντέξει τις τρέχουσες ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς…

Ο σκληρότερος ανταγωνισμός, η επιτάχυνση των αλλαγών στο περιβάλλον, ο δυναμισμός των αλλαγών στις απαιτήσεις των καταναλωτών, η απροσδόκητη εμφάνιση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών, το απρόβλεπτο κάποιων περιβαλλοντικών παραγόντων (οικονομικών, πολιτικών κ.λπ.) - αυτός δεν είναι ένας πλήρης κατάλογος των λόγων που οδήγησε σε απότομη αύξηση της σημασίας της στρατηγικής διαχείρισης ...

Η θεωρητική βάση διαμορφώθηκε από τις εργασίες κορυφαίων Ρώσων επιστημόνων για τα προβλήματα της οικονομικής διαχείρισης: VG Belolipetskiy, EV Lisitsina, VV Kovalev, SI. Lushina, L.N. Pavlova, B.C. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stoyanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremet και άλλοι.

Από τη συνάφεια του βαθμού γνώσης μπορούν να διατυπωθούν τα ακόλουθα αντίφαση, το οποίο προκύπτει μεταξύ της ανάγκης επιλογής της αποστολής, της στρατηγικής και της τακτικής της εταιρείας και της υφιστάμενης διαφοράς στην εξέταση των επιμέρους πλευρών στη σύγχρονη θεωρία και πράξη.

Ερευνητικό πρόβλημαπροκύπτει από την ανάγκη επίλυσης αυτής της αντίφασης: ποιες είναι οι προϋποθέσεις για την επιλογή της αποστολής της εταιρείας.

Σκοπός έρευνας: είναι η κατασκευή στρατηγικής για την ανάπτυξη της επιχείρησης στο παράδειγμα ενός δικτύου επώνυμων καταστημάτων-κέντρων «ΧΧΙ αιώνας».

Αντικείμενο μελέτης:στρατηγικές διαχείρισης κατά της κρίσης.

Αντικείμενο μελέτης: οικονομικές και οργανωτικές-διευθυντικές σχέσεις, διασφαλίζοντας την επιλογή της αποστολής του «ΧΧΙ αιώνα».

Υπόθεση: η επιλογή της αποστολής της εταιρείας στο παράδειγμα της LLC "XXI αιώνας" θα είναι επιτυχής εάν:

διεξάγει ερευνητικές και αναλυτικές δραστηριότητες·

να καθορίσει τις κύριες κατευθύνσεις αυτού του προβλήματος.

να καθορίσει την αποστολή της LLC "XXI αιώνας".

Σύμφωνα με τον καθορισμένο στόχο, προσδιορίσαμε τα ακόλουθα ερευνητικοί στόχοι:

Δώστε την έννοια της αποστολής της εταιρείας.

Να αιτιολογήσετε τις έννοιες της στρατηγικής και της τακτικής στο κράτος κατά της κρίσης.

Για να αναλύσετε την κατάσταση των επιχειρήσεων της LLC "XXI αιώνας".

Διερευνήστε τα χαρακτηριστικά της ανάπτυξης της εταιρικής οικονομικής πολιτικής.

ΚεφάλαιοΕγώ... Θεωρητική ανάλυση του υπό μελέτη προβλήματος

Έννοια της σταθερής αποστολής

Για την επιτυχή λειτουργία μιας εταιρείας σε περιβάλλον αγοράς, δεν αρκεί να απαντά κανείς σε απλά ερωτήματα - τι και για ποιον να παράγει. Είναι πιο σημαντικό να προσδιορίσετε γιατί ή στο όνομα αυτού που υπάρχει η εταιρεία σας, δηλαδή ποια είναι η αποστολή της.

Για να έχει σταθερή και μακροπρόθεσμη επιτυχία, ένας επιχειρηματίας πρέπει να προσπαθήσει να ζει σύμφωνα με τους νόμους μιας πολιτισμένης αγοράς. Μια πολιτισμένη αγορά είναι πάντα ο ανταγωνισμός, ο οποίος απαιτεί από μια επιχείρηση να διατηρήσει την υψηλή ανταγωνιστική της θέση. Και αυτό είναι αδύνατο χωρίς μια εταιρεία να διατυπώσει την κοινωνικά σημαντική αποστολή της, η οποία, όπως έχει επανειλημμένα αποδείξει η παγκόσμια πρακτική, θα έπρεπε, θέλοντας ή μη, να συμβάλει στη διαμόρφωση και την ενίσχυση:

μια νέα παγκόσμια οικονομική τάξη,

Εθνική οικονομία,

δημιουργία ενός νέου τύπου βιομηχανίας,

ανάπτυξη της επιστήμης, της εκπαίδευσης, καθώς και άλλων κοινωνικά σημαντικών δραστηριοτήτων.

Μόνο με τη διαμόρφωση της αποστολής, ο αγοραστής ή ο καταναλωτής των προϊόντων της εταιρείας μπορεί να αξιολογήσει τις προτεραιότητες από τις οποίες καθοδηγείται η συγκεκριμένη εταιρεία, καθώς και να αξιολογήσει τους στόχους και τις κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων της. Σχεδόν όλες οι κορυφαίες εταιρείες στον κόσμο παίρνουν σοβαρά τέτοια ζητήματα και είναι εντάξει με το κέρδος τους. Και η Ρωσία από αυτή την άποψη δεν αποτελεί εξαίρεση.

Επιπλέον, σύμφωνα με τους Αμερικανούς ερευνητές T. Peters και R. Waterman, οι εταιρείες που διατύπωσαν ξεκάθαρα μόνο οικονομικούς στόχους για τον εαυτό τους δεν πλησίαζαν τα οικονομικά αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν από εταιρείες με ευρύτερο φάσμα προσανατολισμών αξίας.

Όταν το σύνθημα «η άνοδος της ρωσικής οικονομίας, του κρατισμού, της παραγωγής, της επιστήμης, της εκπαίδευσης, της άνοδος του βιοτικού επιπέδου των ανθρώπων κ.λπ.». γίνεται καθημερινή εσωτερική πραγματικότητα, το προσωπικό εμπνέεται - όλοι έχουν έναν κοινό σκοπό. Και το προσωπικό της εταιρείας αρχίζει να εργάζεται όχι μόνο για μισθό. Υπάρχει κάτι περισσότερο που ενώνει τους εργαζομένους της εταιρείας - η εταιρική κουλτούρα, που αποτελεί σημαντικό κομμάτι της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας. Όλοι οι πόροι της επιχείρησης (οικονομικοί, παραγωγικοί, υλικό, πληροφοριακός, πνευματικός, πληροφοριακός, ανθρώπινος κ.λπ.) χρησιμοποιούνται πολύ πιο αποτελεσματικά. η επιχείρηση έχει περισσότερες ευκαιρίες και γίνεται διαχειρίσιμη. ο αριθμός των επενδυτών που επιθυμούν να επενδύσουν τα κεφάλαιά τους σε αυτό αυξάνεται· οι πελάτες είναι πιο προσεκτικοί σε όλες τις εκδηλώσεις που πραγματοποιούνται από την εταιρεία. εδραιώνεται η σχέση μεταξύ της επιχείρησης και της κυβέρνησης κ.λπ. Όλα αυτά διασφαλίζουν τελικά την επιτυχία της επιχείρησης.

Όπως γνωρίζετε, η αποστολή είναι ο κύριος (γενικός) στόχος των δραστηριοτήτων του οργανισμού, εκφράζοντας ξεκάθαρα τους λόγους ύπαρξής του, την κοινωνική και κοινωνική του σημασία.

Σχεδόν όλες οι εταιρείες που ευδοκιμούν αυτήν τη στιγμή στην αγορά έχουν διατυπώσει επίσημα την αποστολή τους γραπτώς - με τη μορφή δήλωσης αποστολής. Η εγκεκριμένη αποστολή ορίζει όλες τις δραστηριότητες του οργανισμού: από τον σχεδιασμό έως την πώληση τελικών προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών.

Η παρουσία ενός τέτοιου εγγράφου επιτρέπει:

Η διοίκηση της επιχείρησης - να καθορίσει τη θέση που πρέπει να καταλάβει η επιχείρηση στην αγορά και να διαμορφώσει τη στρατηγική της για την επίτευξη αυτής της θέσης.

Εργαζόμενοι της εταιρείας - να αισθάνονται σαν συμμετέχοντες σε έναν κοινό σκοπό στην ανάπτυξη ευκαιριών ανοίγματος, τους δίνει έναν στόχο, τονίζει τη σημασία τους, στοχεύει στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων.

Οι καταναλωτές των προϊόντων της εταιρείας - με προσοχή και ενδιαφέρον να σχετίζονται με την εταιρεία, η οποία μπορεί να ικανοποιήσει τις διάφορες ανάγκες και απαιτήσεις τους, να παρακολουθούν τα προϊόντα της εταιρείας. Τα προϊόντα και οι τεχνολογίες μπορούν να αλλάξουν, αλλά οι ανάγκες και οι απαιτήσεις της αγοράς μπορούν να παραμείνουν ίδιες.

Μια δήλωση προγράμματος (αποστολή), όσον αφορά τον προσανατολισμό προς την αγορά, βοηθά μια επιχείρηση να συγκεκριμενοποιήσει τις δραστηριότητές της για να εξυπηρετήσει ορισμένες ομάδες καταναλωτών ή/και να καλύψει συγκεκριμένες ανάγκες και απαιτήσεις. Αποστολή - ο μακροοικονομικός ρόλος που αναλαμβάνει να παίξει μια εταιρεία στην παγκόσμια ή εθνική αγορά. Οι διευθυντές είναι ελεύθεροι να ορίσουν την αποστολή τους όπως θέλουν, αλλά πρέπει να λάβουν υπόψη μια ιδεαλιστική περίσταση: η κλίμακα της αποστολής που θα αναληφθεί θα καθορίσει άμεσα το ποσό των πόρων που θα λειτουργήσει η εταιρεία.

Η αποστολή της εταιρείας θα πρέπει να λειτουργεί ως παράγοντας προσέλκυσης πελατών, επενδυτών, αγοραστών. Δείχνει στην κοινωνία την ικανότητα της εταιρείας να προβλέπει τις μελλοντικές ανάγκες και απαιτήσεις των καταναλωτών, γρηγορότερα από τους άλλους και με λιγότερο κόστος για την ικανοποίησή τους και, ως εκ τούτου, να αποδεικνύει στους καταναλωτές την υπεροχή της έναντι των ανταγωνιστών. Με αυτό, η επιχείρηση δημιουργεί τον καταναλωτή της, δείχνοντάς του ποιες ανάγκες μπορεί να ικανοποιήσει πλήρως. Ένα πολύ γνωστό παράδειγμα του σχηματισμού της αποστολής της εταιρείας "Ford" στην αυγή της ταχείας μηχανοκίνησης - "Παροχή στους ανθρώπους με ένα φτηνό αυτοκίνητο". Η υλοποίηση αυτής της αποστολής επέτρεψε στις Ηνωμένες Πολιτείες όχι μόνο να γίνουν η κορυφαία αυτοκινητοβιομηχανία στον κόσμο, αλλά και να έχουν τους πιο όμορφους δρόμους στον κόσμο. Αλλά το μεγαλύτερο επίτευγμα από την υλοποίηση της αποστολής της εταιρείας του που διατύπωσε ο Henry Ford είναι ότι ήταν αυτή που επέτρεψε στην εταιρεία "Ford" μέσω της ευρείας αυτοκινητοποίησης της χώρας να δημιουργήσει πραγματικά μια μεσαία τάξη της κοινωνίας, δηλαδή να δημιουργήσει ένα νέο βιοτικό επίπεδο.

Με βάση την ανάλυση διαφόρων παραγόντων, η διοίκηση της εταιρείας τεκμηριώνει την έννοια της διασφάλισης του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος στην αγορά και διαμορφώνει την αποστολή αυτής της εταιρείας.

Η σημασία της αποστολής δύσκολα μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει κριτήρια για ολόκληρη την επακόλουθη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Εάν ένας ηγέτης δεν γνωρίζει ποια είναι η αποστολή του οργανισμού του, τότε δεν θα έχει μια λογική αφετηρία για την επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Ταυτόχρονα, τα τρέχοντα θέματα θα έχουν σαφή προτεραιότητα έναντι των στρατηγικών. Και αυτό, μετά από ορισμένο χρονικό διάστημα, θα οδηγήσει αναγκαστικά σε μείωση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας, στην εμφάνιση δυσκολιών με την πώληση των προϊόντων, καθώς και στην εμφάνιση προβλημάτων στις σχέσεις με τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Χωρίς να ορίζει την αποστολή ως σημείο αναφοράς για μακροπρόθεσμη δραστηριότητα, ο ηγέτης θα είχε ως βάση για τη λήψη αποφάσεων μόνο τις ατομικές του αξίες, την προσωπική του σχέση με ένα συγκεκριμένο άτομο ή κατάσταση, που μπορεί να μην συμπίπτει με τους μακροπρόθεσμους στόχους και συμφέροντα του οργανισμού. Επιπλέον, αυτή η σχέση θα μπορούσε να αλλάξει ανάλογα με την κατάσταση και ακόμη και τη διάθεση του ηγέτη. Αντίθετα, το αποτέλεσμα θα μπορούσε να είναι μια τεράστια εξάπλωση των προσπαθειών, η αναποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων πόρων, η έλλειψη ενότητας στόχων και δράσεων, τα οποία είναι απαραίτητα για την επιτυχία του οργανισμού ενόψει του σκληρού ανταγωνισμού της αγοράς. ανάπτυξη επιχειρήσεις στο παράδειγμα JSC BZZD Μαθήματα >> Διοίκηση

Management ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ Θέμα: Ανάπτυξη στρατηγική ανάπτυξη επιχειρήσεις στο παράδειγμα JSC "BZZD" Ολοκληρώθηκε: Άρθ. gr ... συνδέσεις επιχειρήσεις, είναι πολύ μεγάλο και μπορεί να επηρεάσει στοη αλλαγή στρατηγική ανάπτυξη επιχειρήσειςή να μειώσει τη δυναμική ανάπτυξηδείκτες...

Εμπορία στρατηγική ανάπτυξη επιχειρήσεις στο παράδειγμα LLC Antares

Περίληψη >> Μάρκετινγκ

00 διατριβή Στοθέμα: Ανάπτυξη μάρκετινγκ στρατηγική ανάπτυξηοργάνωση στο παράδειγμα LLC "Antares" ... εξέταση όλων των παραγόντων που επηρεάζουν στο ανάπτυξη επιχειρήσεις, παραγωγή στρατηγική ανάπτυξηλαμβάνοντας υπόψη αυτούς τους παράγοντες και αναπτύσσοντας ...