William Detmer. Goldratti piirangute teooria. Raamat: Goldratti piirangute teooria. Süstemaatiline lähenemine pidevale täiustamisele

Iisraeli füüsiku Eliyahu M. Goldratti poolt 20. sajandi 80. aastate alguses välja töötatud “Piirangute teooriat” (piirangute teooria – TOC) kasutavad edukalt paljud maailma juhtivad ettevõtted; Viimasel ajal on selle omaks võtnud ka kodumaised juhid.
E. M. Goldratt vaatleb organisatsiooni kui terviklikku süsteemi, milles on maksimaalselt üks-kaks piirangut, mis määravad ette terviku – ettevõtte – võimalused. Süstemaatiline lähenemine võimaldab mitte ainult piiranguid tuvastada, vaid ka neid juhtida. TOC sõnul võib iga ettevõte tänu piirangu tuvastamisele ja asjatundlikule juhtimisele saada oma efektiivsust suurendades piiramatut tulu praktiliselt ilma täiendavate investeeringuteta. (Oma kogemuse põhjal võin kinnitada, et peamisteks piirajateks on ennekõike ettevõtte poliitika).

Edu saavutamiseks pole palju vaja: seadke eesmärk, valige jõupingutuste rakendamiseks õiged punktid ja määrake kõigi muude funktsioonide haldamise prioriteedid. Selle tulemusena saab organisatsioon järgmised tulemused (olenevalt tegevusvaldkonnast):

tellimuse täitmise õigeaegsuse suurendamine;
tootmistsükli vähendamine;
müügimahtude kasv;
varude suuruse vähenemine, samuti nende käibe suurenemine;
finantstulemuste parandamine.

Proovisime - õnnestus!

Ettevõte Zaporozhmetal Holding asutati kaheksa aastat tagasi. Tema tegevusalaks on valtsmetallide hulgi- ja jaekaubandus. 2007. aastaks õnnestus meil esimese viie tööaastaga saavutada häid tulemusi: osalus saavutas siseturu müügimahtude poolest metallikauplejate seas viienda koha, ettevõtte äritegevuse geograafia hõlmas Ukraina suurimaid tööstuskeskusi ( Kiiev, Harkov, Dneprodzeržinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov). 2006. aastal omandas ettevõte meie riigis esimesena sarrus- ja müüritisvõrgu tootmist tööstuslikus mastaabis tehnoloogiate abil, millel pole Ukrainas analooge.

Kuid hoolimata nendest saavutustest seisis ettevõte silmitsi mitmete probleemidega, mis ei võimaldanud meil areneda soovitud tempos ja suunas. Nende nimekiri on üsna muljetavaldav, kuid tahaksin siiski nimetada peamised (kuna olen kindel, et kümned Ukraina ettevõtted seisavad iga päev silmitsi selliste probleemidega) ( laud).

Ettevõtte peamised probleemid enne TOS-i rakendamist

Ei.	Probleemide valdkond, millega ettevõte silmitsi seisab	Probleemi kirjeldus
	Rahandus	pidev rahapuudus põhitegevuseks koos nende ebasüstemaatilise väljavooluga kõrge nõuete/tähtaja ületanud nõuete tase käibekapitali puudumine metalli ostmiseks vajalikus koguses ettevõtte kõrged kulud tänu olulisele laenuportfellile
	Logistika	olemasolevate metalliladude ebapiisav kapitaliseeritus laoartiklite ebaoptimaalne jaotus ladude vahel (ühes laos on palju konkreetset sortimenti, kuigi see pole nõutud; teises laos ei jätku seda klientide vajaduste rahuldamiseks) toimub sisemine liikumine ladude vahel kasvavad transpordikulud
	Turundus	pideva turusurve tõttu oli vaja alandada ettevõtte toodete hindu ja suurendada klientidele edasilükatud makseid turu ebapiisav geograafiline katvus võrreldes konkurentidega teadmatus turu tegelikest vajadustest, oma klientide objektiivsetest vajadustest
	Suhted partneritega	tarnijate ebalojaalsus ettevõttele (tellimusi ei täidetud õigeaegselt ega märgitud koguses) Pidevad klientide kaebused järjekorra olemasolu kohta saatmise ajal enneaegsed maksed klientidele tarnete eest suure hulga kaotatud müügi olemasolu
	Sisekommunikatsioon (personal)	sisemise konkurentsi olemasolu ettevõtte müügiosakondade vahel töötajate rahulolematus sissetulekute tasemega, ametialase ja karjääri kasvu väljavaadetega Vastutus tegevuse lõpptulemuse eest lasus kahel-kolmel väga ülekoormatud tippjuhil

Seega oli meil pidev sularahapuudus, mis oli osaliselt tingitud klientide hilinenud maksetest tarnete eest ja osaliselt ebasüstemaatilisest raha väljavoolust. See tähendab, et ettevõte ei suutnud müügimahtusid soovitud tempos kasvatada. Ladudes ei olnud võimalik saavutada piisavat laoseisu. Tarnijate suhtumine oma kohustustesse jättis soovida. Klientidelt on tulnud kaebusi tellimuste saatmisel tekkivate järjekordade kohta. Lisaks olime pideva turu surve all, mille tingimused nõudsid toodete hindade alandamist ja uute edasilükatud maksete soodustuste kehtestamist. Halvasti mõjus fondivalitsejale ka teabe puudumine (analüütiline, juhtimisalane), õigus-, finants-, IT-alane tugi fondivalitsejalt või nende mitteõigeaegne kättesaamine, suutmatus kiiresti jälgida majandustulemusi (eriti kiirete hinnamuutuste tingimustes). äritegevus.

Keeruline olukord kujunes välja ka personalijuhtimises. Konkurents oli ettevõtte müügidivisjonide vahel ja eriti terav oli see olukordades, mis puudutasid raha jaotamist (üsna piiratud!) sortimendi kaupa. Töötajad ei olnud rahul olemasoleva sissetulekutaseme ning kitsaste väljavaadetega kutse- ja karjäärikasvuks. Juhtkonna tuumik koosnes vaid kahest-kolmest tippjuhist. Loomulikult olid nad alati ülekoormatud ega suutnud lihtsalt füüsiliselt analüüsida ja lahendada kõiki probleeme - juba olemasolevaid ja tekkivaid, lumepallina kuhjuvaid. Kõiki raskusi korraga lahendada ei õnnestunud: tegelesime pidevalt “tulekahju kustutamisega”. Paraku ei mõjutanud pingutamine ülekoormusest hoolimata üldtulemust kuidagi.

Otsustav hetk

Meie ettevõtte jaoks oli pöördepunktiks tippjuhtide (sealhulgas minu) “kohtumine” E. M. Goldratti raamatuga “The Purpose. Eesmärk 2." See romaan osutus tõeliseks kasuliku teabe ja ideede aardeks äritegevuse parandamiseks, tegevusjuhiseks. Lugu sellest, kuidas kangelane Alex Rogo võitleb julgelt oma tehase liigsete laovarude, hilinenud tellimuste ja sünkroniseerimata tootmisaladega, meenutas väga meie endi katseid probleemidega toime tulla. Selgus ka, et saavutada eesmärgid see on täiesti võimalik, kui rakendada praktikas järjekindlalt dr Goldratti välja töötatud piirangute teooria põhimõtteid – just seda, mille abil tema raamatu kangelane edu saavutab. TOC sõnul on "kõik takistused, mis piiravad ärimasina potentsiaalselt lõpmatut tootlikkust, olgu selleks siis halb tootmisdisain või ebapiisav nõudlus, kitsaskohad, mis tuleb tuvastada ja laiendada."

Mis tahes probleemi lahendamisel on peamine tunnistada, et see on olemas. Probleemi tunnistamine on esimene samm selle lahendamiseks. Saanud aru, et ettevõttel on terve rida probleeme, hakkasime otsima kitsaskohti. Selles aitasid meid ettevõtte spetsialistid Apple'i konsultatsioon- E.M. Goldratti ideede aktiivsed populariseerijad Ukrainas ja SRÜ-s, kes on TOC põhimõtteid kodumaistes ettevõtetes juba mitu aastat tutvustanud.

“Mõtlemisprotsesside”* metoodika järgi on esmaseks ülesandeks tuvastada kõik ettevõtte probleemid, mis vajavad vormingus esitamist. kõrvaltoime (AE). Kui midagi tehakse esialgu valesti, on kogu edasine töö äriprotsesside täiustamiseks ebaefektiivne. Analüüsi keerukuse tagamiseks on oluline, et probleemid sõnastaks kõigi funktsionaalsete osakondade juhid, mitte ainult tippjuht.

Järgmine samm on otsimine juurkonflikt, mis on TOS-ideoloogia kohaselt peaaegu kõigi UDEde taga. Valisime välja kolm meie jaoks kõige kriitilisemat UDE-d (personal, logistika, rahandus), mille jaoks koostati ja koondati konfliktide diagrammid, mis aitasid tuvastada algkonflikti ( riis. 1). Probleemi olemus: algselt arvas ettevõtte juhtkond, et omanikud võtavad ettevõtte fondidest raha välja juhuslikult. Omanikud arvasid omakorda, et juhtkond ei juhi ettevõtet piisavalt tõhusalt.

Riis. 1. Meie ettevõtte juurkonflikt

Me ehitame "metsa"

Järgmiseks oli vaja kontrollida meie eelduste õigsust. Selle jaoks ehitasime Olemasolev reaalsuspuu (ERT)- diagramm, mis kajastab kõigi UDEde põhjus-tagajärg seoste süsteemi juurkonfliktiga. See laiendatud mudel aitas meil veenduda, et varem juurkonfliktina määratletud konflikt on tegelikult selline, ning näha ka tegelikku pilti ettevõtte kõigi UDE-de vastastikusest seotusest ja tuvastada kõik ettevõtte poliitikad, mis toetavad olemasolevat ebasoovitavat süsteemi.

Tööde kõige töömahukamaks etapiks osutus DSD ehitamine - sellele kulus üle 70% kogu ajast. Eraldi isekleepuvatele paberitükkidele kirjutasime kõigi varem tuvastatud UDE-de nimed, seejärel ehitasime suurtele whatmani paberilehtedele neist puu ja joonistasime pliiatsiga nooled, mis näitavad nendevahelisi põhjus-tagajärg seoseid. Iga madalama taseme UDE ja seda toetavad poliitikad põhjustavad kõrgema taseme UDE ( riis. 2).

Riis. 2. Vaade "olemasoleva reaalsuse puule"

Pingelise rühmatöö tulemusena suutsime tuvastada ca 80% probleemidest. DDI diagrammi põhjalik analüüs näitas selgelt: praegused juhtimistavad toovad kaasa ettevõtte konkurentsivõime languse. Samuti nägime, et kaotades madalama taseme UDE-d, on meil võimalus mõjutada huvide konflikte kõrgemal tasemel. Seega võimaldas probleemide visualiseerimine DSD näol näha olukorda ettevõttes terviklikult ja seeläbi muuta see juhitud.

Edasi, lähtudes Zaporozhmetal Holdingu pikaajalistest eesmärkidest, ehitasime tuleviku reaalsuse puu (FTD), mis võttis arvesse tuvastatud probleeme ja pakutud lahendusi. DDB koostamise metoodika sarnaneb DDI koostamise metoodikaga, kuid selle asemel kõrvaltoimed(UDE) on sõnastatud Soovitud sündmused (EE). Uued juhtimisotsused (kuidas pakkuda elutoetust) on seotud üheks põhjuse-tagajärje mudeliks. Järgmisena ehitatakse see mudel diagrammi kujul – loogilise puuna (tulevikureaalsus).

Loomulikult tekitas selliselt nähtuna ettevõttesse kogunenud tohutu probleemide hulk esialgu pessimismi... Kuid kahe võtmediagrammi – DSD ja DBD võrdlus võimaldas meil selgelt näha, kuidas probleeme võimalusteks muuta ( riis. 3).

Riis. 3. Näide probleemi (kõrvalsündmuse) analüüsist ja selle lahenduse leidmisest

Meie ehitasime üleminekuperiood puu ja selle struktuur peegeldas loogikat strateegiaid muuta; praktiliselt oli see meie oma tööplaan. Tegelikult saime strateegilise tegevuskava: mida tuleb teha iga tuvastatud UDE (või probleemi) kõrvaldamiseks.

Vaatamata raskustele ja suurele töömahule (tegelikult ei viinud me läbi mitte ainult kogu ettevõtte tegevuse auditit, vaid ka sõna otseses mõttes “lennult” omandasime uued juhtimistehnoloogiad) töötas strateegilise juhtimise grupp välja ja edukalt “müüs” idee ettevõtte omanikele. Esitlesime neile:

ZMH terviklik strateegiline tegevuskava kolmeks aastaks (sh kuupäevad, vastutavate isikute nimed).
Võtmetöötajate motivatsioonisüsteem.
Arvutused (strateegilise plaani näitajate alusel) vajaliku finantseerimise mahtude kohta - ZMH ja teiste omanike tegevusvaldkondade jaoks.
Iga ärivaldkonna kasuminäitajad – et mõista üksikute projektide rahastamiseks ja refinantseerimiseks vajalike vahendite allikaid.
Reeglid kasumi ümberjaotamiseks muude ärivaldkondade rahastamiseks (ilma, et see piiraks jooksvat tegevust).

Lisaks on välja töötatud omanikega suhtlemise süsteem, mis võimaldab hoida neid kursis oma strateegiliste plaanidega, samuti (vajadusel) regulaarselt korrigeerida võtmenäitajaid.

Nii õnnestus meil luua "ohutusvaru" - finantsvaldkonnas (vaatamata kriitilisele hinnalangusele) ja töötajate motivatsiooni valdkonnas. Kui mitte neid otsuseid, oleks meie ettevõttele avanenud kurvad väljavaated: aja märkimine.

Inimfaktor

TOS-i kasutuselevõtt mõjutas otseselt Zaporozhmetall Holding LLC meeskonna kõigi osade suhtumist ühisesse asja. See võimaldas neutraliseerida paljude konfliktide põhjused – nii juhtimistasandil kui ka üksikute allüksuste tasandil. Pean seda ettevõtte praeguses etapis üheks peamiseks saavutuseks.

Pudelikaela leidmise põhimõte ei kehti mitte ainult tootmissfääri, vaid ka personalijuhtimise kohta. Igal juhul suutsime ettevõttes TOS-i juurutamise esimeses etapis kontrollida selle lähenemisviisi tõhusust - kitsaskohtade tuvastamist ja "laiendamist". Kõik juhid olid projektiga otseselt seotud: igaüks oma töövaldkonnas kindlaks tehtud põhiprobleemid(sama UDE-d). Selle teabe ühendamine ühtsesse süsteemi aitas juhtkonnal saada realistliku arusaama kõigist ettevõtte UDE-dest ja seejärel hakata otsima optimaalseid lahendusi.

Minu arvates on see meetod väga tõhus. Kui töötajad ise osalevad probleemide väljaselgitamises ja lahenduste leidmises, ei ole vastupanu "ülalt poolt antud juhistele". Vastasel juhul võite kohata vastupanu arusaamatutele uuendustele ja isegi sabotaaži töötajate poolt. Kogu meeskonna kaasamine parendusprotsessi tähendab, et kõik muudatused ettevõttes viiakse läbi “läbipaistvalt” ja arusaadavalt. Samas tunneb iga töötaja end ühises olulises asjas osalisena, seetõttu on ta edust aktiivselt huvitatud ja teeb kõik endast oleneva selle nimel.

Kui ettevõtte juhtkond kulutas suurema osa oma jõupingutustest tehniliste ja finantsprobleemide lahendamisele, siis selgus, et suurema osa UDE-dest põhjustasid pikaajalised probleemid personalijuhtimise vallas: madal motivatsioonitase (sh materiaalne – maksmine on rangelt "turu keskmise" tasemel), selgete ja realistlike karjääriväljavaadete puudumine, samuti tugev meeskonnavaim. Nende tegurite koosmõju tulemus oli töötajate madal lojaalsus.

Meie ettevõtte eripära seisnes selles, et ebalojaalsus ei väljendunud mitte suures kaadri voolavuses (vastupidi, meil oli hea stabiilne meeskond), vaid madal innovatsioonimotivatsioon, soovimatus muutuda. Töötajad tegid klientidele tüüppakkumisi (sama, mis konkurendid) ega püüdnud otsida uusi lahendusi. Saime aru: töötajate madal motivatsioon toob kaasa uuenduslike lahenduste puudumise ja sellega kaasneb palju soovimatuid nähtusi:

kulud vähenevad aeglaselt (võrreldes konkurentidega);
sortimendipoliitika ei ole optimeeritud;
on suur sisemine konkurents, puudub vastastikune abi, iga divisjon töötab "iseenda heaks", mitte üldise edu nimel;
klientidel on põhjust kaevata;
raskused uute klientide meelitamisel ja olemasolevate klientide hoidmisel jne.

Lisaks selgus, et kõiki neid “tuletatud” probleeme on võimatu lahendada võtmetöötajate motiveerimissüsteemi muutmata. Samuti nägime selgelt, mis on "pudelikael" ja kuidas selle "laienemine" (Goldratti mõistes) parandab ettevõtte kui terviku tulemuslikkust.

Samuti veendusime, et DSD ja DDB pole mitte ainult võimsad analüütilised tööriistad, vaid ka suurepärane alus ettevõtte suhtluse korraldamiseks, mistõttu töötasime välja ja juurutasime töötajatega suhtlemise süsteemi. Diagrammid näitavad selgelt probleeme ja eesmärke - need sõna otseses mõttes "panevad kõik korda", mis aitab igal inimesel näha oma kohta ettevõtte tegevuse üldises struktuuris ja tema tehtud otsuste tagajärgi (vahetuid ja pikaajalisi). Meil õnnestus probleemide arutelusse kaasata kõik töötajad (tegi palju täiendusi) ja veenda neid strateegilise juhtimisgrupi pakutud lahenduste tulemuslikkuses.

Ja mis kõige tähtsam, DSD aitas meil tuvastada ettevõtte põhiprobleemid ja jõuda nende algpõhjusteni. Asi pole "halbades" inimestes, vaid pigem vales juhtimispoliitikas. Peamine asi, mida juhid peavad mõistma, on see, et reeglina püüavad inimesed teha head tööd; iga töötaja tuleb iga päev tööle sooviga ettevõttes midagi paremaks muuta ja mitte vastupidi! Samas, kui mõni töötajatest on ebaefektiivne, ärge kiirustage tegema karme personaliotsuseid... Esiteks mõelge, millised ettevõtte poliitikad töötajat selliseks „sunnivad“.

tulemused

Mida oleme siis saavutanud TOC põhimõtete ja metoodika rakendamisega ettevõtte juhtimises? Esiteks analüüsiti üksikasjalikult Zaporozhmetall Holding LLC peamisi äriprotsesse ja seejärel vormistati (olukord "Nagu on"- "nagu see on"). Teiseks töötati välja ettepanekud olemasolevate äriprotsesside täiustamiseks ja kirjeldati üksikasjalikult olukorda "See oleks"("see peaks olema"). See aitas meil tuvastada ettevõtte peamised tegevusvaldkonnad, mis vajasid täiustamist:

ettevõtte organisatsiooniline struktuur;
turundus;
hangete haldamine;
Tootmise juhtimine;
müügijuhtimine;
finantsjuhtimine;
eelarveprotsessi seadistamine jne.

Meil õnnestus täielikult kõrvaldada pinge, mis valitses osaluse omanike ja juhtkonna vahel seoses rahade jagamisega. Olles tuvastanud juurkonflikti ja tuvastanud selle põhjused, saime ettevõtte juhtimise valdkonnas välja töötada uusi lahendusi, mis rahuldasid omanikke ja aitasid kaasa ZMH arengule.

Äriprotsesside täiustamise projekti esimese etapi elluviimine lõpetati 2007. aasta lõpuks. Ettevõtte käive oli 2007. aastal 431 miljonit UAH ja 2008. aasta III kvartali andmetel 577 miljonit UAH. See annab objektiivselt tunnistust TOC metoodika tõhususest.

Zaporozhmetall Holding LLC tippjuhtidel õnnestus meeskond ühendada, kujundada ühine arusaam ettevõtte hetkeolukorrast ja ühine nägemus eesmärkidest, mille poole liigume. Meeskond on vastu võtnud strateegilise äriplaani, millest nüüd aru saab iga töötaja miks just need ülesanded on meie jaoks võtmetähtsusega.

Usume, et ärieesmärgid peavad olema ambitsioonikad, ainult siis inspireerivad need inimesi. Nüüd oleme täiesti kindlad, et saavutame kõik eesmärgid!

Oleg Levjakov

Iisraeli füüsiku Eliyahu Goldratti poolt 1980. aastate alguses sõnastatud piirangute teooria võimaldab tõsta ettevõtte efektiivsust peaaegu ilma täiendavate investeeringute ja personali laiendamiseta. Peaasi on valida õiged pingutuse rakenduspunktid. Varem üüratuna tundunud tulemuste saavutamiseks palutakse ettevõtetel astuda vaid viis sammu.

"Iga ettevõte võib saada piiramatut sissetulekut," veenab Eliyahu Goldratt oma meistriklassides osalejaid. Ja kuigi mitte ükski ettevõte maailmas pole veel avaldanud aruandeid, mille veerus “tulud” on lõpmatus, on ta veendunud, et selle nimel on vaja pingutada ja mis kõige tähtsam, see on võimalik. Piirangute teooria (TOC) on loodud selleks, et aidata ettevõtetel saavutada silmapaistvaid tulemusi.

Kõiki takistusi, mis piiravad ärimasina potentsiaalselt lõpmatut tootlikkust, olgu selleks siis vale tootmiskorraldus või ebapiisav nõudlus, nimetatakse selles teoorias "pudelikaelteks". Sellest tulenevalt on juhtide põhiülesanne nende kitsaskohtade avastamine ja “laiendamine”.

Et õpetada juhte tootmisest erinevalt mõtlema, populariseeris Goldratt oma ideid ilukirjanduslikus teoses Eesmärk: pideva täiustamise protsess. Raamat ilmus 1984. aastal ja sai kohe bestselleriks. Selle lavastusromaani kangelane Alex Rogo võitleb julgelt üleliigsete laovarude, hilinenud tellimuste ja sünkroniseerimata tööga oma tehase tootmispiirkondades. Tema guru, füüsik Jonah, aitab ja juhendab teda. Selles tegelases võib kergesti ära tunda Goldratti ennast – füüsikaprofessorit, mitmekümne patendi omanikku.

Goldratt usub, et ettevõtted kui sotsiaalsed süsteemid ei erine nii palju looduslikest füüsilistest süsteemidest. Ja maailmakorra kui terviku põhimõtted on palju universaalsemad, kui tavaliselt arvatakse. Goldratti kreedoks on lihtsus: "Paljudele inimestele meeldib asju keeruliseks ajada. Kui keegi selgitusest midagi aru ei saa, on kõigil hea meel: "Oh, see on nii keeruline ja tark." Minul on täiesti vastupidine lähenemine. Kui keegi pärast selgitust ütleb: "Kurat, see on ilmselge, kuidas ma ei oleks seda ise aimanud!" - see on see, mille poole ma püüdlen. Kõik tuleb lihtsustada terve mõistuse tasemele. Kuid kahjuks on terve mõistus (terve mõistus) ja tava (üldpraktika) kaks väga erinevat asja."

Piirangud, millest Eliyahu Goldratt räägib, jagunevad kahte suurde rühma: füüsilised ja juhtimisalased. Esimesed on kitsaskohad, mis takistavad tootlikkuse kasvu. Teised on stereotüübid ja uskumused, mida keegi kahtluse alla ei sea. Pealegi moodustavad just majandamispiirangud 90–95% kogumahust. Kuid ausalt öeldes on parem alustada TOC-i mõistmist tootmispiirangutega.

Iga ettevõtet saab kujutada protsesside ahelana, kus iga järgmine lüli tarbib eelmise tooteid. Näiteks maalritöökoda tarbib stantsimistsehhi toodangut, see omakorda metallitöökoja toodangut. Üks asjaoludest, mida piirangute teooria väidab, on see, et tootmisahela kõigil lülidel on erinev tootlikkus. Teine on see, et kaasaegse paradigma raames püüab haldur laadida linki 100% võimsusega. See tähendab, et saavutada maksimaalne kohalik efektiivsus. See vähendab operatsiooni maksumust ja suurendab tootlikkust.

Probleem on selles, et need kaks postulaadi koos toovad kaasa tegemata tööde mägesid, tähtaegadest möödalaskmist ja kehva finantstulemuse. Miks? Sest kogu süsteemi jõudluse määrab pudelikaela – süsteemi nõrgim lüli – jõudlus. See on TOS-i põhitees. Sel juhul võib kitsaskohaks olla mis tahes ettevõtte osa - töökoda, ladu, masin ja isegi konkreetne inimene. Kitsaskoht on reeglina see töövaldkond, mille ette kogunevad pidevalt suured järjekorrad.

Üks TOC-i provokatiivseid reegleid on see, et süsteem ei tohiks olla 100% koormatud. Kui seadmed seisavad, pole TOS-i sõnul millegi pärast muretseda. See võib isegi hea asi olla. Lõppude lõpuks, kui eeldada, et allavoolu sektsiooni läbilaskevõime on väiksem kui ülesvoolu sektsioonil, siis ablasem lüli neelab ainult ressursse, sidudes ettevõtte käibekapitali hunniku toorikutega, mida allavoolu sektsioon kunagi ei suuda. seedida.

Kirjeldatud pildi põhjal viitavad kaks ilmset järeldust (nagu Goldratt hoiatab):

Esimene peamine asi on pudelikaela läbilaskevõime suurendamine.

Teine on kogu tootmisahela töörežiimi sünkroniseerimine.

Aja jooksul muutub kitsaskohtade ja nende laiendamise võimaluste leidmine päris põnevaks mänguks. Aga see oleks liiga lihtne, kui see kõik sellega lõppeks. Lõppude lõpuks, niipea kui kitsaskoht lakkab olemast nõrgim lüli, ilmub selle asemele midagi muud. Sellest tulenevalt on süsteemi tõhususe kvaliteetsemaks – terviklikuks – suurendamiseks vaja samu integreeritud lähenemisviise.

Pudelikaela tuleb mitte ainult pidevalt arendada, vaid ka kaitsta. Arustamata 100% tõhusate süsteemide olemasolu, ei luba Goldratt absoluutselt töökindlaid süsteeme. Kindlasti tuleb ette ebaõnnestumisi, nende vastu on võimatu kindlustada. Kitsaskoha kaitsmiseks seisakute eest – et iga väärtuslik tööhetk raisku ei läheks, näeb TOS ette... laovarude “puhvrite” loomise. See tähendab, et need samad lõpetamata töö mäed, mis süsteemi diagnoosimisel on probleemide peamine kehastus. Sel juhul ei ole need “hoiused” kahjulikud, vaid kasulikud. "Süsteemi tõrgete korral peaks kitsaskoha ees alati olema töövaru," ütleb TOS. See on loodud tänu sellele, et tooraine pannakse tootmisse mõnevõrra enne tähtaega. Selle ettemakse suurus ja vastavalt ka "puhvri" suurus (selle aja jooksul toodetavate osade arv) määratakse tsükli pikkuse, reservvõimsuse suuruse ja ressursside stabiilsuse alusel.

Selline lähenemine võimaldab teil luua tootmisahela kriitilistes lülides toorainevaru ja seega ka aega, mis on piisav töö järjepidevuse säilitamiseks probleemide ilmnemisel.

Mitte ainult tootmisega

Piirangute teooria on rakendatav ettevõtte mis tahes funktsioonide täiustamiseks. Seega pakub TOS oma lähenemisviisi turustussüsteemi täiustamiseks (täiendamise meetod) ja projektijuhtimiseks (kriitilise ahela meetod). Seda on vaja meeles pidada, sest pärast kõige kriitilisemate piirangute kõrvaldamist tootmissektoris liiguvad probleemid suure tõenäosusega teistele funktsioonidele, sealhulgas juhtimisele, või isegi ettevõtte piiridest väljapoole - turule. Näiteks, olles tõstnud ettevõtte tootlikkuse hetke maksimaalse nõudluse tasemele, tuleks kitsaskoha laiendamiseks otsida võimalusi turunduse vallas. Või võib-olla müük, logistika, tootearendus, innovatsiooni kiirus või isegi ettevõtte ärimudeli omadused.

Viis sammu piirangute ületamiseks

Teoreetiliselt võib piiranguid leida ettevõtte mis tahes funktsionaalses piirkonnas. Kuid enamasti tuleb ikkagi alustada tootmisest.

1. samm. Leidke süsteemipiirangud
Alustuseks tehakse kindlaks soovimatud nähtused (probleemide sümptomid) tootmistoimingutes. Järgmisena koostatakse töövoo kaart. See kaardistab toimingute jada alates tooraine tarnimisest kuni valmistoote vabastamiseni ja hindab iga etapi toimivust. Selgitatakse välja seos madalaima tootlikkusega. Tõsi, enamasti on kõige tõhusam viis “pudelikaela” leidmiseks minna töökotta. Pudelikaela tunneb ära suurima hulga probleemide – kaebuste, hädade, kiirete tööde – ja märkimisväärse hulga tegemata tööde järgi. Teisisõnu, kitsaskoht on tõenäoliselt teie kõige probleemsem valdkond.

2. samm: suurendage kitsaskohtade läbilaskevõimet
Operatiivmeetmed läbilaskevõime suurendamiseks. Näiteks pudelikaela vabastamine teistesse valdkondadesse ülekantavate ülesannete täitmisest ja loomulikult selle toimimise garanteerimine. Tööaja kadumine „pudelikaelas“ tähendab ju kogu süsteemile korvamatut sissetuleku kaotust. Lisaks tuleb "pudelikaela" kaitsta võimalike seisakute eest (kui "ülesvoolu" objekt ei suuda seda õigel ajal toorainega varustada), luues selle jaoks tööreservi.

Samm 3. Allutage süsteemi ülejäänud osade töö tootmist aeglustava sektsiooni töö rütmile
Osade partiide suuruse, samuti nende tarnerütmi määrab kitsaskoha vajadused.

4. samm: vähendage süsteemi limiiti
Näiteks suurendada võimsust ja vastavalt ka kitsaskoha läbilaskevõimet näiteks lisaseadmete paigaldamisega. Ja jätkake ka efektiivsuse tõstmist kadude vastu võitlemise, tehniliste protsesside optimeerimise ja tööde süsteemis ümberjaotamise teel selliselt, et vähendada koormust kitsaskohale.

5. samm. Naaske 1. sammu juurde
Kui kõnealune valdkond ei ole enam kitsaskoht, alusta protsessiga uuesti ja otsi midagi uut, tõstes seeläbi süsteemi pidevalt uuele jõudluse tasemele.

Eliyahu Goldratt: "Kaine mõistus ei pea olema millegagi kohandatud."

Metoodika põhijooneks on see, et tehes jõupingutusi väikese arvu süsteemielementide kontrollimiseks, saavutatakse efekt, mis on kordades suurem kui samaaegse mõjutamise tulemus süsteemi kõikidele või enamusele probleemsetele piirkondadele korraga.

Piirangute teooria ajalugu

Piirangute teooria loomise ja populariseerimise võtmeisik on dr Eliyahu Goldratt. Ta omandas füüsika bakalaureusekraadi Tel Avivi ülikoolist ning magistrikraadi ja doktorikraadi Bar Ilani ülikoolist. Goldratt sai hiljem töökoha ettevõttes Creative Output, mis arendas ja müüs tootmistehnoloogia optimeerimise tarkvara. OTP oli esimene tarkvara, mis võimaldas tootmisvajaduste jaoks võimsuse planeerimist. Tarkvara ja selle põhimõtted said aluseks piirangute teooriale, mille võttis kasutusele Goldratt 1984. aasta äriromaanis „Eesmärk“. Ajakiri Times lisas ta "" loendisse.

Järgmistes raamatutes, mis avaldati mitmeaastaste intervallidega ("Race", "Theory of Constraints", "Goal II: It's Not Luck" jt), arendas Eliyahu välja TOC ideed ja põhimõtted, mille ta oli paika pannud. Erilist tähelepanu väärib 1997. aastal ilmunud raamat Critical Chain, milles Goldratt kohandas kontseptsiooni projektijuhtimise eesmärgil.

Selle kontseptsiooni edendamiseks asutati 2012. aastal Theory of Constraints Institute, mis kehastab Goldratti elueesmärki: "Õpetada maailma mõtlema".

Kuid Goldratt ja meeskond pole ainsad, kelle jõupingutused on TOS-i ülemaailmselt kuulsaks teinud. Varasemate populariseerijate hulgas oli Wolfgang Mewes, kes avaldas Saksamaal rea teoseid jõukontrolli teooriast ja energiaküberneetilisest süsteemist, mis omakorda oli kitsaskohtade teooria edasiarendus.

Mis on Goldratti teooria

Süsteemipiirangute teooria (TOC) on juhtimismetoodika, mis põhineb süsteemi peamiste piirangute tuvastamisel ja selle haldamisel süsteemi kui terviku tõhususe tagamiseks. Üks põhimõisteid on piirangud, tegurid, mis määravad süsteemi tulemuste piirid.

Sõltuvalt süsteemist on piirangud erinevad, kuid üldiselt saab eristada kolme suurt rühma:

võimsuse piiramine— suutmatus tagada süsteemi jaoks vajalikul hulgal võimsust kindla aja jooksul
turu piiramine— tellimuste arv ei ole süsteemi vajalikuks arendamiseks piisav. Tavaliselt tegeletakse selle piiranguga, pakkudes tarbijatele müügikasvu stimuleerimiseks paremaid pakkumisi.
ajapiirang— süsteemi reageerimisaeg turu vajadustele on liiga pikk;
paradigma piiratus- Kui töötajatel on tõekspidamisi, mis sunnivad neid teatud viisil tegutsema, võib see tootmist niivõrd mõjutada, et see muutub iseenesest piiranguks. Sellise piirangu näiteks on usk, et töömehhanismi maksimaalselt koormamine näitab tõhusust, isegi kui see selleni viib. Tulemuseks on ressursside ebaoptimaalne kasutamine
füüsiline piiratus- näiteks liiga suur tootmisjärjekord siseneb masinasse, mis ei ole võimeline selliseid mahtusid õigeaegselt töötlema
ettevõtte poliitika piirang- Selles kontekstis käsitletakse poliitikat tootmisprotsessi läbiviimise juhisena. Näited hõlmavad reegleid, mis käsitlevad tootmisliini läbimiseks vajalikku minimaalset partii suurust, tarnijalt tellitavate osade arvu ja tootmismahtu, mis tuleb saavutada, et saata järgmisse tootmisetappi. Kui neid piiranguid ei jälgita ega kontrollita, võivad need häirida tootmisvoogu. Poliitilisi piiranguid on kõige raskem tuvastada, nende mõju ettevõttele tervikuna tuleb analüüsida. Lisaks kasutavad töötajad reegleid sageli pikka aega ja mõtlemise inerts ei lase teil piirangust kiiresti vabaneda
müügiosakonna piirang— mida keerulisem on müügiprotsess, seda rohkem tegureid, mis võivad viia selle languseni. Näiteks müügiinseneride nappus toob kaasa vähese toote demode arvu, mis tähendab vähem müüki.

Müügiinsenerid on tootespetsialistid, kes mõistavad kõiki selle tehnilisi omadusi ja nüansse. Muidu on tema funktsionaalsed kohustused sarnased müügijuhi omadele.

Süsteemi juhtimise samm-sammult rakendamine piirangute kaudu

Piisab viiest järjestikusest sammust, et aidata teil keskenduda sellele, mis kogu süsteemi kiiresti ümber korraldab.

Leidke süsteemipiirang- selles aitavad küsimused: "Millisel süsteemi elemendil on nõrgim lüli?" ja "Milline (füüsiline või organisatsiooniline) piirang on leitud?"
Vähendage süsteemi piirangute mõju— selleks peate mõistma, kuidas piiravast elemendist maksimumi võtta ilma oluliste lisakuludeta. See on automaatselt vastus küsimusele, kuidas vähendada piiraja negatiivset mõju kogu süsteemi toimimisele.
Keskenduge süsteemi piiramisele- selles etapis on aeg konfigureerida süsteem piirava elemendi kõige tõhusamaks tööks. Hilisem analüüs võib paljastada, et piirang on lakanud enam süsteemi toimimist mõjutamast ehk see on eemaldatud. Sel juhul võite 4. sammu vahele jätta ja minna otse viimase juurde. Kui piirang ei kao, peate järjestust jätkama.
Eemaldage piirang- selle sammuni jõutakse, kui kahest esimesest ei piisanud piirangu kõrvaldamiseks. Etapi raames võib läbi viia ümberkorraldusi, volituste ümberjaotamist, kapitali suurendamist jms. Piirangute kaotamise otsused hõlmavad eesmärgi saavutamist mis tahes vahenditega, mis tähendab enamikul juhtudel kolossaalset rahaliste ressursside, aja ja tööjõu investeeringut.
Tsükli kordamine— piirangu edukal eemaldamisel on vaja määrata järgmine element, mis takistab süsteemi 100% tööd. Mida rohkem piiranguid olete eemaldanud, seda olulisem on see etapp, sest iga süsteemi tehtud muudatus mõjutab selle kõiki elemente, sealhulgas juba eemaldatud piiranguid. Seega muutub pidev enesetäiendamine ja enesekontroll piirangute teooria olulisteks tööriistadeks.

"Trumm-puhver-köis" meetod.

Goldratt kirjutas meetodist "trummelpuhver-köis" ühes oma esimestest TOC-teemalistest raamatutest. Algselt töötati see tootmisjuhtimise tehnika välja „Eesmärgis” kirjeldatud tööstusettevõtte probleemide lahendamiseks, kuid hiljem tungis see reaalsesse ellu ja sai piirangute teooria kontseptsiooni raames täieõiguslikuks tehnoloogiaks.

Lühidalt sisaldab meetod:

"trumm"— üksikasjaliku töögraafiku väljatöötamine piirangute tõhusaks kasutamiseks;
"puhver"— kaitsepuhvri loomine, mis takistab piirangu jõudeolekut;
"köis"— mehhanismi organiseerimine töö õigeaegseks tootmisse viimiseks.

Eraldi tasub mainida kolme tüüpi DBR-is kasutatavaid puhvreid:

saatmispuhver— tagada tellimuste õigeaegne kohaletoimetamine;
piirata puhvrit— tagada piirangu toimimine töögraafikus esinevate häirete korral;
ehitada puhver— komplekteerimiseks vajalike ressursside õigeaegse kättesaamise eest montaažitsehhi (mis asub tootmissüsteemis pärast piiranguid).

Klassikalisel kujul on LBC teenitud kriitika osaliseks, mis viib tehnoloogia lihtsustatud modifikatsioonide ilmnemiseni.

Võtame näiteks autotootmistehase. Üksikasjalik töögraafik lihtsustab piirangutega töötamise protsessi, kuid samal ajal vähendab tehase paindlikkust. Kui tellimuste maht suureneb või sortimendile tekivad uued nõuded, ei ole organisatsioon valmis muutunud olukorrale kiiresti reageerima, sest selleks tuleb ajakava uuesti teha. Ja mida suurem on tootmismaht, seda rohkem tuleb arvestada muutujatega.

Muide, Henry Ford, kes 1913. aastal lõi maailma esimese tootmisvoo mudeli, seisis silmitsi turunõudluse muutuste ja neile reageerimise raskustega.

Samuti, võttes arvesse, et mõiste "puhver-trummel-köis" töötati välja eelmise sajandi lõpus, ei suuda see tänapäeva tingimustes kõiki tegureid arvesse võtta.

Drum-Buffer-Rope langeb järgmiselt:

Mõtteprotsessid

Mõtteprotsesse piirangute teoorias võib käsitleda kui loogiliste tööriistade rühma, mille (ühe või mitme) abil moodustub ühtne probleemide lahendamise ja muutuste juhtimise süsteem. Nende peamine eesmärk on tõlkida probleemi intuitiivne lahendus vormingusse, mida saab ratsionaalselt arutada, kahtluse alla seada ja muuta.

Mõtteprotsesse kasutatakse ka süsteemi piirangutest põhjustatud muutuste vastupanu kihtide ületamiseks:

ei nõustu probleemi olemusega
mittenõustumine valitud lahendusega
mittenõustumine piirangulahenduse eelisega teiste ees ja selle tasuvusega, hirm juurutatud lahenduse põhjustatud riskide ees
hirm ületamatute piirangute ees.

Piirangute teooria mõtlemisprotsesside tööriistade kasutamiseks peavad nad järgima ühte kolmest globaalsest eesmärgist, mille saavutamine väljendub vastuste kujul küsimustele:

Mida muuta? — diagnostika: olukorra hindamine, põhiprobleemi või konflikti ja seda tekitavate tegurite väljaselgitamine. Tööriist – praegune reaalsuspuu
Mille vastu peaksin muutma? — arendamine ja otsustamine: probleemi ja selle lahenduse vaate väljaselgitamine, soovitud olukorra saavutamise strateegia kirjeldamine. Tööriistad – konfliktide lahendamise diagramm, tulevikureaalsuse puu
Mida teha muudatuste elluviimiseks? - planeerimine ja meeskonna loomine: detailplaneeringute ja taktikate väljatöötamine, mis teevad selgeks, mis peab juhtuma ja mis sünkroniseerivad grupi jõupingutusi strateegia elluviimisel. Tööriistad - üleminekupuu, ümberkujundamise plaan.

Loogiliste konstruktsioonide kontrollimise kriteeriumid

Loogiliste konstruktsioonide kontrollimise kriteeriumid on loogilised reeglid, mis aitavad eristada objektiivset tegelikkuse peegeldust subjektiivsest. Reegleid mõistmata on võimatu piirangute teooria vahendeid edukalt rakendada. Tänapäeval on loogiliste konstruktsioonide kontrollimiseks 8 kriteeriumi.

Nende abiga nad kontrollivad, tõestavad või lükkavad ümber konstrueeritud põhjus-pärilike seoste õigsuse:

selgus— põhjuse ja päriliku seose analüüsi põhiparameeter. Peamine selguse säilitamise põhimõte on see, et kuulaja mõistab kõnelejat. Kriteeriumi kasutatakse mitte ainult töötajatevahelises suhtluses, vaid ka loogiliste puude konstrueerimisel - põhjus-tagajärg seoste visualiseerimisel. Kui nimetatud põhjuse ja tagajärje kohta ei ole vaja täiendavat selgitust, nende seos on selge, siis on selguse kriteerium täidetud
heakskiidu olemasolu— väidet mõistetakse loogikapuudes põhjuse või tagajärjena. Need peavad olema loogiliselt üles ehitatud ja sisaldama terviklikku mõtet.
põhjuslike seoste olemasolu- publikul ei tohiks olla kahtlust, et nimetatud põhjus põhjustab vastavaid tagajärgi. Näiteks põhjus: "Autod põrkasid kokku kiirusega 100 km/h", tagajärg: "Mõlemad autod hävisid"
põhjenduse piisavus— märgitud põhjus peab ise olema võimeline kirjeldatud sündmuse põhjustama. Näiteks konveieri võimsuse piirangud ei ole piisavad, et tekitada tootmises seisakuid: lisaks võivad seda mõjutada WIP-piirangute puudumine eelnevates tootmisetappides, vähenenud ümberlülituskiirus, vähene töötajate arv liinil jne.
alternatiivse põhjuse otsimine- nähtus võib olla põhjustatud ühest mitmest sõltumatust põhjusest. See nõuab kontrollimist. Näiteks auto kokkupõrketesti etapis toimub rikke korral detailne kontroll rikke võimalike põhjuste üle: osade vale paigutus, esialgne viga kerel, ebakvaliteetsete materjalide kasutamine jne. .
põhjuse tagajärjega asendamise lubamatus- Lihtsaim viis on esitada kontrollküsimus: "Kas määratud põhjus tõesti põhjustab selle tulemuse ilmumise ja mitte vastupidi?"
otsige testi tagajärgi- kui kavandatud põhjuse-tagajärje seosed on õigesti konstrueeritud, võib põhjus olla määratlemata. Näiteks “müügi vähenemise” tagajärjel hakkab kohe silma põhjus “õigeaegselt välja lastud toodete arvu vähenemine”. Seotud põhjused on sel juhul osade lattu tarnimise hilinemine, võtmeseadmete rike jne.
tautoloogia puudumine- see tähendab banaalne loogika "loopimine". Näiteks avaldus "Meie tehas hakkas tootma vähem tooteid, kuna müügitase langes." Esitades küsimuse: "Miks müügitase langes?", saame väite põhjal vastuse: "Kuna nad hakkasid vähem tooteid tootma." Ilma faktide, arvude ja analüüsideta on selline loopimine loogikapuude ehitamisel kahjulik.

Kirjandus

"Goldratti piirangute teooria: süsteemne lähenemine pidevale täiustamisele" William Detmer

Goldratti TOC-i ümbermõtestamine praktilise rakenduse osas. Põhirõhk on metoodika ja selle üksikute vahendite rakendamisel organisatsiooni tegevuses. Kuid teoreetilisest küljest on raamatus ka lugemist: pole asjata, et William töötas 8 aastat õpetajana piirangute teooria, projektijuhtimise, üldise kvaliteedijuhtimise, süsteemianalüüsi ja juhtimissüsteemide kursustel.

"Kriitiline ahel" Eliyahu Goldratt

Legendaarne piirangute teooria looja, milles TOC kontseptsiooni käsitleti esmakordselt projektijuhtimise seisukohast. Seetõttu on “Kriitiline ahel” eriti kasulik projektijuhtidele, vähemalt sissejuhatuseks metoodika tekkeloosse, sest raamatu esmatrükk ilmus 1997. aastal.

"Siht: ärikomisjon" Eliyahu Goldratt

Eliyahu esimene töö, millest sündis rida piirangute teooriat käsitlevaid raamatuid ja väljaandeid. Hoolimata sellest, et see on dateeritud 1984. aastasse, loetakse äriromaani endiselt huviga. Üks krunt on seda väärt: projektijuht Alex Rogo peab päästma ebaõnnestunud tehase 90 päevaga, muidu suletakse see ja sajad inimesed kaotavad töö. Lisaks on kordusväljaanne tehtud moekas koomiksiformaadis.

"Goldratt ja piirangute teooria: kvanthüpe juhtimises (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Täpsemalt vaadeldakse piirangute teooria meetodeid ja tööriistu: “trummel-puhver-köis”, puhvri haldamine, piirangute kasutamine, ettevõtte strateegia jt. Kõik see põhineb reaalsetel juhtumitel.

“Äritööriistad tootmisettevõttele. Põhitõdedest vigurlennuni" Steve Novak

Autor pooldab kontseptsiooni kombineerida mitu äritööriista erinevatest metoodikatest, mis valitakse igal konkreetsel juhul individuaalselt. Sisuliselt on see ülevaade suurest hulgast meetoditest ja vahenditest, sealhulgas piirangute teoorias kasutatavatest.

Kohtuotsus

Piirangute teooria teeb ettepaneku koondada ettevõtte ressursid võtmepunktidele – süsteemi piirangutele, mis ei lase tal realiseerida oma maksimaalset potentsiaali.

Tootmises hoopis piiranguid Sageli kasutatakse terminit "pudelikael".

Goldratti TOC vaatleb täiustamise protsessi teaduslikust vaatenurgast ja viitab sellele iga süsteem on rühm omavahel seotud tegevusi, millest üks või mitu on piirangud, omamoodi "nõrk lüli". Piirangute teooria meetodid ja tööriistad on suunatud selle kõrvaldamisele.

Oletame, et suurendate pidevalt keti pinget. Kas seda saab teha lõputult? Muidugi mitte, muidu läheb kett lõpuks katki. Ja kus vahe tekib? Kus on nõrgim lüli (vt joonis 1.3). Kui palju selliseid lülisid ahelas võib olla? Üks asi – ja ainult üks asi. Kett läheb ju ühel hetkel katki ja see nõrgim lüli on piirang, mis määrab kogu keti tugevuse.

Piirangud ja piirangud

Niisiis, oleme jõudnud järeldusele, et meie ketil on ainult üks lüli, mis piirab selle tugevust. Kui palju võib olla lülisid, mis ei määra keti tugevust ehk teisisõnu mittepiiravaid elemente? Jah, nii palju kui soovite, kõik muud lingid ei ole piirangud. Goldratt rõhutab, et süsteemis on igal ajahetkel ainult üks piirang. Nagu liivakella hüppaja, määrab see kogu süsteemi võimsuse. Kõik muu antud ajahetkel süsteemis ei ole piiranguks.

Oletame, et tahame ketti tugevdada (süsteemi täiustada). Kuhu oleks kõige loogilisem jõupingutused suunata? Kõige nõrgemal lülil! Kas tasub tugevdada midagi muud, midagi, mis ei ole piirang? Muidugi mitte. Ahela nõrgim lüli läheb ikka katki, ükskõik kui palju me ülejäänuid tugevdame. Teisisõnu, pidurdamiseks tehtud pingutused ei too kaasa kohest ja märgatavat süsteemi jõudluse paranemist.

Ütleme nüüd, et oleme piisavalt targad, et välja mõelda, milline lüli on nõrgim, ja tugevdame seda näiteks kaks korda. Nüüd pole see enam nõrgim lüli. Mis juhtus kogu ketiga? Ta on muutunud tugevamaks, kuid kas tema jõud on maksimaalne? Ei, nüüd on mõni teine lüli kõige nõrgem ja keti võimalused on piiratud selle lüli tugevusega. Ta on tugevam kui ta oli, kuid nüüd määrab tema tugevuse teine element.

Näide tootmispiirkonnast

Joonisel fig. 1.4 näitab näidet vooluringiga. See on lihtne tootmissüsteem, milles tooraine läbib viis etappi, et saada valmistoodanguks. Iga etapp on tootmisahela lüli. Süsteemi eesmärk on teenida toodete müügist võimalikult palju raha. Etappe iseloomustab kindlaksmääratud tootlikkuse tase päevas. Turunõudlus on 15 ühikut päevas.

Kus on selle ahela piir? Vastus: 3. etapis, kuna see ei saa toota rohkem kui 6 ühikut päevas, olenemata sellest, kui palju toodetakse teistes etappides. Millised etapid ei määra antud toodangu läbilaskevõimet? muud.

Jätkame täiustamisprotsessi, kuni saavutame 4., 5. ja 1. etapi maksimaalse jõudluse. Vaatame tootmisskeemi uut versiooni (joonis 1.5). Mis nüüd jõudluse määrab, kas see on süsteemipiirang? Nüüd on see turg, mis mahutab vaid 15 ühikut toodangut päevas. Lõppude lõpuks oleme tootmispiirangust vabanenud, kas pole? Tegelikult mitte – oleme eemaldanud sisemised piirangud ja see, mis meie süsteemil nüüd rohkem raha teenida ei lase, on väljaspool süsteemi. See on aga piirang. Ja kui tahame seda filmida, võib meil vaja minna teistsuguseid teadmisi ja oskusi.

Seos piirangute ja kvaliteedi parandamise protsesside vahel

Deming töötas välja 14 punkti omamoodi "kvaliteedikavast". Enamik teisi teooriaid, mis põhinevad pideva täiustamise põhimõttel, pakuvad sarnaseid soovitusi edu saavutamiseks. Lõige 14 ütleb: "...tegutsege muutuste esilekutsumiseks." Ja Deming arendab seda positsiooni, kutsudes organisatsioone üles kaasama iga töötajat, õpetama kõigile uut filosoofiat, looma mõttekaaslaste "kriitilist massi" ja moodustama algatusrühmi - meeskondi süsteemide ja protsesside täiustamiseks.

Enamiku organisatsioonide juhtkond võtab seda sõna-sõnalt: jagage ülesanded kõigile. Töötajate kaasamine tõesti Demingi filosoofia ja enamiku teiste kvaliteedijuhtimisteooriate oluline element, sest edu on meeskonnatöö tulemus. Ja enamik täiustuvaid ettevõtteid loob massiliselt kvaliteedi tõstmiseks algatusrühmi (kvaliteediringe), rakendades, nagu neile tundub, kaasamise põhimõtet.

Oletame, et algatusrühmad töötavad millegi kallal, mis “nagu kõik teavad” vajab parandamist. Kui aktsepteerime Goldratti väiteid piirangute ja mittepiirangute kohta, siis kui suur osa nende meeskondade jõupingutustest on suunatud mittepiirangute poole? Tõenäoliselt kõik peale ühe (joon. 1.6). Kui paljud teist teavad kindlalt, millised piirangud teie organisatsioonis on? Kui juhtkond isegi ei mõtle piirangutele, kuid nõuab samal ajal, et kõik muudatuse kallal töötaksid, siis kui palju pingutust on teie arvates ebaproduktiivne?

"Oodake," mõtlete ilmselt, "täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) rakendamine on pikaajaline protsess ja tulemuste saavutamiseks võib kuluda aastaid. Vaja on kannatlikkust ja püsivust. Ühel päeval on kõiki neid parandusi vaja.

See on õige. Enamik organisatsioone mõistab TQM-i kui pikaajalist protsessi, mille tulemused on näha aastaid hiljem. Väärtuslikku aega, energiat ja ressursse kulutatakse kogu süsteemile, selle asemel, et keskenduda ühele punktile, mis võib viia kohese paranemiseni, st piirangule. Kannatamatus, järjekindlus ja kiirete tulemuste puudumine toovad kaasa selle, et paljud organisatsioonid loobuvad TQM-ist. Inimesed on heitunud, kui nende protsesside parandamise püüdlustel pole selgeid tulemusi. Seega kaob huvi, motivatsioon ja lõpuks ka pühendumine TQM põhimõtetele ilma piisava laadimiseta. Kõik võivad kõvasti tööd teha, kuid mitte kõik jõupingutused ei vii soovitud tulemusteni. Enamik ettevõtteid seisab silmitsi küsimusega: „Kas meie äritingimused võivad meile lubada aja luksust? Kas saame endale lubada tulemuste pikka ootamist?

See ei pea nii kaua aega võtma! Goldratt töötas välja oma lähenemisviisi pidevale täiustamisele ja nimetas seda piirangute teooriaks (TOC). Ta kirjeldas seda isegi romaanides "Eesmärk" ja "Eesmärk 2: see pole õnn!", mis demonstreerivad TOC loogiliste tehnikate kasutamist. TOC on soovitustega teooria (preskriptiivne), st see ei saa mitte ainult selgitada, mis täpselt takistab teie süsteemi oma potentsiaali realiseerimast, vaid ka soovitada, mida ja kuidas tuleks teha. Paljud teooriad vastavad esimesele küsimusele: milles on probleem? Mõni ütleb teile isegi, mida teha, kuid tavaliselt keskenduvad need teooriad ainult protsessidele, mitte süsteemile tervikuna. Ja need ei puuduta absoluutselt süsteemi piirangute mõistet.

Muutusi ei saa vältida. Sa kas parandad või halvendad.

Tundmatu allikas

Muutused ja piirangute teooria

Deming räägib "transformatsioonist" – see sõna ise kannab endas mõistet "muutus". Goldratti piirangute teooria on sisuliselt seotud transformatsiooniga. Kui järgite selle põhimõtteid ja lähenemisviise, saate vastata kolmele peamisele juhtimisküsimusele:

● mida muuta? (mis on piirang?);

● mille vastu muuta? (mida teha piiranguga?);

William Detmer

Goldratti piirangute teooria. Süstemaatiline lähenemine pidevale täiustamisele

Pühendatud Mary Detmerile, kes oli tunnistajaks peaaegu kõikidele kahekümnenda sajandi suurematele ajaloosündmustele, kuid võib-olla ei uskunud, et elab selle raamatu ilmumiseni.

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise koopia ühtki osa ei tohi reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse, isiklikuks või avalikuks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

Eessõna venekeelsele väljaandele

Tehke vähemalt üks kord midagi, millesse keegi ei usu, ja teid ei häiri enam teiste inimeste arvamused kõrguste kättesaamatuse kohta.

James Cook

Meil on hea meel teile esitleda William Detmeri raamatu “Goldratti piirangute teooria” esimest venekeelset tõlget. Tänapäeval pakuvad raamatupoed ja veebikataloogid valdavalt teoreetilisi teoseid, mis räägivad äriprotsesside filosoofiast. Ülejäänud reaalsed ja virtuaalsed raamaturiiulid on täidetud raamatutega, mis uurivad juba ellu viidud transformatsioonide praktikat. See raamat ei kuulu kumbagi rühma, mis on iseenesest tähelepanuväärne.

Siiani on Venemaal olnud piirangute teooria ja selle praktilise rakendamise vahel õiglane distants. Selles on juba veendunud need, kes püüdsid rakendada teooria rajaja Elia Goldratti püstitatud postulaate tööstusettevõtte juhtimises. Piirangute teooriat arendades esitleb tema järgija William Detmer raamatus rikkalikku loogilist tööriistakomplekti, mis on end tõestanud maailma juhtivate ettevõtete praktikas. See põhineb süstemaatilisel lähenemisel – mitte ainult optimaalsete ärilahenduste otsimisel, vaid mõtlemisprotsessil tervikuna.

See raamat on omamoodi "juhend konfliktide diagnoosimiseks ja nende ületamiseks". Piirangute teooria mõistmise lähtepunkt on kõigi vastuolude aluseks oleva konflikti õige tuvastamine. Selle põhjal teeb autor ettepaneku diagnoosida tootmist piirangute osas, määrata, kuidas piiranguid parimal viisil ära kasutada, kuidas toiminguid sünkroonida ja lõpuks suurendada oma ettevõtte kasumlikkust. Üksikasjalikult ei analüüsita mitte ainult äriprotsesse, vaid ka nende kohta tehtud hinnanguid: nende legitiimsuse kontrollimiseks pakub autor välja kategooriate komplekti.

Olevikku aitavad hinnata ja tulevikku modelleerida spetsiaalsed mõttekäigu tööriistad - nn reaalsuspuud, mida järgides leiate õiged vastused küsimustele “Mida muuta?”, “Mille nimel muuta?”, "Kuidas muudatusi teha?". Mis on eriti oluline, materjali skemaatiline esitusviis aitab teil teadmisi koguda, funktsioone selgelt jaotada ja teisenduste ulatust visandada.

See teos ei ole mõeldud innukalt, ühe istumisega lugemiseks. Olles selle poole korra pöördunud, naasete ikka ja jälle selle lehekülgedele, ehitades iga korraga üha selgemalt üles oma arutlusmustrid. Alutades oma äriprotsesse selle raamatu põhjal üksikasjalikule analüüsile, saate tervest mõistusest oma usaldusväärse liitlase. Lõppude lõpuks on tunne, et kõik teie tegevused vastavad tervele mõistusele, nagu piiranguteooria rajaja Elia Goldratt kunagi märkis, on "kõrgeim tasu õige loogilise arutlusahela eest". Kiirusta muutma, aga ära kiirusta muutuma!

Ilja Pantelejev, AND projekti peadirektor

Piirangute teooria kui teadmistega töötamise tööriist

Issand, anna igaühele seda, mida tal pole.

Anna targale pähe...

Bulat Okudzhava

Enamik juhte tunneb tunnet, kui nad on oma intellektuaalsete võimete piiril ja probleemi keerukusega silmitsi seistes tunnevad peaaegu füüsiliselt, kui raevukalt, kuid samal ajal peaaegu asjata mõtlemismasina rattad pöörlevad. . Uuel turul positsioneerimine, uue toote turule toomine, testimata tehnoloogia valdamine, kulude vähendamine kvaliteeti ohverdamata, ressursside koormuse planeerimine nõudluse suure varieeruvuse tingimustes – kõigis sellistes olukordades pole selgelt õiget lahendust.

Tunnustatud autoriteedi poolt pühitsetud "kõrgteaduslikud teadmised" osutuvad reaalsusega silmitsi seistes sageli liiga jämedaks, lihtsustatud mudeliks. Seetõttu juhtub sageli, et professionaalsete konsultantide soovitused, selle asemel, et edendada ettevõtte kasvu, viivad selle olukorra halvenemiseni.

Tööstusühiskond ja tehnoloogiaajastu on andnud maailmale suhtelise majandusliku kindlustunde ja stabiilsuse, vabastanud meid paljudest eelarvamustest, aga toonud kaasa ka hulga uusi ohtlikke väärarusaamu. Üks neist on usk teaduslike teadmistega relvastatud inimmõistuse jõusse ja kõikvõimsusesse. Kahjuks ei ole paljudes inimtegevuse valdkondades ja eriti süsteemide haldamise valdkonnas sellel veendumusel piisavat alust.

Vene sotsioloog Aleksander Oslon, rääkides teadmistepagasist, millele inimesed igapäeva- ja tööelus toetuvad, kasutab metafoori "teooriate ookean". Ja selles ookeanis on äärmiselt haruldased saared teaduslikud teadmised, mis põhineb loogiliselt kontrollitavatel ja reprodutseeritavatel faktidel. Kui rääkida teadmistest, mida me igapäevaelus kasutame, siis tavaliselt on see praktiliselt struktureerimata igapäevane teadmine naiivsete teooriate vormis, millel „on mällu salvestatud algoritmide iseloom teatud juhtumite hinnangute/toimingute tegemiseks, omamoodi retseptid, mis vastavas olukorras töötavad ja sisaldavad muide mehhanisme selliste olukordade äratundmiseks. Professionaalsed teadmised hõivab selles ookeanis teatud vahepealse positsiooni. Ekspertteadmised on "kontsentreeritud katse-eksituse kogemus", mis väidetavalt on teatud äriolukordades mõnevõrra teaduslik ja tõhus. Kuid sõltuvalt kontekstist, esialgsete eelduste ebamäärasusest ja rakendatavuse piiridest on professionaalsed käsitlused paljudel juhtudel üsna lähedased naiivsetele teooriatele.

Asjaolu, et ekspertkäsitlused on ebapiisava teadusliku paikapidavuse kohta, ei tähenda, et peaksime neisse põlgusega suhtuma. Nagu ühe neist valdkondadest spetsialistid ütlevad: "põhikirjad on kirjutatud verega." Professionaalsed teadmised mängivad inimkonna ellujäämisel alati suurt rolli.

Oluline on ainult meeles pidada selle rakendamise põhimõttelisi piiranguid ja mitte unustada, et kõik mudelid töötavad ainult teatud kontekstis. Nagu ütles Kozma Prutkov, "spetsialist on nagu kummikumm - tema täielikkus on ühekülgne." Professionaalsete teadmiste absoluutseks muutmise katsed eelkõige „elusate“ – sotsiaalsete ja loomulike – süsteemide juhtimises, ideaalsete mudelite mõtlematu kopeerimine, tõestatud retseptidest pime kinnipidamine tekitavad kriise, konflikte ja piiravad arenguvõimalusi. Meie riigi ajaloos on olnud palju katseid muuta loodust ja ühiskonda, mis on tulvil kohutavaid, pöördumatuid kaotusi keskkonnale ja inimkannatusi.

Seoses organisatsioonijuhtimise valdkonnaga tõi sellise ühekülgse lähenemise ohule tähelepanu üks silmapaistvamaid mõtlejaid, kaasaegse juhtimise reformija Edwards Deming, nimetades seda "juhtimise raamatupidamislikuks lähenemiseks". Deming suhtus kriitiliselt organisatsioonidesse, kes hoolisid ainult ettevõtte töö lõpptulemustest, mis tähendas eranditult omanike huve kajastavaid majandusnäitajaid. Selline lähenemine põhjustab tavaliselt kliendikontakti kaotuse ja kahjustab ettevõtte pikaajalisi väljavaateid. Irooniline, et mõned liiga innukad kvaliteedijuhtimise teooria järgijad, olles absolutiseerinud nägemuse organisatsioonist kui turule suunatud protsesside süsteemist, tekitasid mõtlematu ümberkujundamise laine. Kliendile orienteerituse põhimõtte pealiskaudne mõistmine, selle rakendamine ettevõtte elusorganismis "puhastuse tegemise" meetodil, koondatud töötajate vallandamine toob kaasa palju negatiivseid tagajärgi: ettevõte kui iseorganiseeruv ühiskond. kogukond hävib, usaldus kaob ja pärast ümberkujundamist "ellu jäänud" töötajad demoraliseeritakse. Lõppkokkuvõttes on kaotajad muutuste algatajad – juhid ja omanikud.

Kaasaegne juhtimispersonali koolitussüsteem aitab koondada organisatsioonide korraldamise lihtsustatud mudeleid. Andes petliku lihtsustunde, juurduvad need mudelid meeles, määravad tajumisviisi ja pakuvad stereotüüpseid lahendusi. Selle tulemusena, sama Demingi sõnul, "taandub traditsiooniline juhtimine oma olemuselt kõige lihtsamatele, refleksiivsetele toimingutele". Lõppude lõpuks, kuidas me muidu saaksime seletada Ameerika ettevõtetes nii populaarset vähendamishullust kui ainsat ellujäämisvahendit? Tundub, et isegi viis aastat ei möödu ilma, et mõni suurfirma järjekordsest koondamisest teataks. Sama võib öelda enamiku personali motivatsioonisüsteemide kohta, mis põhinevad aegunud, mehhaanilistel inimloomuse tõlgendustel.