นักธุรกิจหลายคนบอกว่ารัสเซียไม่จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่การมีชีวิตอยู่เพื่อวันนี้และไม่มีแผนสำหรับอนาคตจะได้ผลจริงหรือ?

ลองนึกภาพว่าวันนี้คุณมีรายได้ 1,000,000 รูเบิล หนึ่งเดือนและพรุ่งนี้ BACH และคุณจะถูกลบออกจากการผลิต แล้วไง? ลองคิดออก

และแม้ว่าทุกคนจะเขียนเกี่ยวกับกลยุทธ์นี้ แต่บนอินเทอร์เน็ตก็ไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าเหตุใดจึงมีความจำเป็น เกิดอะไรขึ้นและจะวาดมันขึ้นมาเองอย่างไร

อันดับแรก ลองหาว่าเทอมนี้คืออะไร และสำหรับการอ้างอิง คำว่า กลยุทธ์ทางธุรกิจ เข้าสู่ทฤษฎีการจัดการในยุค 60 ของศตวรรษที่ผ่านมา และตั้งแต่นั้นมาก็ไม่สามารถออกมาในทางใดทางหนึ่งได้

กลยุทธ์ทางธุรกิจ- นี่เป็นแผนทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรในระยะยาวตามภารกิจของบริษัท

เป็นที่น่าสนใจว่าในสหภาพโซเวียตซึ่งไม่เพียง แต่มีเพศสัมพันธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงธุรกิจด้วยการพัฒนาที่คล้ายคลึงกันนั้นถูกใช้อย่างมีพลังและหลักจากนั้นจึงเรียกว่า "การวางแผนเชิงกลยุทธ์"

แต่ความจริงก็คือ มันดูก้าวร้าวน้อยกว่าตอนนี้ และนี่คือข้อพิสูจน์

กลยุทธ์ทางธุรกิจของสหภาพโซเวียต

ต้องการเหมือนอากาศ

ทำไมคุณถึงต้องการกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท? และเพื่อตอบคำถามนี้ อันดับแรก ฉันจึงได้เปรียบเทียบที่สวยงามระหว่างธุรกิจกับเรือใบ

ที่ออกไปในทะเลพายุโดยไม่มีเข็มทิศ แผนที่ ภายใต้การแนะนำของกัปตันที่ไม่รู้ว่าจะแล่นเรือไปที่ใด

แต่น่าเสียดายที่ความเป็นจริงสมัยใหม่เป็น บริษัท ที่จริงจังที่ไม่มีกลยุทธ์ทางธุรกิจฉันไม่ต้องการเปรียบเทียบกับเรือรบที่หล่อเหลา แต่กับคนเร่ร่อน (ขออภัยสำหรับการเปรียบเทียบ) ที่เกี่ยวข้องกับการหาอาหารและ มีชีวิตอยู่ในวันหนึ่ง

พูดได้ยังไง!

ผู้ประกอบการหลายคนกล่าวว่าไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในรัสเซีย

สถานการณ์กำลังเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป และการเชื่อมต่อที่เหมาะสมช่วยให้ประสบความสำเร็จมากกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีของบริษัท

นั่นคือเหตุผลที่ผู้นำของธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมมีความคิดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับการพัฒนาบริษัทของตน แม้จะอยู่ในปีหน้าก็ตาม ไม่ต้องพูดถึงระยะเวลาที่ยาวนานกว่านั้น

1. กลยุทธ์เป็นแนวทาง

ในการเริ่มต้น กลยุทธ์สามารถใช้เป็นแนวทางในการบรรลุภารกิจของบริษัท

ด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ทางธุรกิจ เราตอบคำถาม: "อย่างไร" ตัวอย่างเช่น "จะบรรลุเป้าหมายทางการเงินได้อย่างไร" หรือ "จะเป็นผู้นำตลาดได้อย่างไร"

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ เนื่องจากนี่คือสิ่งที่ใช้กลยุทธ์

ดังนั้นเราจึงเข้าใจ ขั้นแรก ให้นิยาม - ผลลัพธ์ที่ไม่สามารถบรรลุได้ซึ่งบริษัทกำลังพยายามหา

ยกตัวอย่างง่ายๆ คุณกำลังขายช้าง จากนั้นเวิร์กโฟลว์ที่เรียบง่ายมากของคุณสำหรับการเขียนคำแนะนำเชิงกลยุทธ์จะมีลักษณะดังนี้:

1. ภารกิจ."เราต้องขายให้มากกว่านี้!"
2. กลยุทธ์.คำถาม: "อย่างไร" เราจะขายช้างให้มากขึ้นได้อย่างไร? คำตอบ: เราต้องทำให้มันน่าสนใจยิ่งขึ้น!
3. ผลิตภัณฑ์.จะทำอย่างไรให้ช้างมีเสน่ห์มากขึ้น? มาทาสีชมพูกัน

ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของเราคือ: “เพื่อที่จะขายช้างมากขึ้น พวกเขาจะต้องทำให้ช้างมีเสน่ห์มากขึ้นด้วยสีชมพู” ตอนนี้เรากำลังคิดว่าจะนำไปปฏิบัติได้อย่างไร:

1. การสร้างโรงสี (จำเป็นต้องมีห้องขนาดใหญ่อย่างชัดเจน);
2. การค้นหาและการสรรหาบุคลากร (ไม่ใช่ทุกคนที่เห็นด้วยกับงานดังกล่าว)
3. จัดตั้งโลจิสติกส์ (การส่งมอบช้างและสี)
4. การพัฒนา (คุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีความคิดสร้างสรรค์);
5. ต่อไปในจิตวิญญาณเดียวกัน ...

โปรดจำไว้ว่า ตัวอย่างนี้พูดเกินจริงมาก กลยุทธ์ดังกล่าวที่อิงจากการปรับปรุงเพียงด้านเดียวของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสนอนั้นไม่น่าจะประสบความสำเร็จ

และถ้าคุณต้องการใช้สำหรับบริษัทของคุณ คุณต้องมีแนวทางแบบบูรณาการ

เป็นสิ่งต้องห้าม…

2. ยุทธศาสตร์เป็นแผนปฏิบัติการ

อีกทางเลือกหนึ่งคือการใช้กลยุทธ์นี้เป็นแผนปฏิบัติการทีละขั้นตอนในระยะยาว

และดูเหมือนว่าแนวทางนี้จะเป็นไปตามคำจำกัดความของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ซึ่งเราให้ไว้ตั้งแต่ต้นแล้ว แต่หลายคนยังคงมี "ปลั๊ก"

กลยุทธ์ในฐานะแผนปฏิบัติการไม่ใช่ชุดคำสั่งขนาดใหญ่สำหรับพนักงานที่ไม่สามารถเบี่ยงเบนได้

นี่คือแผนของสิ่งที่ควรเน้นเพื่อที่จะได้ส่วนแบ่งการตลาดของคุณ ในกรณีของเรา - เพื่อเติมเต็มตลาดด้วยช้างสีชมพู

6. ทรัพยากรของบริษัท

การประเมินทรัพยากรของคุณเองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ อีกครั้ง เรากำลังพูดถึงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการเงิน แต่ยังเกี่ยวกับทรัพยากรประเภทอื่นๆ: การผลิตและบุคลากร ซึ่งรวมถึง

เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับการดำเนินโครงการขนาดใหญ่ เราไม่สามารถทำได้หากไม่มีฐานการผลิตที่มีประสิทธิภาพและผู้เชี่ยวชาญ

7. การควบรวมกิจการ

ใช่ ขอแนะนำให้ดำเนินการทั้งหมดนี้ในขั้นตอนของการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัทยังมีความสามารถในการดูดซับใครบางคน หรือในทางกลับกัน ไม่ว่าพวกเขาจะดูดซับตัวเองโดยบังเอิญอย่างไร

ซึ่งรวมถึงแผนการลดแผนกที่ไม่ทำกำไรหรือรวมเข้ากับอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท

8. กลยุทธ์การพัฒนา

กลยุทธ์การพัฒนาสามารถกำหนดเป็นชุดของกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายหลักของบริษัท

ซึ่งมักจะรวมถึงการขยายขอบเขต การแนะนำโซลูชั่นเทคโนโลยีใหม่ การจับตลาดใหม่ และอื่นๆ

นี่คือค่านิยมที่คุณต้องปลูกฝังให้กับพนักงานของคุณ เช่นเดียวกับบรรยากาศทั่วไปในทีม

คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ที่ทำงานในบริษัทของคุณต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วไป มิฉะนั้น คุณจะไม่มีปฏิสัมพันธ์ที่ประสบผลสำเร็จ

เราพัฒนากลยุทธ์

หากคุณต้องการครองโลก คุณต้องวางแผนให้ชัดเจน ใช่ ถึงเวลาแล้ว ถึงเวลาแล้วที่เราจะพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจของเราเอง

เราใช้แนวทางที่นักการตลาดของโตโยต้าแนะนำ คนญี่ปุ่นจะไม่แนะนำแย่ๆ

นำกระดาษเปล่ามาหนึ่งแผ่นแล้วผ่าครึ่ง ด้านซ้ายจะเป็นปัจจุบัน ด้านขวาคืออนาคต

แต่ละคอลัมน์จะมีสามแถวซึ่งต้องกรอกจากบนลงล่าง อย่ารอช้า ช้างไม่ขายตัว

นี่คือวิธีที่เราแบ่ง

บรรทัดแรกในคอลัมน์ด้านซ้ายคือพื้นหลัง อาจมีคนบอกว่าภารกิจ เป็นแนวทางทั่วไป ดังนั้นจึงไม่ควรกว้างเกินไป

เขียนสั้นๆ ว่าคุณต้องการบรรลุอะไร ผมขอเตือนคุณว่าเรากำลังพูดถึงเป้าหมายของคุณในธุรกิจ ไม่ใช่เกี่ยวกับทัศนคติในชีวิตของคุณ

บรรทัดที่สองคือสถานการณ์ปัจจุบัน ที่นี่คุณไม่สามารถอ่านคำอธิบายได้ดีกว่าการกำหนดทุกอย่างในรายละเอียดที่เพียงพอโดยเน้นที่รายละเอียดของปัญหาและข้อบกพร่องที่มีอยู่

บรรทัดที่สามคือการวิเคราะห์ พยายามหาสาเหตุว่าทำไมไม่บรรลุเป้าหมาย และปัญหาที่เกิดขึ้นในธุรกิจของคุณตอนนี้เกิดจากสาเหตุใด

สองบรรทัดแรกจะช่วยคุณในเรื่องนี้ ซึ่งแสดงให้เห็นชัดเจนว่าคุณต้องการบรรลุอะไรและเกิดอะไรขึ้น

ปัจจุบัน

สุดท้าย เราหันไปสร้างกลยุทธ์ ฉันขอเตือนคุณทันทีว่ากระบวนการนี้ยากมากและไม่สามารถเขียนได้ในวันเดียว คุณต้องพิจารณาความเสี่ยงทั้งหมดและวิเคราะห์ตลาด มาเริ่มกันเลย:

บรรทัดแรกคือเป้าหมาย เราใช้ข้อสรุปก่อนหน้านี้เป็นพื้นฐานและสร้างงานสำหรับอนาคต

เพียงแค่ตั้งเป้าหมายที่เป็นจริง มิฉะนั้น จะเป็นความอัปยศหากคุณยังไม่ได้รับกำไรสุทธิที่วางแผนไว้เป็นพันล้านดอลลาร์ในหนึ่งปี

บรรทัดที่สองคือแผนการดำเนินงาน ไม่จำเป็นต้องอธิบายทุกอย่างโดยละเอียดในที่นี้ แต่ก็ไม่จำเป็นต้องกำหนดงานทั่วไปและงานระดับสากลมากเกินไป จำกฎ SMART

อนาคต

ตัวชี้วัดขั้นต่ำที่เราจะบรรลุได้ด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ทางธุรกิจไม่ควรเป็นความฝันสูงสุด พัฒนา. ใครจะไปรู้ บางทีช้างอาจเป็นแค่จุดเริ่มต้น

สั้น ๆ เกี่ยวกับ MAIN

ฟู่ ... เราได้จัดการกับหัวข้อที่ยากลำบากนี้ - กลยุทธ์ทางธุรกิจ เราตระหนักดีว่าเราต้องการมัน มิฉะนั้น การใช้ชีวิตเพียงวันนี้ก็เต็มไปด้วยผลที่ตามมาและการไม่มี Parmesan ในตู้เย็น

และในตอนท้าย ฉันแนะนำให้เรารีเฟรชความทรงจำ กล่าวคือ อ่านข้อความที่ตัดตอนมาที่สั้นที่สุดและเข้าใจได้ดีที่สุดอีกครั้งจากบทความ:

1. บริษัทที่ไม่มีกลยุทธ์ทางธุรกิจก็เหมือนคนที่ใช้ชีวิตไปวันๆ
2. กลยุทธ์ทางธุรกิจอาจแตกต่างกัน แต่มีเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน
3. จำเป็นต้องนำหลักการที่ยึดมั่นในกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทไปปฏิบัติในทุกระดับ ตั้งแต่ฝ่ายบริหารไปจนถึงพนักงานทำความสะอาด
4. มีกลยุทธ์ทางธุรกิจหลายประเภท แต่ไม่ค่อยพบในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ธุรกิจส่วนใหญ่มักใช้การพัฒนาแบบผสมผสาน
5. กลยุทธ์ทางธุรกิจใด ๆ ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลายอย่าง กลยุทธ์ทางธุรกิจที่ดีต้องมีส่วนประกอบพื้นฐานอย่างน้อย 9 อย่าง
6. ผู้ประกอบการทุกคนสามารถพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจของตนเองได้ ดังนั้นฉันขอให้คุณประสบความสำเร็จในงานที่ยากลำบากนี้

ในบทความนี้ เราจะพิจารณาว่ากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคืออะไร รวมถึงวิธีการพัฒนาและความยากลำบากในการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท

คุณจะได้เรียนรู้:

• กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคืออะไร
• การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท ดำเนินการอย่างไร
• วิธีการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาใหม่ของบริษัท
• ความยากลำบากใดที่มาพร้อมกับการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท
• อะไรคือกลยุทธ์ในการพัฒนาภายนอกของบริษัท
• วัตถุประสงค์ในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคืออะไร

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคืออะไร

แนวคิดของ "กลยุทธ์" ในผลงานของผู้แต่งที่แตกต่างกันสามารถมีความหมายต่างกัน ซึ่งตามธรรมชาติจะนำไปสู่ความสับสนที่สอดคล้องกัน โดยการแทนที่เนื้อหาเชิงความหมาย คำว่า "กลยุทธ์" นั้นถูกนำมาใช้จากคำศัพท์ทางการทหาร ซึ่งใช้เพื่อกำหนดการวางแผนและการดำเนินการตามนโยบายของประเทศหรือพันธมิตรทางการทหาร-การเมืองโดยใช้วิธีการที่มีอยู่ทั้งหมด

แนวคิดนี้ในความหมายทั่วไปใช้เพื่อแสดงถึงมาตรการหรือแนวทางระยะยาวในวงกว้าง ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับธุรกิจ - กลยุทธ์หรือธุรกิจการพัฒนาของบริษัท แนวคิดนี้แพร่หลายในพจนานุกรมของการจัดการธุรกิจเพื่ออ้างถึงสิ่งที่เคยรู้จักกันในนามนโยบายการเมืองหรือธุรกิจ

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ - ทิศทางของการพัฒนาธุรกิจซึ่งเป็นพื้นฐานที่กำหนดประเภทของกิจกรรมวิธีการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ระบบการสื่อสารภายนอกและภายในภารกิจขององค์กรวิธีการตอบสนอง ต่อสิ่งเร้าภายนอกและภายใน บทบาททางสังคมขององค์กร กลยุทธ์ในความหมายกว้างหมายถึงชุดของการดำเนินการระยะยาวสำหรับการดำเนินการตามแผนบางอย่างที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า

3 เหตุผลที่คุณต้องพัฒนาและใช้กลยุทธ์ของบริษัท

มีเหตุผลอย่างน้อย 3 ข้อที่สามารถสังเกตได้ว่าเหตุใดการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทจึงมีความเกี่ยวข้อง:

1. เจ้าของและผู้จัดการของทุก บริษัท จำเป็นต้องตระหนักถึงบทบาทและโอกาสของพวกเขาในระยะยาวด้วยความเข้าใจ - พวกเขาเป็นเจ้าของอะไรในวันนี้ สิ่งที่พวกเขาวางแผนที่จะบรรลุในวันพรุ่งนี้ จะทำอย่างไร?
2. จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายของเจ้าของเพื่อให้ง่ายต่อการประเมินความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้ กลยุทธ์คือประเภทของส้อมเสียงสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันและความคาดหวัง
3. ผู้นำและเจ้าของต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาธุรกิจในอนาคต

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทตาม Ansoff matrix

เมทริกซ์ช่วยให้องค์กรต่างๆ เลือกเส้นทางที่ง่ายที่สุด โดยคำนึงถึงต้นทุนและความเสี่ยง สถานการณ์ในบริษัทและตลาด ใช้เมทริกซ์นี้และคุณจะสามารถประเมินโอกาสทางธุรกิจของคุณอย่างเป็นกลาง บทความในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ "Commercial Director" มีอัลกอริธึมการคำนวณที่จะเป็นประโยชน์กับบริษัทใดๆ

กลยุทธ์การพัฒนาบริษัทประเภทอื่นๆ มีความแตกต่างกันอย่างไร?

การจัดการสมัยใหม่ระบุกลยุทธ์การพัฒนาบริษัทประเภทต่างๆ:

1. กลยุทธ์พื้นฐาน - คำอธิบายทิศทางทั่วไปของการพัฒนาระบบการผลิต การผลิตและการตลาด
2. กลยุทธ์การผลิตที่แข่งขันได้ - ออกแบบมาเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กร
3. กลยุทธ์การทำงาน - ได้รับการพัฒนาสำหรับหน่วยการทำงานแต่ละหน่วยที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตโดยรวม

กลยุทธ์พื้นฐาน - อธิบายทิศทางทั่วไปของการพัฒนาของบริษัท และกิจกรรมการผลิตและการจัดจำหน่าย สะท้อนถึงวิธีการจัดการธุรกิจประเภทต่างๆ เพื่อความสมดุลโดยรวมของพอร์ตโฟลิโอสินค้าและบริการ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับนี้ถือว่ายากที่สุดเพราะเกี่ยวข้องกับบริษัทโดยรวม ในระดับนี้จะกำหนดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ขององค์กรและประสานงาน

นอกเหนือจากกลยุทธ์พื้นฐาน ซึ่งกำหนดการรวมกันของพื้นที่เชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันของกิจกรรมของบริษัท กลยุทธ์การแข่งขันยังรวมถึงการระบุแนวทางที่บริษัทจำเป็นต้องใช้เพื่อดำเนินการในแต่ละพื้นที่เหล่านี้ บางครั้งกลยุทธ์การแข่งขันเพื่อการพัฒนาและการเติบโตของบริษัทเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจหรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ทางธุรกิจมุ่งให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร หากบริษัทเชี่ยวชาญในธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง กลยุทธ์ทางธุรกิจก็เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร หากองค์กรมีหน่วยธุรกิจหลายหน่วย แต่ละหน่วยจะสร้างกลยุทธ์เป้าหมายของตนเอง

กลยุทธ์ประเภทที่สามใช้งานได้จริง การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทที่ใช้งานได้นั้นดำเนินการโดยเฉพาะสำหรับพื้นที่ทำงานแต่ละส่วน กลยุทธ์การทำงานมีไว้สำหรับการจัดสรรทรัพยากรของแผนก การค้นหาพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงานในกลยุทธ์โดยรวม กลยุทธ์การทำงานประเภทหลัก ได้แก่ :

• กลยุทธ์ R&D สรุปแนวคิดหลักเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ - จากช่วงเวลาของการพัฒนาไปจนถึงการใช้งานในตลาด กลยุทธ์นี้มี 2 ประเภท - การจำลองและนวัตกรรม
• กลยุทธ์การผลิต - เน้นการตัดสินใจเกี่ยวกับความจุที่ต้องการ การจัดวางอุปกรณ์อุตสาหกรรม กฎระเบียบของคำสั่งซื้อ องค์ประกอบหลักของกระบวนการผลิต
• กลยุทธ์ทางการตลาด - ระบุบริการ ผลิตภัณฑ์ และตลาดที่เหมาะสมที่สามารถนำเสนอได้ มีการกำหนดองค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของส่วนประสมการตลาด กลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการผลิต ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคจำนวนมากโดยมีระดับรายได้ที่แท้จริงลดลง
• กลยุทธ์ทางการเงิน - ออกแบบมาเพื่อทำนายประสิทธิภาพทางการเงินเชิงกลยุทธ์ ด้วยการประเมินโครงการลงทุน การวางแผนการขายในอนาคต การกระจาย และการควบคุมทรัพยากรทางการเงินขององค์กร

หลายบริษัทกำลังพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาเพิ่มความน่าดึงดูดใจของแรงงาน เพิ่มแรงจูงใจ รับรองบุคลากร ขณะเดียวกันก็รักษาจำนวนผู้จ้างงานในบริษัทและประเภทงานที่สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การพัฒนา บริษัท ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่นเช่นกัน:

• กลยุทธ์การเติบโต
• หลากหลาย;
• กลยุทธ์เชิงเดี่ยว;
• หลายแอตทริบิวต์

กลยุทธ์ที่พัฒนาโดยบริษัทควรเป็นการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ต่างๆ จำเป็นต้องมีการประสานงานและปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของกลยุทธ์เหล่านี้ซึ่งกันและกัน การเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทต้องชัดเจนและชัดเจน ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้น บริษัทสามารถพึ่งพาความสำเร็จในกิจกรรมของตนได้

ยุคสมัยที่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาพื้นฐานใหม่สำหรับบริษัท

Alexey Petropolsky,

ผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท "Jurvista" มอสโก

ในช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอน สิ่งที่เหลืออยู่คือการแสวงหาโอกาสใหม่ๆ โดยจะพบได้หากบริษัทพร้อมสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร การฝึกอบรม การควบคุมทรัพยากร พร้อมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่จริงจัง ถึงเวลาแล้วที่ซีอีโอต้องปรับกรอบการบริหารความเสี่ยงใหม่

ต้องมีกลยุทธ์ในการพัฒนาบริษัท ขอบฟ้าทางยุทธศาสตร์ในสภาพปัจจุบันไม่ใช่ช่วงสามถึงเจ็ดปีที่ผ่านมา แต่เป็นเวลาหลายเดือน แต่ยังคงต้องใช้กลยุทธ์ระยะยาวในการชี้ทิศทาง คุณต้องจำเกี่ยวกับขอบฟ้าด้วย มิฉะนั้นจะไม่มีเกณฑ์การตัดสินใจ

การพึ่งพาความสำเร็จของการพัฒนาธุรกิจนั้นแสดงออกมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช่ความต้องการ แต่ขึ้นอยู่กับการเมือง งานในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัวมีเสถียรภาพและชัดเจน ปัจจัยขับเคลื่อนหลักในการพัฒนาบริษัทคือ คู่แข่งและลูกค้า แต่วันนี้เป็นเรื่องการเมืองและรัฐ

จะทำอะไรให้ผู้กำกับ. จำเป็นต้องกำหนดวิธีการและสถานที่ที่คุณวางแผนจะย้ายไปในอนาคตอันใกล้ โดยพิจารณาจากโอกาสทางกลยุทธ์ในระยะยาว สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามันจะไม่ "เหมือนเดิม" ดังนั้นจึงไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะเพียงแค่พยายามรอให้พ้นวิกฤต มีหลายสิ่งให้ทบทวนในกิจกรรมขององค์กรของคุณ รวมถึงวัฒนธรรมองค์กร กลยุทธ์ทางการตลาด และกิจวัตรที่คุ้นเคย

คุณสมบัติใดบ้างที่สามารถระบุได้ในกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท

ขึ้นอยู่กับระดับของการกระจายการผลิตและอัตราการเติบโต บริษัทขนาดใหญ่สามารถแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก:

สิงโตภูมิใจ... สำหรับบริษัทดังกล่าว พฤติกรรมโดยทั่วไปคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ "ดารา" ล่าสุดโดยไม่มีการเปรียบเทียบจากคู่แข่งด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดในเวลาที่เหมาะสม พร้อมการยืนยันความต้องการโดยอิงจากผลการวิจัยการตลาด

ช้างทรงพลัง.สำหรับบริษัทดังกล่าว พฤติกรรมโดยทั่วไปคือการขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนออย่างต่อเนื่อง โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ายังคงเป็นที่ต้องการ ตลอดจนผลิตภัณฑ์ที่ได้เปลี่ยนจากหมวดหมู่ "ดาว" เป็น "วัวเงินสด" บริษัทเหล่านี้มีความโดดเด่นโดย การแบ่งประเภทที่ร่ำรวยที่สุดพร้อมโอกาสในการทำกำไรในแต่ละส่วน

"เจ้าฮิปโป"- องค์กรระหว่างประเทศขนาดใหญ่ที่มีโรงงานผลิตซึ่งผลิตทุกอย่างที่จำเป็นสำหรับการผลิตและการประกอบผลิตภัณฑ์ ปัญหาของบริษัทดังกล่าวเกิดขึ้นจากความพยายามอย่างอิสระในการผลิตทุกอย่าง ซึ่งไม่สามารถทำได้ในเชิงเศรษฐกิจเสมอไป บางครั้งการติดต่อบริษัทบุคคลที่สามจากเมืองอื่นนั้นถูกกว่าและเชื่อถือได้มากกว่าการผลิตและจัดส่งด้วยตัวเองผ่านหลายประเทศ

บริษัทขนาดกลางสามารถอยู่รอดและพัฒนาได้หากพวกเขายึดมั่นในความเชี่ยวชาญเฉพาะกลุ่มที่เลือก สำหรับบริษัทขนาดกลาง ความเชี่ยวชาญเฉพาะกลุ่มกลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้น ประการแรกคือ บทบาทในการปกป้องจากการกระทำโดยตรงของคู่แข่ง ท้ายที่สุด พวกเขาไม่มีทรัพย์สินที่สามารถแข่งขันได้ในรูปแบบของข้อได้เปรียบของบริษัทขนาดเล็กอีกต่อไป ทางเลือกของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตของเฉพาะกลุ่มและอัตราการเติบโตของบริษัทที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุด:

กลยุทธ์การอนุรักษ์... กลยุทธ์นี้มุ่งเน้นที่จะรักษาตำแหน่งปัจจุบันของบริษัท เนื่องจากไม่จำเป็นต้องขยายกิจกรรม และในขณะเดียวกันก็ไม่มีโอกาสที่สอดคล้องกัน กลยุทธ์ของบริษัทนี้ไม่ได้ปราศจากความเสี่ยงที่จะสูญเสียช่องเฉพาะอันเนื่องมาจากความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป

กลยุทธ์การค้นหา "ผู้บุกรุก"บริษัทในสภาพเช่นนี้กำลังประสบปัญหาการขาดเงินทุนอย่างเฉียบพลันเพื่อรักษาตำแหน่งในช่องเฉพาะ โดยปกติบริษัททั่วไปในสภาวะดังกล่าวจะเริ่มมองหาบริษัทขนาดใหญ่เพื่อรองรับ แต่ด้วยการรักษาหน่วยการผลิตอิสระที่ค่อนข้างเป็นอิสระ บริษัททั่วไปที่ใช้ทรัพยากรทางการเงินขององค์กรขนาดใหญ่ สามารถรักษาตำแหน่งเฉพาะได้ ในเวลาเดียวกัน บริษัทสามารถเปลี่ยนเจ้าของได้อย่างสม่ำเสมอ ในขณะที่ยังคงรักษาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของกิจกรรมไว้

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำเฉพาะกลุ่มกลยุทธ์นี้เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ก่อนหน้านี้มีได้เพียง 2 กรณีเท่านั้น:

• การเติบโตของบริษัทนั้นรวดเร็วมากจนสามารถกลายเป็นองค์กรผูกขาดได้ ทำให้คู่แข่งไม่อยู่ในช่องเฉพาะ
• บริษัทต้องมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอเพื่อรองรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์เพื่อก้าวข้ามขอบเขตเฉพาะกลยุทธ์นี้จะมีผลก็ต่อเมื่อช่องสำหรับบริษัทแคบเกินไป บริษัทอาจพยายามที่จะกลายเป็นผู้ผูกขาดรายใหญ่โดยสูญเสีย "หน้าเฉพาะ" บริษัทที่ไปถึงขอบเขตเฉพาะนั้นต้องเผชิญกับการแข่งขันโดยตรงจากองค์กรที่แข็งแกร่งกว่า เพื่อผ่าน "การต่อสู้ที่เด็ดขาด" นี้ บริษัทต้องมีทรัพยากรเพียงพอที่สะสมอยู่ในช่อง

บริษัทระดับโลกเลือกใช้กลยุทธ์การพัฒนาแบบใด: เรื่องราวของ Gref, Friedman และ Branson

บรรณาธิการของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าได้สัมภาษณ์ยาโรสลาฟ กลาซูนอฟ ผู้เขียนหนังสือต่อต้านไททานิคที่ขายดีที่สุด ซึ่งทำงานร่วมกับผู้นำขององค์กรสำคัญๆ ของรัสเซียและต่างประเทศ โดยใช้ตัวอย่างของ Alfa Group, Sberbank, Severstal และอื่นๆ เราจะแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการควรปฏิบัติตนอย่างไรในสถานการณ์ที่ยากลำบากสำหรับบริษัท เพื่อที่จะพัฒนาธุรกิจของเขาต่อไป

ประเด็นของแผนกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคืออะไร?

ภารกิจทางธุรกิจคือชุดของค่านิยมที่กำหนดเป้าหมายในกิจกรรมขององค์กร, เป้าหมายเชิงกลยุทธ์, เหตุผลในการดำรงอยู่, กลยุทธ์สำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โครงสร้างองค์กร - หัวใจสำคัญของวิธีการมอบอำนาจนี้ การแยกความแตกต่างของสินค้าที่ผลิตขึ้นและวิธีการแบ่งงาน บ่อยครั้งที่การแบ่งบริษัทออกเป็นแผนกเล็กๆ เป็นตัวบ่งชี้การพัฒนาคุณภาพในโครงสร้างการจัดการ ความกว้างของตลาดที่ครอบคลุม และส่วนผลิตภัณฑ์

ความได้เปรียบทางการแข่งขัน - ตัวบ่งชี้คุณภาพที่ช่วยให้บริษัทสามารถต้านทานคู่แข่งในตลาดในการต่อสู้เพื่อตลาดการขาย การเข้าถึงทรัพยากร การได้เปรียบในการแข่งขันเป็นหนึ่งในวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ผลิตภัณฑ์ของบริษัทคือสินค้าและบริการของบริษัท การดำเนินการซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของธุรกิจในปัจจุบัน

ตลาดการขายเป็นขอบเขตของการแลกเปลี่ยนสินค้าโภคภัณฑ์และเงินโดยผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และผู้ผลิตและผู้ขาย

ศักยภาพของทรัพยากร - ชุดของทรัพยากร (รวมถึงที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้) ที่บริษัทใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ศักยภาพของทรัพยากรวัสดุมีลักษณะตามความสามารถของธุรกิจในการเข้าถึงวัสดุบางอย่างหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่เป็นตัวแทนของวัตถุดิบสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์

ศักยภาพที่ไม่มีตัวตน - ความสามารถของบริษัทในการดึงดูดการลงทุนเพื่อนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้ ตอบสนองความต้องการทางธุรกิจ การพัฒนาด้านการเงิน จำเป็นต้องมีการประเมินทรัพยากรเพื่อนำกลยุทธ์ทางการเงินไปใช้อย่างเหมาะสมในแผนธุรกิจ

การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ - ความพร้อมขององค์กรในการเลิกกิจการแผนกโครงสร้างที่ไม่มีประสิทธิภาพ ขายการผลิตบางส่วน ยังซื้อกิจการเพื่อพัฒนาตลาดการขายและขยายขอบเขต

กลยุทธ์การพัฒนา - ชุดของการดำเนินการเพื่อการเติบโตของบริษัท การขยายธุรกิจในตลาดใหม่ การเพิ่มขอบเขต

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบค่านิยมที่มีอยู่ในบุคลากรขององค์กร การปฏิบัติตามโครงสร้างพฤติกรรมและคุณภาพส่วนบุคคลของบุคลากรโดยมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวิธีการทางยุทธวิธีขององค์กร มีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท เกิดขึ้นโดยนักลงทุน และกลยุทธ์การพัฒนาที่กำหนดไว้

คุณต้องใช้แผนกลยุทธ์กี่แผนจึงจะรู้สึกมั่นใจ

Sergey Zyuzya,

ผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท Zika มอสโก

แม้ว่าตลาดจะตกต่ำ เราก็ตั้งเป้าหมายที่ไม่เพียงแต่การขายที่ทำกำไรได้เท่านั้น แต่ยังสร้างความมั่นใจในการเติบโตของยอดขายในอนาคตด้วย งานของเราอยู่บนพื้นฐานของการวางแผน ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์เป็นเวลา 1, 3 และ 5 ปี

แผนพัฒนาสามปีของบริษัทนำเสนอตัวบ่งชี้ที่สำคัญของการพัฒนา การลงทุน แผนสำหรับบุคลากร ฯลฯ ตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่อยู่ในการพิจารณาถูกกำหนดไว้สำหรับตลาดเป้าหมายแต่ละแห่งตลอดจนภูมิภาค แผนจะขึ้นอยู่กับสถิติในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาตลอดจนผลการวิจัยตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทเป็นเวลาห้าปีเราพัฒนากลยุทธ์จนถึงปี 2010 เมื่อสิ้นปี 2547 เพื่อให้บรรลุตามตัวชี้วัด เราจำเป็นต้องมีโรงงานผลิต ห้องปฏิบัติการ ศูนย์ฝึกอบรม และคลังสินค้าของเราเอง เราซื้อที่ดินสำหรับการผลิตและโกดังสินค้าและสำนักงานของเราเอง มีการปรับกลยุทธ์ทุกปี โดยเฉพาะในปี 2551 บรรลุตามแผนในปี 2010 กลยุทธ์ห้าปีใหม่ถูกร่างขึ้นจนถึงปี 2015

แผนการขายประจำปีแผนนี้มีแผนการขายส่วนบุคคล ตลอดจนจำนวนค่าตอบแทน

แผนงบประมาณสำหรับหนึ่งปีสามปีเรากำหนดตัวบ่งชี้ปริมาณและความสามารถในการทำกำไรของการขายเป็นรายเดือนเป็นรายเดือน ซึ่งระบุถึงผู้จัดการที่รับผิดชอบ เรากำหนดตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับผู้จัดการแต่ละคน แผน 3 ปีอิงตามตัวชี้วัดทั่วไป

แผนสำรอง.ฉันไม่เห็นด้วยกับการปรับแผนการขายสำหรับปี หากสถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อจำเป็นต้องลดต้นทุน e ให้ไปที่ "แผน B" โดยจะบล็อกวัสดุสิ้นเปลืองโดยไม่ต้องชำระเงินล่วงหน้า ปรับปรุงทรัพยากรคลังสินค้าของเราให้เหมาะสมและลดต้นทุนการผลิต

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัท: คำแนะนำทีละขั้นตอน

ขั้นตอนแรกคือการประเมินสถานะปัจจุบันและพลวัตของการพัฒนาบริษัท คุณสามารถมองย้อนกลับไปในขั้นตอนนี้และวิเคราะห์ตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทได้ อย่างเหมาะสมที่สุด จะถูกชี้นำโดยส่วนต่างๆ ของอดีต หากเป็นไปได้ ให้กำหนดระยะเวลาการวางแผนที่เท่าเทียมกัน ควรได้รับคำแนะนำจากตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งในกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลาที่กำหนด:

• การขายผลิตภัณฑ์: กำไร โครงสร้างและปริมาณการขายในบริบทของกลุ่มการจัดประเภทและทิศทางที่นำเสนอซึ่งเป็นคู่แข่งหลัก ในบรรดาคำถามสำคัญที่ถูกบันทึกไว้ - เหตุใดจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนการขาย สิ่งที่ถือเป็นสิ่งสำคัญในการแบ่งประเภท ลูกค้าหลักและคู่แข่งทางธุรกิจคืออะไร เหตุการณ์ทางการตลาดใดที่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญบางอย่าง
• ตลาดทุนและการลงทุน: ลงทุนและดึงดูดการลงทุน นักลงทุนหลัก เจ้าหนี้ธุรกิจ กิจกรรมและสภาพคล่องของการลงทุน คำถามสำคัญคือบริษัทของคุณมีศักยภาพทางการเงินอย่างไร?
• ตลาดแรงงาน: จำนวนบุคลากร โครงสร้างตามแผนก ระดับค่าจ้าง ท่ามกลางคำถามสำคัญ - อะไรคือความสามารถของพนักงาน ความเป็นไปได้ของธุรกิจของคุณในการดึงดูดพนักงานใหม่คืออะไร
• ตลาดของซัพพลายเออร์และผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์: ด้วยการประเมินการเปลี่ยนแปลงของราคา ความพร้อมของการจัดหาทรัพยากรวัสดุพื้นฐานสำหรับความต้องการของบริษัท ประเด็นสำคัญสามารถพิจารณาถึงผลกระทบของสถานการณ์ตลาดของซัพพลายเออร์และผู้ให้บริการหลักต่อกิจกรรมของบริษัทของคุณ

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงทางกฎหมายที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อกิจกรรมของบริษัทในกลุ่มตัวบ่งชี้ก่อนหน้าทั้งหมดก็สามารถดำเนินการได้เช่นกัน ขั้นตอนแรกสามารถทำได้โดยทำการวิเคราะห์ SWOT

ขั้นตอนที่สองคือการผสมผสานความทะเยอทะยานและทรัพยากรทางธุรกิจอย่างกลมกลืน ในขั้นตอนนี้ กำหนดรูปแบบพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ 4 แบบ พร้อมทางเลือกของกลยุทธ์ที่เป็นผล ตัวเลือกต่างๆ ได้แก่ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ด้าน โอกาส และภัยคุกคาม ซึ่งกำหนดขึ้นสำหรับปัจจัยในตารางการวิเคราะห์ SWOT

หลังจากสร้างตัวเลือกแล้ว ให้พิจารณาตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดตามความรู้สึกของคุณ จะสามารถใช้ตัวเลือกที่ถูกปฏิเสธได้หากตัวเลือกหลักไม่ได้ให้ผลลัพธ์ตามแผน

เป้าหมายถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของสถานการณ์ที่เลือก ซึ่งมีตัวบ่งชี้เฉพาะ ความสำเร็จของพวกเขา และจะสันนิษฐานว่ายึดมั่นในกลยุทธ์ที่เลือกไว้สำหรับตัวมันเอง

ขั้นตอนที่สามคือการเปลี่ยนแปลงอำนาจของผู้จัดการและโครงสร้างการจัดการของบริษัท ในขั้นตอนนี้ ทีมงานกำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการของบริษัท หากจำเป็นต้องแนะนำตำแหน่ง แผนก หรือแผนกใหม่ การปรับเป้าหมายของบริษัทสามารถมีลักษณะดังนี้:

1. เสริมความแข็งแกร่งให้กับบล็อกการจัดซื้อเพื่อสร้างกลุ่มการจัดซื้อ ทำสัญญาโดยตรงกับซัพพลายเออร์
2. เสริมความแข็งแกร่งของบล็อกการขายในแง่ของพนักงานที่มีความสามารถในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ของช่องทางการจำหน่ายปลีกใหม่
3. เสริมความแข็งแกร่งให้กับบล็อกการแจกจ่าย เนื่องจากจำเป็นต้องมีความเสถียรของอุปทานและบริการ ฯลฯ เพื่อเข้าสู่ห่วงโซ่การค้าปลีก

ขั้นตอนที่สี่คือการประเมินความเสี่ยงและมาตรการชดเชย เมื่อนำกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทไปใช้ อาจมีปัจจัยบางประการที่ส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้าย จะต้องนำมาพิจารณาในส่วน "ภัยคุกคามและจุดอ่อน" ในระหว่างการวิเคราะห์ SWOT ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องกำหนดวิธีการที่จะต่อต้านอิทธิพลเชิงลบจากปัจจัยนี้ หากมีภัยคุกคามเกิดขึ้นหรือหากบริษัทอ่อนแอกว่านั้น - เพื่อให้แน่ใจว่ามีการป้องกันสายกลยุทธ์ที่เหมาะสม

ขั้นตอนที่ห้าคือเมื่อต้องปรับกลยุทธ์ของคุณ กลยุทธ์ของบริษัทไม่ควรถือเป็นความเชื่อ ในกรณีที่สภาพการทำงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องจัดเตรียมความเป็นไปได้ในการกลับมาที่เอกสารนี้ในสถานการณ์ต่อไปนี้:

• ในหนึ่งปี - ดำเนินการปรับปรุงตามแผน
• หากมีโอกาสพิเศษใหม่ๆ ปรากฏขึ้น และในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงศักยภาพของบริษัท
• หากผลลัพธ์ที่แท้จริงสำหรับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ใด ๆ แตกต่างจากที่วางแผนไว้มากกว่า 20% ในทุกทิศทาง
• ในกรณีที่มีการคุกคามของการโจมตีหรือการโจมตีของสถานการณ์ใด ๆ ที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานของสายกลยุทธ์ขององค์กร โดยเฉพาะเหตุการณ์ที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์

จำเป็นต้องคำนึงว่ากลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตของบริษัทไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการวางแผนที่สำคัญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสะท้อนถึงสาระสำคัญของกิจกรรมและธุรกิจของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างของการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร "Trud" ซึ่งได้รับการคัดเลือกจากจุดแข็งและภัยคุกคาม

อเล็กซานเดอร์ โมคีฟ

Nizhny Novgorod ผู้อำนวยการสาขา Nizhny Novgorod ของ TNT Express ในรัสเซีย

เป้า.บริษัท ท้องถิ่นจะต้องถูกโอนไปยังหมวดหมู่ของภูมิภาค เพื่อสร้างกลุ่มผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ "A" พร้อมการเข้าถึงเครือข่ายเฉพาะทางขนาดใหญ่ในภูมิภาค

จุดแข็งเมื่อถึงเวลานั้น พวกเขามีข้อได้เปรียบที่ไม่เหมือนใครในการแบ่งประเภท โดยมีความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มความสามารถในการผลิตอย่างรวดเร็ว แต่จำเป็นต้องคำนึงถึงภัยคุกคามของการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จสูงสุด การทุ่มตลาดราคาจากคู่แข่งชาวจีน

ดังนั้นเป้าหมายที่เลือกจึงคำนึงถึงความทะเยอทะยานของ บริษัท ของเราความเป็นไปได้ของส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วโดยจำเป็นต้องโต้ตอบกับ บริษัท จากประเทศจีนเพื่อให้มั่นใจว่าความพยายามของผู้จัดจำหน่ายกลุ่มผลิตภัณฑ์ของเราในกลุ่มการรายงาน .

ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์

จำนวนร้านค้าที่มีการทำสัญญาจัดหาโดยตรงกับบริษัทของเราควรมีจำนวนถึง X

จำนวนผู้ผลิตที่บริษัทมีสัญญาซื้อขายตรงต้องมีจำนวนถึง X

รายได้ต่อปีขององค์กรต้องเป็น X ล้านรูเบิล โดยมีอัตราการเติบโตอย่างน้อย X% ต่อปี
จำเป็นต้องลดราคาซื้อทั้งหมดลง X% (โดยคำนึงถึงการจัดทำดัชนีประจำปีในหน่วย X%) เพื่อสร้างกลุ่มสำหรับการซื้อ

กำไรสุทธิประจำปีจะต้องสูงถึง X ล้านรูเบิล (ด้วยอัตราการเติบโตอย่างน้อย X% ต่อปี)

การประเมินกลยุทธ์ที่เลือก

การประเมินกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติจะดำเนินการเมื่อวิเคราะห์ความถูกต้องและความเพียงพอของการบัญชีเมื่อเลือกปัจจัยหลักที่กำหนดความเป็นไปได้ของการนำกลยุทธ์ไปใช้

ในท้ายที่สุด ขั้นตอนการประเมินทั้งหมดนั้นอยู่ภายใต้สิ่งหนึ่ง: กลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติของบริษัทจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ซึ่งเป็นเกณฑ์หลักในการประเมิน โดยมีเงื่อนไขว่ากลยุทธ์สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท จะทำการประเมินในด้านต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับสภาพและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อมในระดับใด
2. กลยุทธ์ที่เลือกนั้นตรงกับโอกาสและศักยภาพทางธุรกิจมากน้อยเพียงใด
3. การยอมรับความเสี่ยงที่มาพร้อมกับกลยุทธ์นี้
4. 4กลยุทธ์การพัฒนาที่จัดตั้งขึ้นของบริษัทอาจไม่มีประโยชน์หากบริษัทไม่มีกลไกในการดำเนินการ ปัญหาใหญ่ที่แยกออกมาต่างหากเกี่ยวข้องกับการจัดวางกลยุทธ์ที่เพียงพอสำหรับโครงสร้างองค์กร ด้วยการเลือกผู้จัดการ การจัดหาเงินทุนสำหรับกลยุทธ์การทำงาน และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เขียนและบริษัท

อเล็กซานเดอร์ โมคีฟ Nizhny Novgorod ผู้อำนวยการสาขา Nizhny Novgorod ของ TNT Express ในรัสเซีย สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการบินมอสโก (Moscow Aviation Institute) ด้านเศรษฐศาสตร์และการเงิน และหลักสูตรด้านโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์จากมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - Higher School of Economics เขาทำงานเป็นรองหัวหน้าฝ่ายบริการการตลาดของบริษัทแฟคตอริ่งแห่งชาติ และผู้อำนวยการด้านโลจิสติกส์ที่ Trud Production Enterprise (Nizhny Novgorod)

TNT Expressในประเทศรัสเซีย. ข้อมูลธุรกิจ: โลจิสติกส์การขนส่ง การจัดส่งสินค้าด่วน แบบฟอร์มองค์กร: LLC. ดินแดน: สำนักงานใหญ่ - ในมอสโก; สำนักงานภูมิภาค - ใน 12 เมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย ความครอบคลุมของเครือข่าย - 5500 เมืองของรัสเซีย จำนวนบุคลากร: 750 จำนวนคำสั่งซื้อที่ประมวลผลรายเดือน: มากกว่า 100,000 ประสบการณ์ของผู้อำนวยการในสำนักงาน: ตั้งแต่ปี 2549

อเล็กซี่ เปโตรโพลสกี้,ผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท Jurvista มอสโก เขาได้รับการศึกษาระดับอุดมศึกษาสองครั้งโดยสำเร็จการศึกษาจากสถาบันของรัฐและการบริหารเทศบาลด้วยปริญญานิติศาสตร์และสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่งชาติและการบริหารรัฐของรัสเซียภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียด้วยปริญญาด้านการบริหารรัฐและเทศบาล ในปี 2013 เขาได้สร้างบริษัทตัวแทนอสังหาริมทรัพย์ชื่อ "Agent. ไม่".

Sergey Zyuzya, ผู้อำนวยการทั่วไปของ Zika, มอสโก. สำเร็จการศึกษาจากสถาบันวิศวกรรมยานยนต์และรถแทรกเตอร์แห่งรัฐมอสโก (Moscow State Academy of Automotive and Tractor Engineering) ด้วยปริญญาด้านวิศวกรรมเครื่องกล และสถาบันความสัมพันธ์ระหว่างประเทศแห่งรัฐมอสโก (Moscow State Institute of International Relations) ด้วยปริญญาด้านการค้าในสาขาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจต่างประเทศที่มีความรู้ภาษาต่างประเทศ

หน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลกลาง

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

มหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมแห่งรัฐมอสโก

(GOU MGIU)

รายวิชาในหัวข้อ: พื้นฐานการจัดการ

ในหัวข้อ: กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในตัวอย่างขององค์กร OJSC "BLMZ"

ชื่อเต็ม กรอกโดย: O. A. Kucherov

หมายเลขกลุ่ม: Dv07M22p-b

อาจารย์ : เศรษฐศาสตร์ วิทย์, ศาสตราจารย์ A. A. Semenova

การแนะนำ

ความสำคัญของกลยุทธ์เพื่อให้บริษัทสามารถแข่งขันได้ในระยะยาวได้เติบโตขึ้นอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมา การเร่งความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม การเกิดขึ้นของความต้องการใหม่และการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของผู้บริโภค การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ การพัฒนาเครือข่ายข้อมูล ความพร้อมใช้งานในวงกว้างของเทคโนโลยีสมัยใหม่ การเปลี่ยนแปลงในบทบาทของทรัพยากรบุคคล และ เหตุผลอื่นๆ ได้นำไปสู่การเพิ่มความสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

คำว่า "กลยุทธ์" มาจากภาษากรีกและหมายถึง "ศิลปะในการส่งกำลังทหารในสนามรบ" หรือ "ศิลปะของนายพล" คำศัพท์ทางการทหารนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายโดยผู้เชี่ยวชาญ ทฤษฎีการจัดการ และการปฏิบัติ ในการจัดการ กลยุทธ์ถือเป็นทิศทางการพัฒนาองค์กรในระยะยาวและมีคุณภาพ เกี่ยวข้องกับขอบเขต วิธีการและรูปแบบของกิจกรรม ระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กร ตลอดจนตำแหน่งขององค์กรต่อสิ่งแวดล้อม นำองค์กรไปสู่เป้าหมาย กลยุทธ์คือชุดของกฎเกณฑ์ที่ชี้นำองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจขององค์กรและเป้าหมายทางธุรกิจจะบรรลุผลสำเร็จ

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกองค์กร แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเอง ดังนั้น กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรจึงแตกต่างกันเพราะ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะของสินค้าที่ผลิตหรือบริการ สถานะของเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม ฯลฯ

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ว่าในองค์กรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการที่ดีเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และการสร้างกลไกการจัดการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ ผ่านระบบแผน

การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ยี่สิบ ในประเทศที่มีเศรษฐกิจแบบตลาดทำให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นและการค้นหาวิธีการแข่งขันอย่างเข้มข้น หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการธุรกิจในอนาคต การจัดการกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเลือกภารกิจ การกำหนดกลยุทธ์ การวิเคราะห์คุณภาพ และการนำกลยุทธ์ไปใช้

บริษัทใดๆ ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรต้องไม่เพียงแค่ปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงและพัฒนาล่วงหน้าในการดำเนินการในอุตสาหกรรม

เพื่อให้องค์กรดำเนินการตามเป้าหมายและพันธกิจขององค์กรได้เสมอ จะต้องมีกลยุทธ์บางอย่าง

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กร ระบุเป้าหมาย กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทที่เป็นปัญหา และพัฒนาคำแนะนำสำหรับการดำเนินกิจกรรมเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ วัตถุประสงค์ของการศึกษางานนี้คือกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ JSC "โรงหล่อและโรงหล่อ Balashikha"

OJSC "BLMZ" มีสถานะค่อนข้างแข็งแกร่งในตลาดรัสเซีย อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่กำลังเกิดขึ้นในตลาดที่กำลังพิจารณาอยู่ องค์กรนี้จึงจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อการพัฒนาต่อไปซึ่งจะส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขัน ประสิทธิภาพ และผลกำไร

1. ยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

1.1 การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการประเภทหนึ่งขององค์กรที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดทิศทางการผลิตให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า ใช้กฎระเบียบที่ยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทันเวลา ตามการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมและช่วยให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งช่วยให้องค์กรอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายในระยะยาว

ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทต้องไม่เพียงแค่มุ่งเน้นที่สถานะภายในเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมระยะยาวที่จะช่วยให้บริษัทสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของตนได้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในการกระทำขององค์กรไม่มีกลยุทธ์ซึ่งมักจะนำไปสู่ความพ่ายแพ้ในการต่อสู้ของตลาด ทั้งนี้เนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่า ประการแรก องค์กรต่างๆ วางแผนกิจกรรมของตนบนพื้นฐานที่ว่าสภาพแวดล้อมจะไม่เปลี่ยนแปลง หรือจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในนั้น ประการที่สอง การวางแผนเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถและทรัพยากรภายในองค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกันห้ากระบวนการ:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย

ทางเลือกของกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและควบคุมการดำเนินการ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมมักจะถือเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและการกำหนดกลยุทธ์ ประกอบด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย ซึ่งถือเป็นหนึ่งในกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยสามกระบวนการย่อย - คำจำกัดความของภารกิจของบริษัท การกำหนดเป้าหมายระยะยาว คำจำกัดความของเป้าหมายระยะสั้น

การเลือกกลยุทธ์ - กระบวนการนี้ถือเป็นแกนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ด้วยความช่วยเหลือของเทคนิคพิเศษ องค์กรกำหนดว่าจะบรรลุเป้าหมายและบรรลุพันธกิจได้อย่างไร

การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญ เนื่องจากเป็นกระบวนการที่หากดำเนินการได้สำเร็จ จะนำบริษัทไปสู่เป้าหมาย

การประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการสุดท้ายที่สมเหตุสมผลที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างความคืบหน้าของกระบวนการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร

1.2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์.

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผน มีการกำหนดสถานที่สำคัญสำหรับการวิเคราะห์แนวโน้มขององค์กร โดยมีหน้าที่ชี้แจงแนวโน้ม อันตราย โอกาส ตลอดจนเหตุฉุกเฉินส่วนบุคคลที่สามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มที่มีอยู่ได้ การวิเคราะห์นี้เสริมด้วยการวิเคราะห์ตำแหน่งที่แข่งขันได้

การวางแผนได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นสำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาซึ่งประสบปัญหาในการใช้กลยุทธ์ใหม่โดยพื้นฐาน

ศักยภาพขององค์กรและความสามารถเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยสถาปนิกและคุณภาพของพนักงาน

ตัวอย่างเช่น สถาปัตยกรรมขององค์กรสามารถ:

· เทคโนโลยี อุปกรณ์การผลิต สิ่งอำนวยความสะดวก ความสามารถและความสามารถ

· อุปกรณ์ ความสามารถและความสามารถในการประมวลผลและการส่งข้อมูล

· โครงสร้างอำนาจ การกระจายหน้าที่ราชการ และอำนาจในการตัดสินใจ

· งานองค์กรของแต่ละกลุ่มและรายบุคคล

· ระบบและขั้นตอนภายใน

· วัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐาน และค่านิยมที่อยู่ภายใต้พฤติกรรมขององค์กร

คุณภาพของบุคลากรถูกกำหนดโดย:

· ทัศนคติที่จะเปลี่ยนแปลง

· คุณสมบัติและทักษะทางวิชาชีพในการออกแบบ วิเคราะห์ตลาด ฯลฯ

ความสามารถในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์:

ความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร:

· แรงจูงใจในการเข้าร่วมกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

หากไม่มีข้อมูลที่ครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับคุณภาพของบุคลากร ฝ่ายบริหารไม่สามารถเลือกกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างถูกต้อง

ดังนั้นกิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้มั่นใจในระยะยาวขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ในองค์กรการค้า ผู้นำเชิงกลยุทธ์มีศักยภาพในการทำกำไรอย่างต่อเนื่อง หน้าที่ของมันคือการระบุความต้องการและดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร สร้างโครงสร้างองค์กรที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ระบบการจัดการขององค์กรการค้าประกอบด้วยกิจกรรมการจัดการเสริมสองประเภท - การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาศักยภาพในอนาคตขององค์กรและการจัดการการปฏิบัติงานโดยตระหนักถึงศักยภาพที่มีอยู่ในการทำกำไร การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องการพฤติกรรมองค์กรของผู้ประกอบการ และการจัดการการปฏิบัติงานจะดำเนินการบนพื้นฐานของพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น เมื่อเร็วๆ นี้ องค์กรต่างๆ รู้สึกว่าจำเป็นต้องใช้พฤติกรรมทั้งสองประเภทพร้อมกันมากขึ้น ซึ่งพวกเขาจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างของสถาปัตยกรรมของตนที่จะช่วยให้ประสบความสำเร็จในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กรทั้งประเภทผู้ประกอบการและแบบเพิ่มหน่วย

กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และดำเนินการตามภารกิจนี่เป็นแผนระยะยาวโดยไม่ระบุขั้นตอน วิธีการ และการดำเนินการทางยุทธวิธี การพัฒนากลยุทธ์มีความจำเป็นในการปรับธุรกิจให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงไปในสภาวะตลาด

กลยุทธ์ที่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผน

การเลือกกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการคาดการณ์และการวางแผนที่พัฒนาขึ้นในองค์กรนี้

ยิ่งบริการวางแผนทำงานได้นานและกลมกลืนกันมากเท่าใด กลยุทธ์ก็จะยิ่งถูกต้องและเพียงพอมากขึ้นเท่านั้น การดำเนินการดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนาตลาดได้อย่างมั่นคงและมั่นคง

การเลือกกลยุทธ์มักนำหน้าด้วยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสถานะของกระบวนการทั้งหมดที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรที่กำหนด ประกอบด้วย:

• สถานะของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร
• สถานะของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่สามารถแทนที่ผลิตภัณฑ์ขององค์กร
• กำลังซื้อของประชากรโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ขององค์กร
• แนวโน้มและปัจจัยการเปลี่ยนแปลงกำลังซื้อของประชากร
• ปัจจัยทางภูมิศาสตร์และประชากรที่มีผลต่อการขายผลิตภัณฑ์
• สถานการณ์ทางการเมือง;
• กฎหมายและระเบียบระดับต่างๆ
• ยุทธศาสตร์การพัฒนารัฐ

ดูเหมือนว่าข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในจะอยู่ที่นั่นเสมอและไม่จำเป็นต้องรวบรวม แม้ว่าจะต้องมีการวิเคราะห์อยู่เสมอ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์งานขององค์กรขนาดใหญ่โดยอาศัยข้อมูลในรายงานของแผนกไม่ได้ผลเสมอไป เพื่อที่จะทราบสถานะขององค์กรในขณะที่เลือกกลยุทธ์ จำเป็นต้องดำเนินการตรวจสอบภายในของจุดโฟกัสที่เลือก

การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการระหว่างการเปลี่ยนจากการพยากรณ์เป็นการวางแผน การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาองค์กร ประเทศ ภูมิภาค มนุษยชาติ เป็นทางเลือกที่หลากหลายสำหรับสถานการณ์การพัฒนา การเลือกหนึ่งในสถานการณ์คือการเลือกกลยุทธ์

ประเภทของกลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์องค์กรในรูปแบบทั่วไปที่สุด:

• กลยุทธ์การเติบโต
• กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด
• กลยุทธ์การลด;
• กลยุทธ์การกำจัด
• กลยุทธ์แบบผสม
• กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์
• กลยุทธ์การพัฒนาอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม ในองค์กรขนาดใหญ่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่มีสาขาจำนวนมาก เป็นไปได้ที่จะกำหนดกลยุทธ์สำหรับชิ้นส่วนโครงสร้าง อุตสาหกรรม และขอบเขตของกิจกรรม ยิ่งไปกว่านั้น ทั้งหมดนั้นอาจไม่ตรงกับกลยุทธ์โดยรวมและแม้แต่ขัดแย้งกับกลยุทธ์นั้น

ในรูปแบบเศษส่วนมากขึ้น กลยุทธ์ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• ความแตกต่าง กล่าวคือ การสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าวซึ่งมีความแปลกใหม่อย่างแท้จริงภายในกรอบการทำงานขององค์กรนี้
• ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างแท้จริง ซึ่งหมายความถึงการยึดตลาดโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในราคาที่ต่ำกว่าด้วยการลดต้นทุน
• เน้นหรือเน้นตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์จากส่วนตลาดเฉพาะ

ส่วนใหญ่แล้ว องค์กรต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรขนาดใหญ่ เลือกกลยุทธ์แบบผสม พวกเขาสามารถนำไปใช้เป็นการรวมกันของกลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้

ก้าวหน้า - หมายถึงการเติบโตขององค์กรผ่านการก่อตัวของโครงสร้างที่อยู่ระหว่างผู้ผลิตและผู้ใช้ปลายทาง

ถอยหลัง - เกี่ยวข้องกับการเติบโตผ่านการจัดหาวัตถุดิบใหม่และซัพพลายเออร์ของพวกเขา

แนวนอน - เป็นการดำเนินการเพื่อเข้าครอบครองบริษัทคู่แข่งหรือควบคุมกิจกรรมของตนในตลาดอย่างเข้มงวด

ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนเมื่อเลือกกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์ใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง นี่เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของสภาวะตลาดและความเป็นไปไม่ได้พื้นฐานของการคาดการณ์ที่แม่นยำอย่างยิ่ง การคาดการณ์ใดๆ คือช่วงที่ลูกตุ้มของเหตุการณ์ เงื่อนไข และปัจจัยผันผวน ด้วยความพยายามของนักพยากรณ์ ช่วงนี้สามารถจำกัดให้แคบลงได้ แต่ไม่มีใครสามารถลดระดับนี้จนถึงสถานะจุดได้ อย่างไรก็ตาม แม้แต่จุดหนึ่งก็ยังเป็นพื้นที่

ลำดับชั้นของความเสี่ยงต่อไปนี้ในการตัดสินใจสามารถแยกแยะได้

1. เติบโตได้ไม่จำกัด กลยุทธ์นี้สามารถใช้ได้ในช่วงเวลาสั้นๆ เท่านั้น ความเสี่ยงอยู่ในความเป็นไปได้ของการผลิตมากเกินไปอย่างรวดเร็ว เติมเต็มช่องทางการตลาด และชะลอการพัฒนาจนถึงจุดที่ซบเซา
2. การลดน้อยลง. ความเสี่ยงประกอบด้วยการสูญเสียโครงสร้าง ทิศทาง เทคโนโลยี ส่วนหนึ่งของการแบ่งประเภท ทิศทางการพัฒนา ฯลฯ ความสูญเสียเหล่านี้อาจเกิดจากการพยากรณ์ที่ไม่ถูกต้องหรือการเกิดขึ้นของปัจจัยและเงื่อนไขใหม่
3. การชำระบัญชี ดูเหมือนว่าจะไม่มีความเสี่ยงใด ๆ ในการชำระบัญชีตามคำจำกัดความ เนื่องจากหากองค์กรถูกชำระบัญชี ก็ไม่มีอะไรต้องเสี่ยง อย่างไรก็ตาม การชำระบัญชีตามการคำนวณการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องนั้นเต็มไปด้วยการสูญเสียเงินทุนสำหรับผู้ถือหุ้นและเจ้าของตลอดจนความสูญเสียที่แก้ไขไม่ได้และไม่มีเหตุผลในการชำระบัญชีส่วนหนึ่งขององค์กร
4. เติบโตปานกลาง นี่เป็นกลยุทธ์ของขั้นตอนเล็ก ๆ อย่างระมัดระวัง มันไม่เป็นผลดีต่อผลกำไรก้อนโต แต่มันช่วยลดโอกาสขาดทุนให้เหลือน้อยที่สุด

นับตั้งแต่การกำเนิดของการผลิตภาคอุตสาหกรรม การลดความเสี่ยง ความสูญเสียและความสูญเสียทำให้นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานกังวลใจ

ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 มนุษยชาติได้ผ่านสงคราม การปฏิวัติ และวิกฤตการณ์ระดับโลก ได้พบวิธีแก้ปัญหานี้ เป็นไปได้ที่จะลดความเสี่ยงด้วยความช่วยเหลือของระบบการวางแผนเท่านั้น

การพัฒนาแนวคิดนี้เกิดขึ้นในรูปแบบและวิธีการวางแผนที่หลากหลาย รูปแบบการวางแผนที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดตามที่ปรากฎคือการวางแผนอย่างต่อเนื่อง เมื่อการวางแผนระยะสั้นอย่างต่อเนื่องดำเนินการภายในลำดับชั้นของแผน (เชิงกลยุทธ์ - ระยะยาว - ระยะกลาง - ระยะสั้น) สาระสำคัญอยู่ในการนำแผนรายเดือนมาใช้เป็นเวลาหนึ่งปีหรือช่วงเวลาอื่นตามการวิเคราะห์สถานการณ์และการดำเนินการตามแผนที่ใช้ก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตาม การวางแผนดังกล่าวสามารถทำได้ในองค์กรขนาดใหญ่หรือระบบเท่านั้น ผู้ผลิตรายย่อยไม่สามารถติดตามผลดังกล่าวได้ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องปรับกลยุทธ์ภายในกรอบการจัดกำหนดการ ซึ่งอาจมีประสิทธิภาพได้เช่นกัน

อัลกอริทึมการพัฒนากลยุทธ์

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรหรือโครงสร้างเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อน ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. การกำหนดภารกิจขององค์กรตามกรอบยุทธศาสตร์ที่พัฒนาแล้ว ภารกิจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสถานที่และบทบาทขององค์กรในสังคมสมัยใหม่ ภารกิจคือคำตอบของคำถามที่ว่า "ทำไมสังคมถึงต้องการองค์กรนี้" ตัวอย่างภารกิจ: ตอบสนองความต้องการของประชากรสำหรับสินค้าหรือบริการบางประเภท
2. เป้าหมายของการพัฒนากลยุทธ์คือการปรับปรุงความสามารถในการจัดการธุรกิจ และรักษาเสถียรภาพของตำแหน่งในตลาด
3. งานที่ต้องแก้ไข งานคือขั้นตอนของการก้าวไปสู่เป้าหมายในขณะที่ทำภารกิจให้สำเร็จ อาจรวมถึง:

• การกำหนดภาพลักษณ์ของบริษัทในสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ใหม่
• การพัฒนาแผนที่เป้าหมายและดัชนีชี้วัด
• การพัฒนาแผนปฏิบัติการตามยุทธศาสตร์ระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น
• การพัฒนาตารางแผนการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์เป็นเวลา 1 ปีหรือน้อยกว่า

1. การก่อตัวของเนื้อหาของกลยุทธ์ สามารถ:

• คำอธิบายของจุดแข็งและจุดอ่อนในกิจกรรมขององค์กร
• การประเมินโอกาสและภัยคุกคาม
• ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างโอกาส ภัยคุกคาม จุดแข็งและจุดอ่อนของกลยุทธ์
• โซลูชันการทำแผนที่ในบริบทของทางเลือก (ตัวอย่าง: จุดแข็ง / โอกาส, จุดอ่อน / โอกาส, จุดแข็ง / ภัยคุกคาม, จุดอ่อน / ภัยคุกคาม);
• จัดทำลำดับชั้นของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระยะกลาง และการดำเนินงาน
• การระบุตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงเป้าหมายของช่วงเวลาต่างๆ
• คำอธิบายของลำดับและความซับซ้อนของการดำเนินการตามการตัดสินใจ
• การแต่งตั้งผู้บริหารที่รับผิดชอบ

1. ผลงานของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเรื่องการพัฒนายุทธศาสตร์

ในขั้นเบื้องต้น คณะทำงานจะถูกสร้างขึ้นพร้อมการกระจายความรับผิดชอบ วันที่ในปฏิทิน และขั้นตอนของเวิร์กโฟลว์ของผู้เชี่ยวชาญ

ระยะแรก. มีการพัฒนาวิธีการสำหรับการประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นไปได้ในการเปรียบเทียบและการวางนัยทั่วไป สมาชิกทั้งหมดของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญทำงานโดยใช้เทมเพลตเดียว

ขั้นตอนที่สอง การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรในแง่ของโอกาสและภัยคุกคามในการพัฒนาธุรกิจ สมาชิกของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนทำงานอย่างอิสระ

ขั้นตอนที่สาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยรวมเกี่ยวกับจุดแข็งหรือจุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามต่อโอกาสในการพัฒนาองค์กร จากผลการประเมิน มีการพัฒนาตำแหน่งที่เป็นหนึ่งเดียวและมีการพัฒนาลำดับชั้นของภัยคุกคามและโอกาส

ขั้นตอนที่สี่ การระบุความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างคู่ของอ็อบเจ็กต์พร้อมคำอธิบายของคำติชม และจากนั้นในทำนองเดียวกัน คำจำกัดความของความสัมพันธ์ระหว่างคู่เหล่านี้

ขั้นตอนที่ห้า การสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างจุดแข็ง โอกาส และภัยคุกคาม

ขั้นตอนที่หก การร่างเมทริกซ์เทมเพลตสำหรับการประเมินการตัดสินใจในสถานการณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนที่เจ็ด การประเมินการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการใช้สถานการณ์การพัฒนาเฉพาะ

ขั้นตอนที่แปด การตัดสินใจร่วมกันโดยใช้เทคนิคการระดมความคิด

ขั้นตอนที่เก้า การกำหนดเวลาและขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การก่อตัวของแผนที่กลยุทธ์

กลยุทธ์องค์กรจะถูกนำมาใช้หากได้รับการยืนยันโดยคำสั่ง อัลกอริธึมสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยละเอียดนั้นขึ้นอยู่กับขนาดและความสามารถขององค์กร ตลอดจนความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้เมื่อใช้กลยุทธ์ใหม่

บทนำ

สำหรับองค์กรใด ๆ ที่ดำเนินงานในสภาวะตลาด ปัญหาความอยู่รอดและการรับรองความต่อเนื่องของการพัฒนามีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและสถานการณ์ที่มีอยู่ ปัญหานี้แก้ไขโดยองค์กรต่าง ๆ ในแบบของตนเอง แต่ขึ้นอยู่กับการทำงานที่อุตสาหะและอุตสาหะเพื่อสร้างและตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขัน เนื้อหาและองค์กรซึ่งถูกเปิดเผยโดยแนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ .

สาระสำคัญของแนวคิดอยู่ที่คำตอบของคำถามที่ว่า "องค์กรควรได้รับการจัดการอย่างไรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก ผันผวน และไม่แน่นอน" ความไม่มีเสถียรภาพ "หลังอุตสาหกรรม" ที่เพิ่มขึ้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภค โลกาภิวัตน์ของธุรกิจ ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการแข่งขัน วงจรชีวิตที่สั้นลงของสินค้า ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในคุณภาพชีวิต และอื่นๆ เป็นเป้าหมาย และเป็นสากล

คำตอบของคำถามไม่เพียงแต่ต้องวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมและคาดการณ์ว่าจะเปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังสร้างระบบการจัดการที่จะรักษาความสม่ำเสมอระหว่างสภาพแวดล้อม ธรรมชาติ และผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร .

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องอย่างมากสำหรับบริษัทการค้าของรัสเซีย การออกจากการวางแผนแบบรวมศูนย์ การแปรรูปในอดีต และการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจทั้งหมดในรัสเซียทำให้องค์กรต่างๆ มองไปในอนาคต กำหนดกลยุทธ์ กำหนดข้อได้เปรียบหลักและความได้เปรียบในการแข่งขัน ขจัดภัยคุกคามและอันตรายเชิงกลยุทธ์ เช่น ใช้แนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยตรง

หากในอดีตบริษัทจำนวนมากสามารถดำเนินการได้สำเร็จ โดยให้ความสำคัญกับปัญหาภายในที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในกิจกรรมปัจจุบันเป็นหลัก การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในปัจจุบันทำให้จำเป็นต้องเปลี่ยนแบบแผนที่มีอยู่ของการจัดการและลักษณะของ การจัดการ. ประการแรกสิ่งนี้ใช้กับกิจกรรมที่กำหนดโอกาสในการพัฒนาองค์กร

บริษัท ที่ผู้บริหารมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาระยะสั้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงงานบ่อยครั้งลำดับความสำคัญของกิจกรรมซึ่งไม่มี "ความแข็งแกร่ง" ทางปัญญาองค์กรเศรษฐกิจและการผลิตที่จำเป็นซึ่งอนุญาตให้ต่ออายุได้อย่างมีประสิทธิภาพหากจำเป็น ไม่สามารถทนต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน ...

การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น, การเร่งความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม, พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภค, การปรากฏตัวที่ไม่คาดคิดของโอกาสทางธุรกิจใหม่, ความคาดเดาไม่ได้ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมบางอย่าง (เศรษฐกิจ, การเมือง, ฯลฯ ) - นี่ไม่ใช่เหตุผลทั้งหมด นำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมากในความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ...

ฐานทางทฤษฎีถูกสร้างขึ้นโดยผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำของรัสเซียเกี่ยวกับปัญหาการจัดการทางการเงิน: VG Belolipetskiy, EV Lisitsina, VV Kovalev, SI Lushina, L.N. Pavlova, บี.ซี. Pashkovsky, V.M. Rodionova, V.A. Slepov, E.S. Stoyanova, I.P. Khominich, A.D. Sheremet และคนอื่น ๆ

จากความเกี่ยวข้องของระดับความรู้ สามารถกำหนดได้ดังนี้ ความขัดแย้งซึ่งเกิดขึ้นระหว่างความจำเป็นในการเลือกภารกิจ กลยุทธ์ และยุทธวิธีของบริษัท กับความเหลื่อมล้ำที่มีอยู่ในการพิจารณาแต่ละฝ่ายในทฤษฎีและการปฏิบัติสมัยใหม่

ปัญหาการวิจัยต่อจากความจำเป็นในการแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ เงื่อนไขในการเลือกภารกิจของบริษัทมีอะไรบ้าง

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: คือการสร้างกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรตามตัวอย่างของเครือข่ายร้านค้าแบรนด์ศูนย์ "ศตวรรษที่ XXI"

วัตถุประสงค์ของการศึกษา:กลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤต

วิชาที่เรียน: ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและองค์กร - การจัดการเพื่อสร้างความมั่นใจในการเลือกภารกิจของ "ศตวรรษที่ XXI"

สมมติฐาน: การเลือกภารกิจของ บริษัท ตามตัวอย่างของ LLC "ศตวรรษที่ XXI" จะประสบความสำเร็จหาก:

ดำเนินกิจกรรมการวิจัยและการวิเคราะห์

เพื่อกำหนดทิศทางหลักของปัญหานี้

เพื่อกำหนดภารกิจของ LLC "ศตวรรษที่ XXI"

ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ เราได้กำหนดไว้ดังนี้ วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

ให้แนวคิดเกี่ยวกับพันธกิจของบริษัท

ปรับแนวความคิดของกลยุทธ์และยุทธวิธีในสภาวะต่อต้านวิกฤต

เพื่อวิเคราะห์สถานะของรัฐวิสาหกิจของ LLC "ศตวรรษที่ XXI"

ตรวจสอบคุณสมบัติของการพัฒนานโยบายการเงินขององค์กร

บทผม... การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีของปัญหาที่กำลังศึกษา

แนวคิดภารกิจที่มั่นคง

สำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทในสภาพแวดล้อมของตลาด การตอบคำถามง่ายๆ นั้นไม่เพียงพอ - อะไรและเพื่อใครในการผลิต การพิจารณาว่าเหตุใดหรือในนามของ บริษัท ของคุณมีความสำคัญมากกว่านั่นคือภารกิจคืออะไร

เพื่อให้ประสบความสำเร็จอย่างมั่นคงและยาวนาน ผู้ประกอบการต้องมุ่งมั่นที่จะดำเนินชีวิตตามกฎหมายของตลาดอารยะ ตลาดอารยะมีการแข่งขันอยู่เสมอ ซึ่งจำเป็นต้องมีบริษัทในการรักษาสถานะการแข่งขันที่สูง และสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการกำหนดภารกิจที่มีความสำคัญทางสังคมอย่างมั่นคง ซึ่งในขณะที่การปฏิบัติของโลกได้รับการพิสูจน์ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ควรมีส่วนช่วยในการก่อตัวและเสริมความแข็งแกร่งของ:

ระเบียบเศรษฐกิจโลกใหม่

เศรษฐกิจของประเทศ

การสร้างอุตสาหกรรมรูปแบบใหม่

การพัฒนาวิทยาศาสตร์ การศึกษา ตลอดจนกิจกรรมที่สำคัญทางสังคมอื่นๆ

โดยการกำหนดภารกิจเท่านั้น ผู้ซื้อหรือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถประเมินลำดับความสำคัญที่บริษัทกำหนดได้รับคำแนะนำ ตลอดจนประเมินเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมของบริษัท บริษัทชั้นนำเกือบทั้งหมดในโลกให้ความสำคัญกับประเด็นดังกล่าวอย่างจริงจัง และยินดีกับผลกำไรของพวกเขาด้วย และรัสเซียในแง่นี้ก็ไม่มีข้อยกเว้น

ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่นักวิจัยชาวอเมริกัน T. Peters และ R. Waterman บริษัทต่างๆ ที่กำหนดเป้าหมายทางการเงินอย่างชัดเจนเท่านั้นสำหรับตนเองไม่ได้เข้าใกล้ผลลัพธ์ทางการเงินที่บรรลุผลโดยบริษัทที่มีแนวทางด้านมูลค่าที่กว้างขึ้น

เมื่อสโลแกน "การเพิ่มขึ้นของเศรษฐกิจรัสเซีย, มลรัฐ, การผลิต, วิทยาศาสตร์, การศึกษา, การเพิ่มขึ้นของมาตรฐานการครองชีพของผู้คน, ฯลฯ" กลายเป็นความจริงภายในทุกวัน พนักงานได้รับแรงบันดาลใจ - ทุกคนมีสาเหตุร่วมกัน และพนักงานของบริษัทเริ่มทำงานไม่เพียงแค่เงินเดือนเท่านั้น มีอะไรมากกว่านั้นที่รวมพนักงานของบริษัท - วัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของสถานะการแข่งขันของบริษัท ทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท (การเงิน การผลิต วัสดุ ข้อมูล ปัญญา ข้อมูล มนุษย์ ฯลฯ) ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทมีโอกาสมากขึ้นและสามารถจัดการได้ จำนวนนักลงทุนที่ต้องการลงทุนในกองทุนเพิ่มขึ้น ลูกค้าให้ความสำคัญกับงานทั้งหมดที่จัดโดยบริษัทมากขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและรัฐบาลกำลังได้รับการจัดตั้งขึ้น ฯลฯ ทั้งหมดนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความสำเร็จของบริษัทในท้ายที่สุด

ดังที่คุณทราบ ภารกิจคือเป้าหมายหลัก (ทั่วไป) ของกิจกรรมขององค์กร โดยแสดงเหตุผลของการดำรงอยู่ ความสำคัญทางสังคมและสังคมอย่างชัดเจน

เกือบทุกบริษัทที่กำลังเฟื่องฟูในตลาดได้กำหนดภารกิจอย่างเป็นทางการเป็นลายลักษณ์อักษร - ในรูปแบบของพันธกิจ ภารกิจที่ได้รับอนุมัติกำหนดกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร: ตั้งแต่การวางแผนไปจนถึงการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือการให้บริการ

การปรากฏตัวของเอกสารดังกล่าวช่วยให้:

ฝ่ายบริหารของบริษัท - เพื่อกำหนดสถานที่ที่บริษัทควรครอบครองในตลาดและกำหนดกลยุทธ์ในการบรรลุตำแหน่งนี้

พนักงานของ บริษัท - รู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปในการพัฒนาโอกาสในการเปิด, ให้เป้าหมาย, เน้นความสำคัญ, มุ่งหวังที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูง

ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท - ด้วยความเอาใจใส่และสนใจที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการและข้อกำหนดต่างๆ ของพวกเขา เพื่อตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีสามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่ความต้องการและความต้องการของตลาดยังคงเหมือนเดิม

คำชี้แจงของโปรแกรม (ภารกิจ) ในแง่ของการวางแนวตลาดช่วยให้ บริษัท จัดทำกิจกรรมเพื่อตอบสนองผู้บริโภคบางกลุ่มและ / หรือตอบสนองความต้องการและความต้องการเฉพาะ ภารกิจ - บทบาททางเศรษฐกิจมหภาคที่บริษัทดำเนินการในตลาดโลกหรือระดับประเทศ ผู้จัดการมีอิสระในการกำหนดภารกิจได้ตามต้องการ แต่พวกเขาต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในอุดมคติหนึ่งสถานการณ์: ขนาดของภารกิจที่ดำเนินการจะกำหนดปริมาณทรัพยากรที่บริษัทจะดำเนินการโดยตรง

ภารกิจของบริษัทควรเป็นปัจจัยในการดึงดูดลูกค้า นักลงทุน ผู้ซื้อ มันแสดงให้เห็นความสามารถของบริษัทในสังคมในการทำนายความต้องการและความต้องการในอนาคตของผู้บริโภคได้เร็วกว่าคนอื่น ๆ และด้วยต้นทุนที่น้อยกว่าในการตอบสนองพวกเขาและด้วยเหตุนี้เพื่อพิสูจน์ให้ผู้บริโภคเห็นว่าเหนือกว่าคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงสร้างผู้บริโภคขึ้นมาโดยแสดงให้เขาเห็นว่าความต้องการใดที่สามารถตอบสนองได้อย่างเต็มที่ที่สุด ตัวอย่างที่รู้จักกันดีของการก่อตัวของภารกิจของ บริษัท "ฟอร์ด" ในช่วงเริ่มต้นของการใช้เครื่องยนต์อย่างรวดเร็ว - "การจัดหารถยนต์ราคาถูกให้กับผู้คน" การดำเนินการตามภารกิจนี้ทำให้สหรัฐฯ ไม่เพียงแต่จะเป็นรถยนต์ชั้นนำของโลกเท่านั้น แต่ยังทำให้มีถนนที่สวยงามที่สุดในโลกด้วย แต่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากการดำเนินการตามภารกิจของบริษัทของเขาที่ Henry Ford กำหนดไว้คือเธอเองที่ยอมให้บริษัท "Ford" ผ่านการขับเคลื่อนอัตโนมัติในวงกว้างของประเทศ เพื่อสร้างชนชั้นกลางของสังคมได้อย่างแท้จริง กล่าวคือ ก่อตั้ง มาตรฐานการครองชีพรูปแบบใหม่

จากการวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ฝ่ายบริหารของบริษัทได้ยืนยันแนวคิดในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดและกำหนดภารกิจของบริษัทนี้

ความสำคัญของภารกิจนั้นแทบจะประเมินค่าสูงไปไม่ได้ ช่วยให้บริษัทได้รับเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจที่ตามมาทั้งหมด หากผู้นำไม่รู้ว่าภารกิจขององค์กรของเขาคืออะไร เขาก็จะไม่มีจุดเริ่มต้นที่สมเหตุสมผลในการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในสถานการณ์เฉพาะ ในขณะเดียวกัน ประเด็นปัจจุบันจะมีลำดับความสำคัญที่ชัดเจนเหนือประเด็นเชิงกลยุทธ์ และหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง จะทำให้สถานะการแข่งขันของบริษัทลดลง ทำให้เกิดปัญหาในการขายผลิตภัณฑ์ ตลอดจนปัญหาที่เกิดขึ้นในความสัมพันธ์กับพนักงานของบริษัท

โดยไม่ได้กำหนดภารกิจเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับกิจกรรมระยะยาว ผู้นำจะมีพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจเฉพาะค่านิยมส่วนตัวของเขา ความสัมพันธ์ส่วนตัวของเขากับบุคคลหรือสถานการณ์เฉพาะซึ่งอาจไม่ตรงกับเป้าหมายระยะยาวและ ผลประโยชน์ขององค์กร นอกจากนี้ ความสัมพันธ์นี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และอารมณ์ของผู้นำ ในทางกลับกัน ผลลัพธ์อาจเป็นความพยายามอย่างมาก ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ขาดความสามัคคีของเป้าหมายและการดำเนินการ ซึ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จขององค์กรเมื่อเผชิญกับการแข่งขันทางการตลาดที่รุนแรง การพัฒนา รัฐวิสาหกิจ บน ตัวอย่าง JSC BZZD รายวิชา >> การจัดการ

หลักสูตรการจัดการ หัวข้องาน: การพัฒนา กลยุทธ์ การพัฒนา รัฐวิสาหกิจ บน ตัวอย่าง JSC "BZZD" เสร็จสมบูรณ์: ศิลปะ gr ... การเชื่อมต่อ รัฐวิสาหกิจ, มีขนาดใหญ่มากและสามารถส่งผลกระทบได้ บนการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ การพัฒนา รัฐวิสาหกิจหรือลดพลวัต การพัฒนาตัวชี้วัด ...

การตลาด กลยุทธ์ การพัฒนา รัฐวิสาหกิจ บน ตัวอย่าง LLC Antares

บทคัดย่อ >> การตลาด

00 วิทยานิพนธ์ บนหัวข้อ: การพัฒนาการตลาด กลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร บน ตัวอย่าง LLC "Antares" ... การพิจารณาปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพล บน การพัฒนา รัฐวิสาหกิจ, การผลิต กลยุทธ์ การพัฒนาโดยคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้และพัฒนา ...