Качество встроенное в процесс принципы и методы. Встроенное качество. Инструменты бережливого производства и их сущность

Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

2. Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

3. Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.

4. Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.

5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:

1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.

2. Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Стандартная философия качества:	Философия качества Дзидока:
Брак должен быть меньше «запланированного»	Брак, это проблема, а проблемы не планируют
Низкое качество - ошибка людей, сбой оборудования	Проблемы в области качества - следствие проблем в системе;
За качество ответственно производство	За качество ответственны все структуры
Качество - результат проверок	Качество - часть системы
Обеспечение качества - обязанность отдела контроля качества	Обеспечение качества - обязанность каждого
Одни и те же дефекты повторяются	Повторение одних и тех же дефектов не допустимо
Улучшение качества - увеличение затрат	Улучшение качества - снижение затрат
Ошибки выявляются контролерами	Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается
Правильный процесс, дает правильные результаты

Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:

1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве.

Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:

НЕ ПРИНИМАЙ;

НЕ ПРОИЗВОДИ;

И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!

Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.

3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Процент от общего количества операций	Описание работы
15%	Критичная - должна быть описана очень четко и последовательно, отклонения недопустимы.
30%	Очень важная - должна быть описана, но допускаются отклонения, но при этом мы получаем хорошие результаты.
30%	Маловажная - правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат.
25%	Не важная - работу нужно просто сделать, для качества не важно как.

Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции.

Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.

Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению.

Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно.

Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее).

Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.

Определение и необходимость встроенного качества

Определение 1

Встроенное качество - это так называемая система технических, организационных и логистических мер, которые направлены на дефицит некачественной с взгляда покупателя продукции.

Встроенное качество делает акцент не на контроль вырабатываемой продукции методом пост-фактум, а напротив на устранение происхождения дефектов. При действии концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их причин, обработка корректирующих действий и контроль последствий.

Определение 2

Встроенное качество – это все события, нацеленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Понимание потребности встроенного качества часто приходит к компаниям совместно с пониманием того, что число жалоб от недовольных клиентов растет с ростом числа сотрудников; что с увеличением усердности осмотра затраты на предотвращение брака и «регулирование» споров с клиентами не уменьшаются. В этом случае снижается не только доходность фирмы, однако и снижается мотивация сотрудников - например, операторы на линии прекращают смотреть на незначительные дефекты, передача смен происходит без передачи нужной информации, офисные коллеги не интересуются именами и лицами «людей из цеха» и напротив. Эффективность падает полностью.

Из-за этого растет прессинг со стороны руководства и образуется ситуация (сожалению, неоднократно типичная) когда коллеги и начальство «действуют по разные стороны». Ясно, то, что в таких условиях развитие происходит весьма неторопливыми темпами, а в пучину разногласия постепенно втянутся ранее неизвестные подуровни управления - за рабочими последуют бригадиры, далее и мастера, и, что самое важное и плохое, новые сотрудники тоже начнут учиться неприемлемым техникам работы.

Для удачного внедрения концепции встроенного качества нужно, чтобы операторы на рабочих местах осмысливали, то, что при возникновении дефекта, его в каждом случае необходимо будет устранять, но, тем не менее, есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен брак. Существует принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию переработки, затраты на его розыск и предотвращение возрастают десятикратно.

Принципы бережливого производства

Традиционно, к основным принципам бережливого производства относят:

Выявление потоков создания ценности для конкретного продукта;
Снабжение бесперебойного потока изготовления ценности продукта;
Предоставление потребителю доступа к продуктам;
Стремление к усовершенствованию.

Помимо данных принципов, выделяют следующие:

Получение превосходного качества;
Гибкость;
Установление длительных отношений с потребителями.

Это достигается при помощи разделения рисков, затрат, а также информации. Основной бережливого производства является работа по устранению потерь.

Качество - это то, что вызывает энтузиазм у клиентов. В процессе работы каждый член команды непосредственно влияет на качество получаемого результата.

Задача каждого сотрудника не создавать и не пропускать ошибок в своей работе, а также не надеяться на то, что при повторном просмотре документа ошибку заметит и исправит кто-то другой.

Цели Программы

Изучение подходов к реализации принципа встроенного качества: не принимай – не производи – не передавай брак, возможностью передачи знаний, приобретённых практических умений и навыков персоналу. Изучить опыт командной работы в формате межфункциональной группы, использования инструментов решения проблем, проведения мозговых штурмов. Научить слушателей применять принципы, методы и инструменты на практике с целью улучшений процессов и вовлечения персонала в развитие системы менеджмента качества.

Для кого предназначена программа

Сотрудники рабочих групп (руководители подразделений, ведущие специалисты, мастера, сотрудники подразделений), перед которыми стоят задачи повышения качества продукции.

Используемые методы обучения

Групповые и индивидуальные работы, заполнение бланков, обсуждение открытых вопросов, разбор типичных ошибок.

Продолжительность

Основные темы программы

Введение в Лин
Сущность встроенного качества
Петли качества
Проектирование и подготовка производства
Защита от ошибок
Контроль качества на рабочем месте. Принцип «3 НЕ»
Ворота качества
Аудит процесса
Оценка поставщиков
Проектирование встроенного качества
Матрица автокачества
Разработка рабочих инструкций
Планирование внедрения и мониторинга встроенного качества

Наши обучения результативны:

1. Программа содержит практическую составляющую: выходы на участки для проведения замеров и наработка предложений по улучшениям.

2. Формат предполагает предварительную экспресс-диагностику процессов предприятия. По итогам диагностики проводится адаптация материала обучения (фото-видео-примеры потерь).

3. Программа включает разработку и защиту участниками обучения проекта по улучшениям на своем предприятии (по итогам обучения).

Ключевые преимущества практических семинаров «Лин Вектор»

1. Всем участникам предоставляется раздаточный материал, также оказывается методологическая поддержка после обучения.

2. По завершении обучения выдается сертификат о повышении квалификации установленного образца от юридического лица, входящего в Группу компаний «Лин Вектор» с лицензией на образовательную деятельность ЧОУ ДПО «Вектор Роста».

3. Курс ведут сертифицированные тренеры, прошедшие обучение и стажировки в России и за рубежом, имеющие широкий опыт реализации проектов по оптимизации производственных, логистических и административных процессов компаний.

Встроенное качество - один из методов бережливого производства. Его суть заключается в контроле качества в ходе производственного процесса и своевременном разделении годных и бракованных изделий, чтобы не получать, не производить и не передавать дефекты на следующую его стадию. В статье рассматривается опыт применения данного метода на крупном высокотехнологичном предприятии - АО «Марийский машиностроительный завод» (ММЗ).

На сегодняшний день ситуация на российском и мировом рынках складывается таким образом, что надежно закрепиться на них невозможно без предоставления гарантий высокого качества. Производственные предприятия выходят из сложившейся ситуации различными способами.
Многие российские компании для того, чтобы выпускать качественную продукцию, увеличивают количество работников отдела технического контроля. Такой подход, называемый проверкой, направлен на то, чтобы определить, отвечает ли партия товаров предъявляемым требованиям, или выявить в отдельности качественные и бракованные товары путем сравнения продукции с определенными критериями, основанными на результатах проверки продукции различными методами. Другими словами, объектом проверки является уже готовая продукция, а целью - устранение дефектов .
При проверке процесса производства отсутствие запаса качества (точности) из-за того, что полное технологическое рассеяние больше поля допуска, свидетельствует о неизбежности брака. Это может привести к тому, что любое дестабилизирующее воздействие вызовет дефекты в продукции . Данный подход рассмотрен на примере производства одного из видов продукции ММЗ - микросборки типа 5УВ4, основные характеристики которой представлены в табл. 1.

Таблица 1

Технические характеристики микросборки 5УВ4 при температуре 25 ± 10 °С

Азначение микросборок 5УВ4 - балансный усилитель. Они предназначены для усиления слабых электрических сигналов с целью повышения их помехоустойчивости и надежного воздействия на нагрузочные элементы. Определяющим показателем качества данных микросхем служит коэффициент усиления напряжения µ, который рассчитывается как отношение изменения выходного напряжения к изменению входного напряжения.

В течение февраля - марта 2018 г. на ММЗ было произведено 1080 микросборок 5УВ4, разделенных на 36 партий по 30 микросборок. Для каждой из партий было рассчитано среднее значение коэффициента усиления напряжения µ (табл. 2). Распределение значений µ показано на гистограмме (рис. 1), на которой ширина кривой нормального распределения больше ширины диапазона допуска, что свидетельствует об отсутствии в данном процессе запаса качества (точности).

Таблица 2

Среднее значение коэффициента усиления напряженияµ за февраль - март 2018 г.