Kanban rendszer: intelligens projektmenedzsment. Kanban módszertan a projektmenedzsmentben

Több cikket fogok írni az új Kanban (Kanban Development) agilis fejlesztési módszertanról, hogy felkészüljek a 2009-es Skandináv Agilis Konferenciára, ahol az egyik beszámolót fogom tartani (egyébként meghívok mindenkit a konferencia).
Ma közzéteszem az első cikket.
Az első cikk fő célja, hogy a lehető legegyszerűbben leírja a Kanban alapjait: mi az, miben különbözik a többi rugalmas módszertől, és miért van rá szükség.
Szeretnék minél több kérdést és kételyt összegyűjteni a megjegyzésekben, hogy válaszolhassak rájuk a következő cikkekben, ezért írjon bármit, amit nem ért, vagy bármi mást, amit tudni szeretne a Kanbanról.
Nem vagyok éppen nagy szakértő ebben az új módszertanban, de a csapaton belül egyedül jutottunk el a Kanbanhoz, és következetesen végigmentünk a mutáció minden szakaszán a SCRUM-tól a Kanbanig, tehát gyakorlati tapasztalataink vannak.

Először a kifejezés eredetéről írok Kanban.

Ez a kifejezés Japánból került hozzánk a szűk körökben széles körben ismert Toyota gyártási rendszernek köszönhetően. Szeretném, ha minél többen olvasnának erről a rendszerről és a benne foglalt alapelvekről - lean termelés, folyamatos fejlesztés, ügyfélközpontúság stb. Mindezeket az alapelveket Taiichi Ohno A Toyota gyártási rendszer című könyve írja le, amelyet orosz nyelvre fordítottak le.

A Kanban kifejezésnek szó szerinti fordítása van: „Kan” azt jelenti, hogy látható, látható, a „ban” pedig kártyát vagy táblát jelent.
A Toyota gyáraiban mindenhol Kanban kártyákat használnak, hogy elkerüljék a raktárak és a munkaterületek zsúfoltságát az előre elkészített alkatrészekkel. Képzelje el például, hogy ajtókat szerel fel egy Toyota Corollára. Van egy 10 ajtós csomagja a munkahelye közelében. Egymás után rakja fel őket az új autókra, és amikor 5 ajtó maradt a csomagban, akkor tudja, hogy ideje új ajtókat rendelni. Fogsz egy Kanban kártyát, írsz rá egy rendelést 10 ajtóra és elviszed az ajtógyártóhoz. Tudod, hogy éppen akkor készíti el őket, amikor kifogysz a maradék 5 ajtóból. És pontosan ez történik – az utolsó ajtó beszerelésekor egy 10 új ajtót tartalmazó csomag érkezik. És ez mindig megtörténik – csak akkor rendel új ajtót, amikor szüksége van rájuk.
Most képzelje el, hogy egy ilyen rendszer az egész üzemben működik. Sehol nincs olyan raktár, ahol hetekig-hónapokig hevernek az alkatrészek. Mindenki csak kérésre dolgozik, és pontosan annyi alkatrészt gyárt, amennyit kér. Ha hirtelen több vagy kevesebb megrendelés érkezik, a rendszer maga is könnyen alkalmazkodik a változásokhoz.

A Kanban kártyák fő célja ebben a rendszerben a „folyamatban lévő munka” (folyamatban lévő munka) mennyiségének csökkentése.
Például egy teljes gyártósorhoz pontosan 10 ajtókártya tartozhat. Ez azt jelenti, hogy egy adott időpontban legfeljebb 10 kész ajtó lesz a vonalon. Mikor kell új ajtót rendelni és mennyi dolga a beszerelőnek. Csak ő ismeri az igényeit, és csak ő tud rendelést leadni az ajtógyártónál, de ő mindig 10-re korlátozódik.
Ezt a Lean gyártási módszert a Toyota találta fel, és most világszerte számos gyártó cég alkalmazza vagy már bevezette.

De ez mind a termeléshez kapcsolódik, nem a szoftverfejlesztéshez.
Mi a Kanban fejlesztés a szoftverrel kapcsolatban, és miben különbözik a többi rugalmas módszertől, legyen az SCRUM vagy XP?

Először is azonnal meg kell értened, hogy a Kanban nem egy konkrét folyamat, hanem egy értékrendszer. Pont mint a SCRUM XP-vel. Ez azt jelenti, hogy senki nem fogja megmondani, mit és hogyan kell csinálni lépésről lépésre.
Másodszor, az egész Kanban egyetlen egyszerű mondattal leírható - „A jelenleg folyamatban lévő munka csökkentése (folyamatban lévő munka)”.
Harmadszor, a Kanban még „rugalmasabb” módszertan, mint a SCRUM és az XP. Ez azt jelenti, hogy nem fog megfelelni minden csapatnak vagy minden projektnek. Ez azt is jelenti, hogy a csapatnak még jobban készen kell állnia az agilis munkára, mint a SCRUM-ot és XP-t használó csapatoknak.

A Kanban és a SCRUM közötti különbség:
- A Kanbanban nincs idődoboz semmire (se feladatokra, se sprintekre)
- A Kanbanban több a feladat és kevesebb
- A Kanbanban a feladatok határidejének becslése nem kötelező, vagy egyáltalán nem kötelező
- A Kanbanban nincs „csapatsebesség”, és csak a feladat elvégzésének átlagos idejét veszik figyelembe

Most nézze meg ezt a listát, és gondolja át – mi marad az agilis módszertanból, ha eltávolítjuk a sprinteket, növeljük a feladatok méretét és leállítjuk a csapat sebességének mérését? Semmi?
Hogyan is beszélhetünk fejlesztésirányításról, ha eltávolítjuk a főbb vezérlőeszközöket - határidőket, munkasebességet és sprinteket? Számomra ez a kérdés szinte a legfontosabb.
a menedzserek mindig az irányításra gondolnak, és megpróbálják megszerezni azt, bár a valóságban soha nem rendelkeznek vele. A fejlesztés menedzser általi ellenőrzése kitaláció. Ha a csapat nem akar dolgozni, akkor hiába irányítod, megbukik a projekt.
Ha a csapat élvezi a munkát és teljes odaadással dolgozik, akkor nincs szükség kontrollra, csak beavatkozik és növeli a költségeket.
Például a SCRUM jól ismert problémája a megbeszélések, értekezletek és a nagy időveszteség a sprintek csomópontjain (amikor legalább egy napot az egyik sprint lezárásával, majd egy napot egy új nyitásával töltenek). ha a sprint 2 hetes, akkor 2 hétből 2 nap 20%, rohadt sok). Ennek eredményeként a SCRUM használata során az idő közel 30-40%-át magának a folyamatnak a karbantartására fordítják - napi megbeszélésekre, 5%-ban workshopokra, sprint retrospektívákra stb. harminc%!

A Kanban fejlesztés elsősorban a feladatokra való összpontosításában tér el a SCRUM-tól. Ha a SCRUM-ban a sprintek sikeres teljesítése a fő hangsúly a csapatnak (el kell ismernünk, hogy ez igaz), akkor a Kanbanban a feladatok állnak az első helyen.
Nincsenek sprintek, a csapat az elejétől a befejezésig egy feladaton dolgozik. A feladat telepítése akkor történik meg, amikor az készen áll. Az elkészült munkák bemutatása - is. A csapat ne becsülje meg a feladat elvégzésének idejét, mert ennek nincs sok értelme, és az elején szinte mindig rossz.
Ha a menedzser bízik a csapatban, akkor miért kell időbecslést készíteni? A menedzser feladata egy prioritásos feladatkészlet létrehozása, a csapaté pedig az, hogy ebből a készletből minél több feladatot teljesítsen. Minden. Nincs szükség vezérlésre. A menedzsertől csak feladatokat kell hozzáadnia ehhez a készlethez, vagy módosítania kell a prioritásukat. Így irányítja a projektet.

A csapat Kanban táblát használ a munkához. Például így nézhet ki (kivéve):

Oszlopok balról jobbra:

A projekt céljai:
Nem kötelező, de hasznos oszlop. Magas szintű projektcélokat helyezhet el ide, hogy a csapat láthassa azokat, és mindenki tudjon róluk. Például: „Növelje a sebességet 20%-kal” vagy „Támogatás hozzáadása a Windows 7 rendszerhez”.

Feladatsor:
Itt tárolják a feladatokat, és készen állnak a kezdésre. A legfelső, legmagasabb prioritású feladat mindig végrehajtásra kerül, és a kártyája a következő oszlopba kerül.

Tervezésfejlesztés:
Ez és a többi oszlop a „Befejezve”-ig változhat, mert a csapat dönti el, hogy a feladat milyen lépéseken keresztül éri el a „Befejezett” állapotot.
Ez az oszlop például olyan feladatokat tartalmazhat, amelyeknél a kód vagy az interfész kialakítása még nem világos, és amelyek megvitatása folyamatban van. A megbeszélések befejeztével a feladat a következő oszlopba lép.

Fejlesztés:
Itt a feladat lefagy, amíg a funkció fejlesztése be nem fejeződik. Ha elkészült, a következő oszlopba lép.
Vagy ha az architektúra nem megfelelő vagy pontos, a feladat visszakerülhet az előző oszlopba.

Tesztelés:
A feladat ebben az oszlopban van, amíg tesztelés alatt áll. Ha hibákat talál, akkor visszakerül a Fejlesztésbe. Ha nem, akkor továbbmegy.

Telepítés:
Minden projektnek megvan a saját telepítése. Egyesek számára ez azt jelenti, hogy a termék új verzióját kell feltenni a szerverre, másoknak pedig egyszerűen a kód behelyezését a tárolóba.

Befejezett:
A matrica csak akkor kerül ide, ha a feladattal kapcsolatos összes munka befejeződött.

Minden munkában vannak sürgős feladatok. Tervezett vagy nem, de azokat, amelyeket most azonnal meg kell tenni. Az ilyenek számára külön helyet jelölhet ki (a képen „Expedite” jelzéssel). Egy sürgős feladatot behelyezhet az Expedite programba, és a csapat azonnal elkezdhet dolgozni rajta, és a lehető leggyorsabban elvégezni. De ilyen feladat csak egy lehet! Ha megjelenik egy másik, azt hozzá kell adni a „Feladatsorhoz”.

És most a legfontosabb. Látod a számokat az egyes oszlopok alatt? Ennyi feladat lehet egyszerre ezekben az oszlopokban. A számokat kísérletileg választják ki, de úgy gondolják, hogy a csapatban lévő fejlesztők számától függenek.
Például, ha egy csapatban 8 programozó van, akkor a „Fejlesztés” sorba beírhatja a 4-es számot. Ez azt jelenti, hogy a programozók egyszerre legfeljebb 4 feladatot végeznek el, ami azt jelenti, hogy sok okuk lesz rá. kommunikálni és tapasztalatokat megosztani. Ha odaírja a 2-es számot, akkor 8 két feladatot végző programozó megunhatja, vagy túl sok időt veszíthet a megbeszélésekre. Ha 8-ra állítja, akkor mindenki elvégzi a saját feladatát, és néhány feladat sokáig ott marad a táblán, de a Kanban fő célja, hogy csökkentse azt az időt, amely alatt egy feladat az elejétől a kész szakasz.
Senki nem fog pontos választ adni arra, hogy mik legyenek ezek a korlátok, de először próbáld meg elosztani a fejlesztők számát 2-vel, és nézd meg, hogyan működik ez a csapatodban. Ezek a számok azután a csapatának megfelelően módosíthatók.
A „fejlesztők” alatt nem csak a programozókat értem, hanem más szakembereket is. Például a „Tesztelés” oszlop esetében a fejlesztők tesztelők, mert a tesztelés az ő felelősségük.

Az ilyen táblán lévő feladatok nem csak feladatok, hanem az úgynevezett Minimum Marketing Feature, azaz egy olyan szolgáltatás, amely „eladható” az ügyfeleknek.
Jó teszt az MMF számára, ha felteszi magának a kérdést: „Írnék erről a funkcióról a vállalati blogon?” Ha nem, akkor nem MMF.

Milyen újat és hasznosat ad egy ilyen limitekkel ellátott tábla?

Először, A párhuzamos feladatok számának csökkentése nagymértékben csökkenti az egyes feladatok végrehajtási idejét. Nincs szükség kontextusváltásra a feladatok között, a különböző entitások nyomon követésére, ütemezésére stb. - csak az történik, ami szükséges. Nem kell sprint tervezést és 5%-os workshopokat szervezni, mert a tervezés már megtörtént a „feladatsor” oszlopban, és a feladattal kapcsolatos részletes munka CSAK akkor kezdődik, amikor megkezdődik a feladat végrehajtása.

Másodszor, a dugók azonnal láthatóak. Például, ha a tesztelők nem tudnak megbirkózni a teszteléssel, akkor nagyon hamar kitöltik a teljes oszlopukat, és az új feladatot végrehajtó programozók már nem tudják áthelyezni azt a tesztelési oszlopba, mert tele van. Mit kell tenni? Itt az ideje, hogy emlékezzünk arra, hogy „egy csapat vagyunk”, és megoldjuk ezt a problémát. Például a programozók segíthetnek a tesztelőknek elvégezni az egyik tesztelési feladatot, és csak ezután helyeznek át egy új feladatot a szabad helyre. Ez mindkét feladatot gyorsabban elvégzi.

Harmadszor, kiszámíthatja egy átlagos feladat elvégzéséhez szükséges időt. A kártyán fel tudjuk jelölni a feladatsorba való felvétel dátumát, majd az indítás dátumát és a befejezés dátumát. Ezt a három pontot felhasználva legalább 10 feladatnál már kiszámolható az átlagos várakozási idő a feladatsorban és az átlagos feladatvégzési idő. És ezekből a számokból a menedzser vagy a terméktulajdonos már kiszámolhat, amit akar.

Az összes Kanban három alapvető szabállyal írható le:
1. Vizualizálja a termelést
- Oszd fel feladatokra a munkát, írj fel minden feladatot egy kártyára, és helyezd ki a falra vagy a táblára.
- Használjon elnevezett oszlopokat egy feladat állapotának megjelenítésére a termelésben.
2. WIP korlátozása(folyamatban lévő vagy egyidejűleg végzett munka) mindegyiken gyártási szakaszban.
3. Mérje meg a ciklusidőt(átlagos idő egy feladat elvégzésére) és folyamatosan optimalizálja a folyamatot csökkenteni ezt az időt.

Csak 3 szabály!
Például a SCRUM-ban 9 alapszabály van. XP-ben - 13, és a klasszikus RUP-ban - akár 120. Érezd a különbséget.

Itt fejezem be az első cikket a Kanbanról.
Várom visszajelzéseiket és észrevételeiket, valamint javaslataikat a jövőbeni cikkekhez.

Kanban - mi az? Mennyi érdekes információt tartalmaz egy Kanban kártya, és milyen funkciót tölt be a módszer a gyártásban? A cikkben részletesen elmagyarázzuk a kanban hatékony használatának szabályait, és egy konkrét példa segítségével világos leírást adunk a megfelelő kártyák használatának sémájáról. Ezenkívül az anyag megismerése után megtudhatja, miért van szükség Kanban táblára, mely területeken célszerű a gyártás mellett ezt a módszert alkalmazni, és mi szolgálhat jó alternatívaként.

A koncepció lényege és a módszer főbb jellemzői

Napjainkban egyértelmű tendencia figyelhető meg a készlettárolás költségeinek növekedésében, ami a fő oka a kanban rendszert is magában foglaló „azonnali” készletkezelési komplexumok kialakulásának. Japánból lefordítva a „kanban” „címkét”, „jelvényt” jelent. Ez a kifejezés olyan információs módszerként szolgál, amelyen keresztül engedélyt vagy jelzést adnak egy termék pull-rendszerben történő előállításához vagy kizárásához (átszállításához).

A bemutatott információtovábbítási lehetőség lehetővé teszi a karcsú gyártósorok teljes körű kezelését információs kártyák használatával, hogy egy adott gyártási rendelést a következő szakaszból az előzőbe vigyen át.

Egy ilyen produktív rendszer fejlesztője a Toyota Motors, amely a bemutatott ötletet az egyik első kísérletként magyarázza a just-in-time módszer gyakorlati megvalósítására. A kanban rendszer szerint a termelés a következő szabály szerint történik: a vállalkozás részlegeit meghatározott mennyiségben és egyértelműen meghatározott határidőn belül látják el erőforrásokkal, amelyek a megrendelés teljesítéséhez szükségesek.

A folyamat részletei

A bemutatott módszer felépítése rendkívül egyszerű, azonban nagyon hatékonyan befolyásolja a gyártási folyamat szervezését. A vállalkozás részlegeinek erőforrások tekintetében történő ellátása után részletes számítást készítenek a szükséges folyamatban lévő munka mennyiségéről, amelynek közvetlenül az utolsó előtti szakaszból kell származnia (a késztermék megrendelése ennek megfelelően az utolsó szakaszban van). a folyamat). Hasonlóképpen, az utolsó előtti szakasztól az előző szakaszhoz egy meghatározott mennyiségű félkész termék iránti kérelem érkezik.

Így egy adott telephelyen a termelés mértéke a következő termelési szakasz igényeinek megfelelően alakul. Logikus, hogy a gyártási folyamat két, a közelben található szakasza között kettős típusú kapcsolat jön létre:

1. Az n-edik szakasztól az n-1-ig a folyamatban lévő munka szükséges mennyiségét kérik („húzzák”).
2. Az n-1. szakasztól az n-edik szakaszig anyagi erőforrásokat küldenek a szükséges mennyiségben.

Információátviteli eszközök

A kanban - mi ez - jobb megértéséhez meg kell értenie, hogy ebben a rendszerben az információtovábbítás eszközei speciális kártyák, amelyek két csoportba sorolhatók:

1. A gyártási megrendeléshez közvetlenül kapcsolódó eszközök. Az ilyen típusú kártyákon először a gyártási folyamat előző szakaszában legyártandó alkatrészek számát kell feltüntetni. A termelés n-edik szakaszából az n-1 szakaszba kerülnek, és ezek a telephelyek gyártási programjának kidolgozásának fő oka.
2. A kiválasztási eszközök információkat tartalmaznak a szükséges anyagi erőforrások mennyiségére vonatkozóan (ezek lehetnek félkész termékek, anyagok, alkatrészek stb.), amelyeket az összeszerelés előző szakaszában fel kell venni. Az ilyen típusú kártyákon a gyártási folyamat n-edik szakasza által ténylegesen kapott erőforrás mennyisége látható az n-1.

Fontos megjegyezni, hogy a kártyák nem csak a vállalkozás belső infrastruktúrájához kapcsolódóan, hanem az együttműködést támogató fióktelepei vagy vállalatai között is keringhetnek.

A Kanban használatának hatékony módszerei - mi ez?

Taiichi Ohno, a Toyota Motor Corporation elnöke számos elvet dolgozott ki a kanban kártyák maximális hatékonyságú használatához:

• A termelési tevékenység utólagos művelete eltávolítja a kártya által jelzett alkatrészmennyiséget az előző műveletből.
• Az elöl elhelyezett gyártási művelet az alkatrészek létrehozásával összhangban történik az adott kártyán feltüntetett mennyiségben és sorrendben.
• Nincsenek olyan részek, amelyeket kártya nélkül lehet létrehozni. Ez a rendelkezés lehetővé teszi a túltermelés csökkentését, valamint a termékek túlzott mozgását. Így a forgalomban lévő kártyák mennyisége megegyezik a készlet maximális mennyiségével.
• A kártya egy termék gyártására vonatkozó megrendelés (a termék minden esetben a megfelelő kártyához van csatolva).
• A hibás alkatrészek nem adhatók át a későbbi folyamatnak. Ez a rendelkezés lehetővé teszi a termékek minél hibamentesebbé tételét.
• A kártyák számának csökkentése növeli azok érzékenységi szintjét. Így a meglévő problémákra fény derül, és hatékonyan ellenőrzik a készleteket.

A kártyák használatának jellemzői

Mint kiderült, a kanbankezelést egy bizonyos séma szerint hajtják végre, amely speciális kártyák használatát foglalja magában. Így használatuk során maradéktalanul meg kell valósítani a szóban forgó rendszer abszolút láthatóságát és maximális biztonságát biztosító követelményeket: a kártyák elvesztése, illetve keveredése teljesen kiküszöbölhető.

A szakértők egy hatékony eszközt fejlesztettek ki, amely lehetővé teszi a Kanban rendszer maximális termelékenységét. Ennek a módszernek a táblája az aktív kártyák gyűjtőhelyeként szolgál, mivel a dolgozók gyakran többféle eszközt is használnak a munkahelyen. Így a gyártóhoz kerülő kártyák a vezérlőtáblára kerülnek. Amikor pedig az újonnan kapott kártyaeszközök a „start” mezőbe érnek, a megfelelő cikkszámú kártya teljes készlete átkerül a további gyártási folyamat végrehajtására.

A Kanban-módszer használatának előnyei – mi az?

Az ezt használó vállalkozások naponta (és gyakran a nap folyamán többször is) anyagi erőforrásokat kapnak. Ez lehetővé teszi a termelési készletek teljes körű frissítését az év során körülbelül 100-300 alkalommal. Ha összehasonlítjuk a Kanbant olyan rendszerekkel, mint az MRP vagy a MAP, akkor ebben az esetben körülbelül 10-szer gyakrabban történik frissítés.

Célszerű a kanban módszert olyan példákkal értékelni, amelyek feltárják abszolút előnyét más, kevésbé produktív módszerekkel szemben. Így a Toyota Motors Corporation 1976-ban naponta háromszor, 1983-ban pedig tíz percenként szállított erőforrásokat a számos gyártási telephely egyikébe.

A kanbanokat gyakran használják szupermarketekkel való együttműködésben (speciálisan erre a célra kialakított készlet). Így a fogyasztó egy szelekciós kanbant küld a szupermarketnek, amely a fentiek szerint jelzi a termék mennyiségét, és a szupermarket átadja neki a meghatározott számú terméket. Ezzel egyidejűleg a szupermarket feltöltési kanbant küld a beszállítónak, amely után a beszállító átadja a termékeket a szupermarketnek.

A módszer alapvető elemei

A kanban rendszer legfontosabb összetevői a következők:

1. Információs komplexum, amely szerkezetében nemcsak kártyákat, hanem gyártási, szállítási vagy szállítási ütemterveket, valamint technológiai térképeket is tartalmaz.
2. Egy komplexum, amely közvetlenül kapcsolódik az igények feletti ellenőrzéshez és szakmailag.
3. Olyan komplexum, amely lehetővé teszi a teljes (TQM) és a szelektív (Jidoka) termékminőség-ellenőrzést.
4. A termelés abszolút kiegyenlítését biztosító komplexum.

A bemutatott elemek együttesen lehetővé teszik a legrövidebb gyártási ciklus elérését, a magas szintű eszközforgalmat (beleértve a készleteket is), valamint a raktározási költségek kiküszöbölését vagy minimalizálását mind a gyártásnál, mind pedig természetesen a termék legmagasabb minőségének elérését. terméket a gyártási folyamat minden szakaszában.

A rendszer hátrányai és használatának eredményei

Mint minden fejlesztésnek, a just-in-time rendszernek is vannak hátrányai. Először is, ez egy adott termék előállítási szakaszai közötti magas szintű összhang megszervezésének nehézsége.

Másodszor, jelentős a termelési folyamat megszakításának és ennek megfelelően a termékek értékesítésének veszélye. Ennek ellenére a világ gyakorlatának részletes elemzése a szóban forgó módszer alkalmazásával kapcsolatban azt mutatta, hogy a bemutatott rendszer lehetővé teszi a termelési készletek felére, a készletek 8%-os csökkentését a forgótőke forgalmának jelentős felgyorsításával, ill. , természetesen a késztermék minőségének növekedése.

Fontos megjegyezni, hogy a kanbanok használata nem ér véget a gyártási folyamatokkal. Így a rendszert aktívan használják az irodai és projekttevékenységekben, a programozásban (a kanban fejlesztések egész komplexuma), valamint a személyes eredmények elérésében (személyes típusú kanban).

Jó napot

Tesztcsoport-koordinátorként az egyik szakmai érdeklődési köröm a szoftverfejlesztési módszertan. Jelenleg egyre népszerűbbek az úgynevezett Agilis módszertanok, különösen a Scrum és a Kanban. A gátlástalan „oktatók” „felkapott” kifejezésekkel játszanak; a szemináriumok és minősítések („minősített Scrum mester”, „minősített terméktulajdonos” stb.) ugrásszerűen nőnek.

A legtöbb gátlástalan cikkben és képzésben minden módszert varázslatos ezüstgolyóként mutatnak be, amely azonnal megoldja a kommunikációs problémákat, és azonnal megmenti az egyes csapattagokat a hozzá nem értéstől. Általában segít pontosan megoldani a problémáit. Idén a Fehérorosz Állami Egyetem mesterképzésére jelentkezem humánerőforrás-menedzsment technológia szakon, és részletesen tervezem átgondolni a legelterjedtebb szoftverfejlesztési módszertanok előnyeit és hátrányait, valamint az alkalmazhatóság korlátait.

A munka során gyakran találkoztam félreértésekkel, módszertani eszközök helytelen értelmezésével, a divatos módszertan alkalmazásával a kontextus figyelembevétele nélkül. A cikk elolvasása után rájöttem, hogy a probléma inkább globális, mint lokális. Ma azt javaslom, hogy vessünk egy kis pillantást a Kanbanra, történetére, alapelveire és az alkalmazás lehetséges határaira.

A kifejezés története

A Kanban egy japán kifejezés, amelyet a 20. század 60-as éveiben kezdték használni a Toyota gyártásával kapcsolatban. Ez az elv a szállítószalagos gyártási módszeren, valamint a gyártásban az egyes technológiai műveletek végrehajtásának különböző sebességén alapul. Megpróbálom az ujjaimmal elmagyarázni. Minden gyártásban van egy fő termelés ("fő szállítószalag") és egy kiegészítő gyártás ("kiegészítő szállítószalagok"). A végtermékek előállítási sebességét a fő szállítószalag határozza meg, míg a további szállítószalagok nem tudják gyorsítani a termékleadást, de lassíthatják azt, ha a szükséges alkatrészek nem kerülnek ki időben.

Ezenkívül a gyártás során a prioritások megváltozhatnak. Kiderült például, hogy a bal oldali tükröket gyártó állomás 20 darabot, a jobb oldali tükröt gyártó állomás 10 darabot gyártott, miközben 15 autó van a futószalagon, és mindkét típusú tükörből 15 darabra van szükség. Metrókonfliktus van - a termelés mennyiségileg nem esett vissza (a további szállítószalagok 30 terméket gyártottak időben), de a termelés továbbra is leállhat. A Kanban célja, hogy segítsen ezen a problémán.

A legegyszerűbb formájában a Kanban két egyszerű szabályt tartalmaz:

• A gyártóállomás rendelkezik alkatrészgyártási tervvel („hátralék”). A terv prioritás szerint van rendezve, és bármikor változhat (például egy túl sok bal oldali tükröt gyártó állomásnak a lehető leghamarabb át kell tudnia váltani a jobb oldali tükrökre);
• az állomáson egyidejűleg végrehajtott feladatok száma korlátozott (tehát egyidejűleg legfeljebb megadott számú tükröt gyárthat). Ez a korlátozás szükséges az állomáson a termelés sebességének, valamint a tervmódosításokra való reagálás sebességének szabályozásához.

Jelen idő

Az utóbbi időben a Kanban nagy népszerűségre tett szert a szoftvergyártásban. Egyes csapatok rendkívül hasznosnak találják ezt a módszertant, mások „Cargo-kultuszként” használják. Tapasztalati tapasztalataim alapján a tiszta Kanban rosszul működik a termékcsapatoknál (lásd: "core pipeline"), de kiválóan működik az olyan támogató csapatoknál, mint például:

• szoftvertámogató csoportok, ahol nem a „terv” a fontos, hanem a változásokra való reagálás gyorsasága;
• a fejlesztői csapatoktól elkülönülten dolgozó tesztelő csoportok;
• támogatás;
• más példák a „nem alapvető iparágakra”.

Külön meg kell jegyezni, hogy a Kanban jól működik azokban az induló vállalkozásokban, amelyek nem rendelkeznek világos tervvel, de aktívan dolgoznak a fejlesztésen. Azt javaslom, hogy vegyünk egy példát a Kanban alkalmazására a szoftverfejlesztésben. Előre is elnézést kérek a csúnya illusztrációkért. Képzeljünk el egy fejlesztőből álló csapatot, amely egy kis projekten dolgozik. A fejlesztési terv (hátralék) a munkák fontossági sorrendjében van rendezve, a folyamatban lévő feladatok csoportos limitje 1 darab.

A folyamat irányításához a projektmenedzser:

1. módosítsa a munkában lévő feladatok számának korlátját;
2. adjunk hozzá magasabb prioritású feladatot (például p0), hogy az a lehető leghamarabb elkészüljön;

A munkafolyamat során előfordulhat, hogy a munka le van tiltva (elromlott a tárhely, nem töltötték le a szükséges keretrendszert stb.). Általában a blokkolt munka visszakerül a hátralékba, és kiválasztásra kerül egy új, legmagasabb prioritású feladat. A feladatok jellegétől és a csapat típusától függően a limit növelhető vagy csökkenthető. Fejlesztőnk például egyszerre készíthet regisztrációs űrlapot, és figyelheti egy új szerver üzembe helyezésének folyamatát. Ha azonban a feladat befejezési ideje rövidebb a szükségesnél, a projektmenedzser csökkentheti a limitet, vagy növelheti a csapatot. Így megfelelő menedzseléssel a Kanban a lehető legnagyobb munkasebességet, a változásokra való maximális reagálási sebességet biztosítja és egyben csökkenti a módszertan támogatásának „költségeit”. Nos, ez minden! A Kanban nem könnyű, egyszerű. Ez nagyon egyszerű!

A Kanban termékcsoportokban történő használatának korlátai a következők:

• ez a módszertan nem működik jól nagy csapatoknál (több mint 5 fő);
• A Kanban tiszta formájában nem működik jól a többfunkciós csapatokkal. Azok. A Scrummal ellentétben nehéz egy csapatban kombinálni a tesztelést és a fejlesztést. Jobb ötlet, ha a folyamatot felosztjuk egy fejlesztési „állomásra” és egy tesztelő „állomásra”, külön menedzserekkel és lemaradásokkal;
• A Kanban története és sajátosságai miatt nem hosszú távú tervezésre szolgál.

Következtetés

Végezetül szeretném hozzátenni, hogy bármilyen módszertan összehasonlítása a „ki a menőbb” elv alapján nem produktív és kontrakonstruktív (Captain Obvious). Minden többé-kevésbé elterjedt módszertannak megvannak a maga előnyei, hátrányai és alkalmazási korlátai. Ezenkívül az agilis módszertanok eleve nagyobb követelményeket támasztanak a csapattagok csapatmunkájával és tapasztalataival szemben.

Ha van érdeklődés a téma iránt, továbbra is részletesebben foglalkozom a Kanbannal, majd a Scrumot és a RUP-ot javaslom darabokra, képekre rendezni.

Részletesebben és érthetőbben meg lehet nézni.

A kanban rendszer segítségével szabályozzák az üzemben előállított termékek mennyiségét. A Kanbant karcsú gyártási jelzőrendszernek nevezik, mivel a Kanban olyan ügyesen irányítja a termelést, mint az agy és az idegrendszer (az első jelzőrendszer) az emberi testet. A kanban rendszer fő előnye a túltermelés megakadályozása. A kanban rendszer célja, hogy csak a szükséges termékeket állítsuk elő a szükséges mennyiségben és időben.

Japánul a "kanban" szó "címkét" vagy "jelet" jelent. A Kanban egy húzó gyártásban használt vezérlőkártya.. Ez egy munkamegrendelés, amely minden terméket kísér. Minden ilyen kártya egy alkatrészhez vagy szerelvényhez van rögzítve, amely tájékoztat arról, hogy ez vagy az alkatrész honnan származik, és hová kell továbbhelyezni. És így, A Kanban egy olyan információs rendszer, amely az üzemet egy összefüggő egésszé integrálja, kapcsolatokat hoz létre a különböző folyamatok között, és koordinálja az értékáramot a vevői igényeknek megfelelően.

Húzza a termelést és a hulladék eltávolítását

A kanban rendszerben a gyártás korábbi szakaszaiban pontosan annyi alkatrész készül, amennyit a következő folyamat eltávolított. Az egyik folyamat befejezése után a dolgozók eltávolítják az előző folyamat részeit. Annyit vesznek el, amennyire szükségük van, amikor szükségük van rá. Az elállás jele a fogyasztó rendelése. Ilyen A termelési rendszert pull-nak nevezik.

A húzórendszer egy szupermarket ötletén alapul, egy szupermarketben a vásárlók azt vásárolják meg, ami a polcokon van. A polcok feltöltődnek, ahogy az élelmiszerek és áruk elfogynak. A lean gyártásban a pull módszert állítják szembe a push módszerrel, amelyben a megtermelt mennyiség az előre jelzett eladásoktól függ.

A húzórendszer lehetővé teszi a gyártás rugalmasabb megközelítését, hogy csak a szükséges termékeket tudja előállítani, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időben. Ezzel a megközelítéssel elkerülhető a túltermelés – a veszteségek fő forrása. A húzórendszer végső célja a nulla kanban elérése, amikor a folyamatban lévő munkát kiküszöböljük. Más szóval, a vevő rendelése váltja ki a folyamatos termelési folyamatot. Ideális esetben a húzórendszerben a gyártási folyamat mindig javul.

Hogyan teheti hatékonyabbá Kanban rendszerét?

A Kanban a legjobban akkor valósítható meg, ha a vállalat már használja húzórendszerés gyakorolják a kisüzemi termelést, nevezetesen az áramlást egyedi termékekÉs sejttermelés. Ha ezek a módszerek működnek, a Kanban információs rendszerré válik, amelyen keresztül a sejtek összefüggő egészet alkotnak, és a folyamatok konzisztensebbé válnak. Ha a Kanbant csak bizonyos részlegeken használják, akkor a termelési rendszer „pull” és „push” vonatkozásai között némi zavar adódhat. A kanban rendszer használata lehetővé teszi a veszteséget okozó okok, nevezetesen a túltermelés azonosítását. Azokban az esetekben, amikor a húzórendszer megvalósítása nem az üzem konkrét célja, ezeknek a problémáknak a megoldása nagyon nehézkes lehet. Ha a vállalat termékei iránti kereslet inkonzisztens (különösen a szezonális termékek esetében), és nem valószínű, hogy a gyártási folyamat előnyére válik a kis volumenű gyártás, akkor a kanban rendszer alkalmazása hatástalan és néha szükségtelen is lehet.

Ahogy a kanbanok száma egy pull rendszerben fokozatosan csökken, az átállási időkkel kapcsolatos problémák merülnek fel először. Az átállási idők csökkentése érdekében azonnali fejlesztési módszereket kell alkalmazni, majd visszaáll az ütemidő, és kanbanokkal szabályozható a vegyes, kisüzemi termelési folyamat. Ha nem valósít meg olyan módszereket, amelyek segítenek csökkenteni az átállási időt, akkor az üzem nem tud reagálni a fogyasztói igények változásaira, és a kanban rendszer bevezetésének és a húzós termelésnek a fő célja pontosan az, hogy megfelelően reagáljon a kereslet ingadozásaira.

Autonóm szolgáltatás- Ez egy másik fontos eleme a húzótermelésnek. A gépek üzemállapotának megőrzése, a rutinszerű karbantartások elvégzése, valamint az átfogó berendezés-karbantartás egyéb elemei elengedhetetlenek a Kanban rendszer sikeres működéséhez.

A Kanban egy fejlett vizuális menedzsment módszer, amelynek sikere nagyban függ a dolgozók fegyelmezettségétől és az 5S rendszer által lefektetett kezdeményezések fontosságának megértésétől. A húzós termelési rendszer szilárd alapja a vizuális munkahely. A jól szervezett munkahely az 5S alapjainak megvalósításával és a munkahely rendben tartásával, függőtáblák kihelyezésével, minden dolgozó által kezdeményezett folyamatos fejlesztéssel kezdődik.

A Kanban rendszer integrálása MRP II-vel

A Kanban rendszer MRP II-vel (anyagszükséglet-tervező rendszerrel) való integrálásának problémáit számos könyv tárgyalja, ezért ezen a kérdésen nem térünk ki. Az MRP II egy számítógépes rendszer, amelyet nem annyira a fogyasztói kereslet változásaira, hanem a termeléshez szükséges erőforrások becslésére használnak. Más szóval, az MRP II alkalmazási köre a push gyártás. Bár egyes vállalatok egy MRP-rendszer ÉS egy kanban-rendszer integrálásával próbálnak elmozdulni a pull-gyártás felé, ez a könyv önmagában vizsgálja a kanbant, mint a valódi pull-gyártás megvalósításának mechanizmusát.

A kanban rendszer „kísérleti” vagy széles körben elterjedt megvalósítása

Nagyon fontos eldönteni, hogy a Kanban hogyan valósul meg – mindenhol vagy több osztályon. Ne feledje, hogy a Kanban egy olyan rendszer, amely az üzem összes folyamatát egyetlen egésszé szervezi, és az ügyfelek igényeihez köti őket. Ha úgy dönt, hogy a kanbant csak néhány részlegen vezeti be, ez csökkentheti az összhatást, és semlegesíti a kanban rendszer gondolatát.

Az egyes üzletekben azonban valóban lehetséges a kanban megvalósítása folyamatos termelési folyamat hiányában is. Ebben az esetben a Kanban segít azonosítani a problémákat a termelési folyamatban. Amikor a használatban lévő kanbanok száma csökken, az átállási idők hosszabbak lesznek, a termék szállítási késések lépnek fel, a berendezések tétlenül állnak, a folyamatban lévő készletek növekszenek, és mindez akadályozza a termékkibocsátást. Ilyen esetekben érdemes más lean gyártási módszerekhez fordulni: 5S, SMED, autonóm karbantartás és optimális berendezés-elrendezés a cellagyártás és az egyrészes áramlás kialakítása érdekében. Ez szükséges ahhoz, hogy a Kanban azzá váljon, amilyen valójában: kommunikációs mechanizmus szükséges a húzótermelés fenntartásához.

Másrészről, ha már bevezette az 5S-t, a gyors átállást és az autonóm karbantartást, és a termelés lehívására szeretne áttérni, erősen javasoljuk a Kanban rendszer kiterjesztését az egész üzemre. Ebben az esetben a kanban rendszer szinkronizálja az összes gyártási folyamatot, egyetlen láncba kapcsolja őket, és beállítja az összes termelés általános ütemét az ütemidőnek - a fogyasztói kereslet „impulzusának” megfelelően. A Kanban segít azonosítani azokat a problémás területeket a műhelyben, amelyek egyébként észrevétlenek maradnának. A Kanban rendszerrel a karcsú gyártás valósággá válik.

Hogyan javíthatja a Kanban vállalkozását?

Mindannyiunkat megtanítottak hatékonyan dolgozni: minél több terméket gyártunk, annál jobban dolgozunk. Mindig ezt mondták nekünk. Ezt a kijelentést cselekvési útmutatónak tekintettük: a „több” azt jelenti, hogy „jobb”. A kanbant használó pull rendszerben alkalmazott lean termelési módszerben azonban ez az állítás irreleváns.

A kanban rendszerben a „többet, még többet” elve, valamint az, hogy csak azért adjuk ki a termékeket, mert van mit előállítani, a legnagyobb veszteségekhez, vagyis a túltermeléshez vezet. A kanban rendszerben a dolgozók csak akkor állítanak elő termékeket, ha jelet kapnak. A Kanban egy jelzőrendszer, és a gyártás követelménye az upstream folyamatból származik, kezdve a vevő megrendelésével.

A Kamban menedzsment a gazdasági gyakorlatban az üzleti tevékenység olyan megszervezését jelenti - legyen az gyártás, logisztika vagy kiskereskedelem -, amely a just-in-time rendszerként jellemezhető. Maga a „Kanban” kifejezés, amelyet japánul „látható kártyának” fordítanak, magában foglalja az üzleti optimalizálás megközelítését műveletekre osztva és a munkafolyamat megjelenítésével. És bár a Kanban-filozófiát először a Toyota használta több mint fél évszázaddal ezelőtt, ezt a modern értelemben vett módszert David Anderson közgazdász fejlesztette ki és javasolta.

Mi az a Kanban rendszer?

David Anderson közgazdász 2005 tavaszán Tokióban, a császári palota keleti kertjében tett séta során arra a következtetésre jutott, hogy az újrafelhasználható, többszínű, Kanban nevű műanyag jegyek a turisták számára a gazdasági tevékenység eszközévé válhatnak. a bizonytalanság feltételei. Azzal, hogy sétát tett és megfordult a Kanbanban, lényegében befejezte a „gondolatbeli munkát”. Az ellenőrök egy speciális oszlopos táblára feljegyezték a kártyák kiállítását és visszavételét a látogatóknak.

Anderson arra a következtetésre jutott, hogy kártyákon és oszlopokon keresztül lehet például ellenőrizni a raktárkészletet vagy az áruszállítást. A just-in-time koncepciónak köszönhetően lehetővé válik az anyagköltségek minimalizálása és az értékesítés optimalizálása. Valami hasonlót használtak a Toyota gépészeti gyártásában még a múlt század 60-as éveinek végén, de akkor az egyidejűleg elvégzett feladatok száma minimális volt, a munka szigorú algoritmus szerint zajlott.

Anderson tehát a Kanban táblát értékes gyártási eszköznek tekintette, amelyet a Kanban: Succesful Evolutionary Change for Your Technology Business című könyvében írt le.

Mit tesz a Kanban a gyártásért?

A David Anderson által megfogalmazott Kanban módszertan tehát egy evolúciós feladatkezelési folyamat, amely magában foglalja a munka (szállítások) pontos megszervezését.

„A fő elv az, hogy minden munka ne legyen hiábavaló” – mondja Maxim Yurkin közgazdász. - A Kanban lehetővé teszi az üzletember számára, hogy egy projekt szakaszait még az indulás előtt optimalizálja, a hasonló munkák befejezéséről szerzett vizuális információk alapján. Erre épül a „lean gyártás”.

Ha összehasonlítjuk az Anderson-féle módszertan bevezetése előtti és utáni gyártási folyamatokat, láthatjuk, hogyan csökkennek az anyagköltségek nap mint nap. Ugyanakkor a dolgozókat a Kanban kártya „Kész” („kész” „éppen időben”) bejegyzése irányítja. Az Anderson-módszert alkalmazó vállalkozók 25-30%-os jövedelmezőség-növekedésről számoltak be – jelentősebb beruházás nélkül. Az idő múlásával a Kanban módszer egyre elterjedtebb és egyre igényesebb a közép- és kisvállalkozásokban.

Hogyan lehet bevezetni a Kanbant egy cégben?

Az orosz médiában megjelent publikációk elemzése azt mutatja, hogy a Kanban megvalósítása sok esetben egy „just-in-time” ellátórendszer integrálását jelenti, amely speciális táblákat használ a „to do” (kezdett munka), „in” oszlopokkal. haladás” (munka), „review” ” (munka felülvizsgálata), „teszt” (eredmény), „kész” (befejezett). Így minden alkalmazott tevékenysége ellenőrzött, és nem állhat elő olyan helyzet, amikor az egyik alkalmazott rengeteg teljesítetlen feladatot halmozott fel, míg egy másik tétlenül ül.

Anderson könyvének orosz olvasója azt gondolhatja, hogy a Kanban ellentmondásos. Ez olyan, mintha a kocsit a ló elé tennénk, mert a hagyományos tervezés a semmiből történik. Ez a módszer arra ösztönöz, hogy „hagyd abba az indulást és kezdd el befejezni”.

A Kanban 4 alapelve

A JIT rendszer megértéséhez és sikeres bevezetéséhez a Kanban kilenc alapvető dologára kell figyelnie: 4 alapelvre és 5 szabályra. Kezdjük az elvekkel:

• Mindig értékeld, amit csinálsz.
• Készülj fel az evolúciós változásokra.
• Tartsa tiszteletben a szerepeket, felelősségeket és címeket.
• Az informális vezetők ösztönzése.

A helyzet az, hogy a Kanban koncepció nem ad „vas” beállításokat, még kevésbé ír elő „terápiás” eljárásokat. Éppen ezért Anderson azt tanácsolja, hogy a meglévő munkafolyamatokon felül „superpozáljon” szabályokat, amelyeket naponta be kell tartani a termelésben. Vegye figyelembe, hogy a Kanban-módszer magában foglalja a legkisebb ellenállás útjának követését. Más szóval, ösztönzi a jelenlegi rendszer folyamatos inkrementális és evolúciós változtatásait, mivel a forradalmi változás jelentős ellenállásba ütközik – mind az alkalmazottak, mind az ügyfelek részéről.

David Anderson arra ösztönöz, hogy értékeljék a meglévő üzleti folyamatokat, valamint az alkalmazottak szerepkörét, beosztását és felelősségét. Más szóval, ha egy eljáráson belül néhány folyamatot helyesen hajtanak végre, akkor érdemes megmenteni azokat. A korszerűsítésükhöz később, más folyamatok fejlesztésekor térhet vissza. Fontos megérteni, hogy a fokozatos változás nem kelthet olyan félelmet, amely akadályozza a fejlődést. Szükséges egy olyan csapat összeállítása, amely lehetővé teszi az üzletember számára az új termékek széles körű bevezetését, és ezáltal megkönnyíti a Kanban koncepció megvalósítását.

Azt is meg kell jegyezni, hogy minden csapatban vannak olyan emberek, akik élvezik a tekintélyt, még akkor is, ha nem töltenek be magas pozíciókat. Azonban meghallgatják és tisztelik őket. Bölcs dolog előmozdítani karrierjük növekedését. Az ilyen informális vezetők ösztönzése pozitív hatással van a vállalkozás egészének egészségére.

A Kanban 5 szabálya

A 4 alapelven kívül David Anderson „Kanban: Sikeres evolúciós változások a technológiai üzletedben” című könyvében 5 alapvető szabályt írt le, amelyeket a sikeres üzletemberek betartanak:

• A munkafolyamat vizualizálása.
• A folyamatban lévő munka korlátozása (WIP - Work-In-Progress).
• Munkafolyamat menedzsment.
• A változások egyértelműsége és átláthatósága.
• Az együttműködés javítása (modellek és tudományos módszer alkalmazásával).

Beszéljünk részletesebben a szabályokról. Mivel a Kanban célja a munkafolyamat pozitív megváltoztatása a következetes optimalizálás révén, mindenekelőtt meg kell válaszolnunk a fő kérdést: mi a célja az üzleti evolúciónak? Ezt csak a folyamat működésének megértése után lehet megtenni. Csak ezután célszerű megpróbálni integrálni a just-in-time koncepciót.

Az üzleti folyamatok vizualizálása nagyon hatékony módszer. Vizualizálni lehet az úgynevezett Kanban tábla vagy a LeanKit platform segítségével. Vegye figyelembe, hogy a LeanKit támogatja a lean gyártási elvek megvalósítását, hogy megteremtse a feltételeket az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztéséhez és az innovációk integrálásához.

„A vizualizációs módszerek ugyanolyan változatosak, mint az optimalizált munkafolyamatok” – magyarázza Maxim Yurkin. "A munkafolyamat és a végrehajtási idő mellett más kritériumok is használhatók, mint például a piaci kockázat és a késedelem költsége a tevékenységek osztályozása során."

Ha helyesen képzeli el a munkafolyamatot, könnyen megtalálhatja az „üzleti gyilkosoknak” nevezett WIP-töredékeket.

„Ez azt jelenti, hogy a folyamatban lévő munkák elleni küzdelemnek a teljes munkafolyamat során folytatódnia kell” – írja David Anderson. - Mert az időben el nem végzett munka a negatívot „átviszi” a következő lépésre, majd a negatívumot a duplájára a következő lépésre. És olyan, mint egy hógolyó. A WIP nullára csökkentése a Kanban sarokköve.”

A visszajelzés nagyon fontos. A változtatások elvégzése után meg kell győződnie arról, hogy valóban javulás következik be.

„A Kanban-módszer egy izgalmas utazás, amikor nem tudod, hol fogsz végezni” – emlékeztet David Anderson. "Egy probléma megoldása súlyosbíthat egy másikat."

Annak elkerülése érdekében, hogy a változtatások végrehajtásának folyamata zsákutcába kerüljön, a projekt minden résztvevője számára érthetőnek kell lennie. Ebben a tekintetben logikus egy másik Anderson-idézet idézni: „A dolgok működésének világos megértése nélkül a problémák minden megvitatása érzelmi jellegű, anekdotikus és szubjektív. Ez olyan igaz, mint egy térdrángató reakció.”

A Kanban módszerben a kulcsfogalom a Kaizen, ami folyamatos, inkrementális és pozitív változást jelent.

„A JIT-t integráló üzletembernek meg kell értenie, mi az a Kaizen” – mondja Anderson. "Ha nem elkötelezett a fejlesztés iránt, nincs értelme a Kanban alkalmazásának."

Kanban vs. Agilis

Nyilvánvaló, hogy a Kanbannak vannak ellenzői, akik azt állítják, hogy más fogalmak jobbak. Mindeközben a szakértők arra buzdítják, hogy ne keverjék össze az Anderson-módszert más elismert irányítási rendszerekkel – szerintük ez olyan, mintha az almát a naranccsal hasonlítanánk össze. A Kanban-koncepció leggyakrabban a következőkkel áll szemben:

• Agilis;
• Dulakodás;
• Sovány;
• Hat Szigma;
• HERCEG2.

Mindeközben a Kanban és az Agile hasonlít egymásra, mint testvérek, azzal az egyetlen különbséggel, hogy Anderson egy szélesebb módszert javasolt, míg az Agile inkább az informatikai projektekre összpontosít. Mindkét módszer evolúciós változásokkal jár, bár az első esetben az üzletember szerepe összehasonlíthatatlanul jelentősebb, mint a munkavállaló státusza az Agilis Kiáltvány szerint.

Ha a Kanban kibékíthetetlen harcot foglal magában a folyamatban lévő munkával szemben, akkor az Agilis filozófia e tekintetben liberálisabb, mivel a rugalmasságot – az eredeti tervnél fontosabb változtatásokra való készséget – helyezi előtérbe.

A programozók nagyobb valószínűséggel vizsgálják meg az „elhagyott alprojekteket”, ha találnak egy optimálisabb szoftverarchitektúrát. A Dostaevsky, Chernika, uKit Group és mások cégei elmondhatják, hogy a Kanban hatékony módszer Oroszországban.

Következtetés

A Kanban egy intuitív módszer a munkafolyamat megszervezésére, amely segít az üzletembereknek többet és gyorsabban dolgozni. A „just in time” rendszer azonban nem csodaszer minden problémára, hanem egy olyan eszköz, amelyet helyesen kell tudni használni, minden nap finom változtatásokat végrehajtva a munkafolyamatban, amelyek együttesen hoznak eredményt.

Vegye figyelembe, hogy a Kanban nem hatékony az összetett többszintű technológiai rendszerekben, de szinte ideális kis- és középvállalkozások számára.