Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом. Условия повышения эффективности управления персоналом в организации Повышение эффективности работы службы управления персоналом

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

определить уровень квалификации персоналу,
знания и навыки работников,
поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

контроль и поддержание трудовой дисциплины,
качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
возможное исправление недостатков,
диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

обязательный ввод должностных инструкций,
внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
аттестации сотрудников,
проведение регулярных мониторингов персонала,
система мотивации сотрудников,
система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

гарантия (сохранение) рабочего места;
возможность профессионального роста на предприятии;
доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

дипломная работа

1.2 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Самым простым примером оценки эффективности организации, может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести, такие показатели, как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:

1. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

2. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

3. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность:

Особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

Политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);

Особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из выше сказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:

1. Структура организации и разделение труда.

Без четкой организации коллектива, нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации, с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия.

2. Ресурсы и технология.

Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий, всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

3. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач.

Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относиться: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость и другое.

4. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией

Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь, но также и координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом, нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия.

При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятия, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала, остается универсальной и во все времена актуальной темой, не смотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента.

А системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности.

Как мы уже отмечали ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. го мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения.

По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов).

Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности.

Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника.

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.

Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

методы материального стимулирования;

методы морального стимулирования;

методы социального пакета.

а) Методы материального стимулирования:

Введение доплаты за стаж работы на предприятии;

Использование системы премирования по итогам работы за год;

Изменение существующей системы премирования;

Переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;

Возможность приобретения акций предприятия.

б) Методы морального стимулирования:

Объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;

Награждение ценным подарком;

Вручение почетной грамоты;

- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;

Именные поощрения.

в) Методы социального пакета:

Предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;

Доплата за здоровый образ жизни;

Оплата санаторно-курортного лечения;

Оплата пользования мобильным телефоном;

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

Обучение за счет компании;

Медицинское страхование;

Скидки на товары предприятия;

Страхование жизни.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

Анализ факторов, повышающих эффективность работы медицинских учреждений

2.2.1 Методика оценки экономической эффективности деятельности лечебно-профилактического учреждения Экономическая эффективность любого вида деятельности, в том числе и в здравоохранении...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Эффективность от латинского слова «effectus» - исполнение, действие. Вначале понятие эффективности относили к технике и технологии...

Исследование системы управления производительностью труда на примере "Weatherford"

Рост производительности труда является непременным условием развития производства. Рост производительности труда - это выражение всеобщего экономического закона...

Кадровое обеспечение муниципального управления

Качество промышленной продукции. Сущность, значение, повышение качества продукции

Современная политика передовых отечественных и зарубежных предприятий в области качества заключается во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики предприятия...

Менеджмент организации

Анализ хозяйственной деятельности ОДО"Панда" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом...

Методы управления персоналом предприятия

Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей...

Мотивация персонала на предприятии

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности. Таким образом, мотивация - учет потребностей работника в процессе реализации целей компании...

Основы оценки персонала на примере ЗАО "ФЛИК"

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем...

Пути повышения эффективности управления персоналом на примере МСП "Весна"

В настоящее время МСП «Весна» находится в крайне тяжелом финансовом положении. К ряду причин, оказывающих негативное влияние на результаты деятельности хозяйства, относится неэффективное управление персоналом...

Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

В целом сегодня наблюдается парадоксальная ситуация: бюджетное финансирование науки в последние годы продолжало постоянно уменьшаться, а внутренние затраты на науку, которые включают как бюджетное финансирование...

Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

В самом общем виде эффективность системы управления персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы показателей...

Управление персоналом в организации

Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности...

Управленческие процессы и технологии Мостовского районного узла почтовой связи

Posted On 07.04.2018

Осуществляя поиск путей повышения эффективности управления предприятием необходимо выявлять и анализировать факторы, под влиянием которых и формируется степень эффективности управления.

Организационные факторы включают рациональную структуру аппарата, четкое функциональное разделение труда, тщательный подбор и расстановку кадров, инструктаж, единство распорядительства, контроль исполнения, рациональный документооборот, сокращение потерь рабочего времени, высокую трудовую дисциплину и др.

Экономические факторы включают структуру и объем затрат на содержание аппарата управления, соблюдение режима экономии рациональное управление затратами, систему материального стимулирования, объем экономических потерь от низкого уровня управления и др.

Социально – психологические факторы связаны с межличностными отношениями в аппарате управления, уровнем авторитета руководителя, психологическими особенностями работников, отсутствием конфликтных ситуаций, системой морального стимулирования и др.

Физиологические факторы определяются санитарно – гигиеническими условиями труда, утомляемостью, отсутствием физических перегрузок и др.

Технические факторы связаны с уровнем механизации управленческого труда, степенью использования современной техники, уровнем технической культуры специалистов и исполнителей.

Эти факторы могут действовать на народнохозяйственном, отраслевом уровне, а также на уровне предприятий и отдельных рабочих мест.

Особое значение на современном этапе приобретают выявление и эффективное использование факторов, способствующих интенсификации управления. К их числу может быть отнесена целая система мероприятий, связанных с рационализацией документооборота, соблюдением режима экономии, а также таких, которые не требуют дополнительных затрат труда. Вместе с тем нельзя полностью отвергать и такие факторы, которые требуют для повышения эффективности управленческого труда увеличения затрат, например, приобретение дополнительной управленческой техники и оборудования, создания дополнительных удобств и благоприятных условий для труда, внедрения АРМ специалистов. Как правило, затраты в этом случае носят разовый характер, но их действие сказывается на протяжении длительного времени и в целом также способствует интенсификации управленческого труда.

При анализе факторов, повышающих эффективность управляющей системы и системы управления в целом, руководитель должен отдавать предпочтение факторам, которые требуют наименьших затрат и действуют в течение продолжительного времени. С этой точки зрения наиболее эффективными являются: рационализация организационной структуры аппарата управления, совершенствование кадровой политики, повышение уровня производственной дисциплины, улучшение психологического климата в коллективе, стиля управления и др.

Изучая характер взаимосвязи факторов с эффективностью управленческого труда, можно выделить дев основные группы факторов, связанных прямой и обратной зависимостью. Следует отметить, что большинство факторов, воздействующих на эффективность управленческого труда, связано с ней прямой зависимостью. В частности степень организованности управленческого труда прямо зависит от таких факторов как: стаж работы на руководящей должности, уровень квалификации работников, производственной дисциплины, оснащенности средствами вычислительной техники, механизации управленческого труда и др.

В то же время имеются факторы, связанные с эффективностью обратной зависимостью. К ним можно отнести текучесть кадров. Чем выше текучесть, тем не стабильнее система, тем ниже уровень исполнительской дисциплины и эффективность управленческого труда.

По степени формализации можно разграничить факторы на количественно измеримые и количественно неизмеримые. Например, удовлетворенность трудом, состояние морально – психологического климата, влияние стиля и авторитета руководителя количественной оценке не поддаются, тогда как уровень механизации труда, интенсивность информационных потоков, текучесть кадров можно не только количественно выразить, но и измерить их влияние на эффективность управленческого труда.

Руководитель, выявляя факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческой деятельности, должен оценивать их не только с точки зрения воздействия на экономические результаты системы. Необходимо иметь ввиду, что эффективность управленческой деятельности характеризуется также достижением определенных социальных, организационных результатов, которые также должны учитываться при оценке факторов.

Применительно к любому предприятию с учетом факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на формирование эффективности управления, необходимо проводить анализ иерархической и функциональной структуры аппарата управления. Он направлен на выявление возможностей сокращения количества звеньев и ступеней в аппарате. При этом необходимо соблюдение принципа компетентности данного подразделения, то есть анализа уровня квалификации работников, их информированности, ответственности и правомочности с учетом норм управляемости.

Одним из факторов, под влиянием которого складывается эффективность управляющей системы, является состояние информационного обеспечения. Оно может быть выражено через уровень обеспеченности информацией.

Одним из факторов, обуславливающих повышение эффективности управленческого труда, является неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятия полностью зависят от внешней среды, то есть от экономических условий, правительственных актов, законодательства, конкурентов, системы ценностей в обществе, техники, технологии и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Предприятиям важно учитывать влияние всех перечисленных выше факторов для создания эффективной управленческой системы, которая позволит существенно увеличить объем и качество торговых услуг, а следовательно повысить социально- экономическую эффективность отрасли.

Эффект управления проявляется в том, что все элементы хозяйственной системы (управляемой и управляющей) приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Определение путей повышения эффективности управления предприятием, в том числе его коммерческой деятельностью, должно базироваться на анализе внешних и внутренних факторов, которые эту эффективность определяют, и выявлении резервов улучшения деятельности для повышения эффективности управления. Резервы деятельности – это количественно соизмеримые возможности повышения ее эффективности за счет улучшения управления ресурсами в результате внедрения мероприятий. В первую очередь к ним относятся мероприятия научно-технического прогресса, предусмотренные в планах экономического и социального развития, в планах внедрения новой техники, научной организации труда и др.

Поиск и реализация резервов в предприятии предполагает ликвидацию «узких мест» по увеличению сбыта продукции, рост ее качества, экономию живого и овеществленного труда, его производительности, снижение затрат, увеличение прибыли и повышение рентабельности. На практике и в экономической литературе часто резервами считаются простои мощностей, потери рабочего времени, снижение темпов роста производительности, рентабельности и др.

Практика показывает, что резервы – это возможности роста эффективности управления ресурсами за счет организационно-технических мероприятий, которые запланированы, количественно измеримы и будут реализованы в будущем периоде. Устранение потерь и простоев предполагает реализацию определенных мероприятий, т. е. резервов.

Рост эффективности управления в значительной мере зависит от того, насколько полно реализуются резервы улучшения расходования ресурсов, снижения текущих затрат.

Для систематизации поиска резервов необходимо использовать их классификацию. Она отражает особенности действия отдельных факторов и их взаимосвязь, выступает основой учета и анализа эффективности.

Резервы выявляются и соизмеряются в ходе планирования, а реализуются в процессе выполнения планов. Величина резервов устанавливается при расчете эффективности мероприятий по совершенствованию техники, технологии, организации управления. При разработке текущих планов выявляются текущие резервы, реализуемые в течение ближайшего планового периода (год, квартал, месяц), перспективных – в течение двух- и более лет.

В экономической литературе принято классифицировать резервы на три группы:

1.Народнохозяйственные – совершенствование управления экономикой государства, государственное регулирование предпринимательской деятельности, совершенствование стратегии ценообразования, ускорение темпов научно-технического прогресса и др.

2.Отраслевые – связанные с особенностью деятельности предприятий данной отрасли, расширением кооперирования, специализации, с качеством техники, технологии, организации труда и др.

3.Внутрипроизводственные – предполагающие улучшение использования ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии.

Несмотря на то, что приведенная классификация имеет слишком общий характер, она создает условия для выбора путей их реализации. В связи с этим резервы повышения эффективности управления торговым предприятием можно разделить на возможности экономии живого и овеществленного труда.

Экономия овеществленного труда означает экономию рабочего времени в потребленных средствах и предметах труда в результате роста его производительности на предприятиях, изготавливающих средства производства, а также более полной их загрузки при эксплуатации. Рост эффективности является следствием улучшения функционирования всех ресурсов (рабочей силы, средств и предметов труда). Вот почему классификация производится:

По видам ресурсов, улучшению использования трудовых и материальных ресурсов, основных производственных фондов;

По обобщающим показателям эффективности управления: рост объема продаж; снижение затрат, рост прибыли и рентабельности.

С учетом изложенного резервы повышения эффективности управления можно разделить на следующие группы:

1.Обеспечивающие экономию живого труда за счет роста его производительности в результате внедрения мероприятий, снижающих трудоемкость и экономящих рабочее время.

2.Сберегающие материальные ресурсы, ускоряющие оборачиваемость оборотных средств в результате сокращения расхода материалов, топлива, энергии.

3.Экономящие овеществленный в основных производственных фондах труд за счет роста фондоотдачи в результате улучшения загрузки мощностей.

4.Снижающие текущие затраты, увеличивающие объем продаж, прибыль, рентабельность.

Повышение эффективности управления предприятия достигается в результате сложного воздействия как экстенсивных, так и интенсивных факторов.

Резервы, сокращающие затраты живого и овеществленного труда, целесообразно относить к интенсивным. В первую очередь это касается мероприятий научно-технического прогресса, изменений социально-экономических факторов. Интенсивные резервы можно разделить на резервы:

Сокращения затрат живого труда (внедрение мероприятий научно-технического прогресса, снижающих трудоемкость, улучшающих использование рабочего времени);

Экономии прошлого, овеществленного в основных производственных фондах труда (технические и организационные мероприятия по улучшению загрузки оборудования во времени и производительности, мощности, обеспечивающие рост фондоотдачи);

Уменьшения расхода материальных затрат (организационно-технические мероприятия по снижению норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии).

Таким образом, к интенсивным резервам относятся: повышение производительности труда; рост фондоотдачи; улучшение использования среднегодовой мощности; снижение материалоемкости; экономия на снижении себестоимости продукции и увеличении прибыли за счет технико-экономических факторов, предусмотренных в текущих планах; рост прибыли за счет увеличения объемов деятельности.

К экстенсивным резервам причисляются такие, как увеличение стоимости производственных фондов, численности персонала, которые служат факторами увеличения объемов деятельности.

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Тугушев А.Р., научный руководитель: к.э.н.,доц.Кулипанов А.Н. Крымский инженерно-педагогический Университет

Повышение эффективности управления персоналом

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Цель данной статьи – выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и поиск путей оптимизации существующей системы.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Выводы. В ходе исследования было установлено: управление персоналом – это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных на принятие решений в области кадровой политики предприятия; система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии; центральным звеном в управлении персоналом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда;

Литература: Скібіцька Л.І.

Менеджмент: навч. посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 416 с. Школа І.М.

Пути повышения эффективности управления

Менеджмент туристичної індустрії : навч. посіб. / Школа І.М. - Чернівці : ЧТЕІ КНТЕУ, 2003. - 662 с. 13 тенденций в подборе персонала 2010-2013: Інтернет-портал для управлінців / С. Беляєв. - 2009. - Режим доступу http://www.management.com.ua/tend/tend272.html

Кришко О.В.

Научный руководитель: преподаватель-стажёр Крицук В.М.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Повышение эффективности управления

При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
планирование профессионального обучения;
планирование профессионального развития и карьеры;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Организацию систем повышения квалификации в компаниях Республики Беларусь пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Кришко О.В.

Полесский государственный университет, Республика Беларусь

Научный руководитель: преподаватель-стажёрКрицук В.М.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

положительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование профессионального обучения; планирование профессионального развития и карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Факторы повышения эффективности управления предприятием на примере ООО ‘РоссТур’

На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Литература:1. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..2. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

Обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ОРЦ «Ассорти»:

Отсутствие долгосрочного планирования персонала организации;

Отсутствие кадрового резерва;

Отсутствие поощрения инициативы работника.

Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

Отлично (151 – 175 баллов);

Хорошо (101 – 150 баллов);

Удовлетворительно (51 – 100 баллов);

Неудовлетворительно (25 – 50 баллов).

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

Отлично – достоин повышения;

Хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

Удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

Неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Руководитель должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу Управления в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в организации необходимо рассмотреть с помощью движущих и сдерживающих сил, т. е. оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности – не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

Желание персонала – некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала - в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров;

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям – в результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей;

Рост творческой активности – являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины – регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

Неправильное понимание;

Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности;

Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил руководителю необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (таблица 12).

Таблица 12 – Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки

Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение

Оконсание таблицы 12


Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.

Социологические факторы: представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации ОРЦ «Ассорти». Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы: необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому руководство организации старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы: эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы: отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

Также можно рассмотреть такое предложение как формирование трудовой карьеры сотрудников.

Согласно программе управления трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:

Индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;

Заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;

Стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

Обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);

Социально – психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;

Объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.

Предлагается строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены в схеме (рисунок 5):

Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);

Ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы. Во всяком случае, без ее уменьшения.

Рисунок 5 – Этапы (периоды) развития карьеры

Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

Стоят перед предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителя или инспектора по кадрам, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и передвижениям).

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.

В плане указываются:

Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

Заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

Сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;

Срок (с какого по какой год), на который составлен план;

Другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит несколько граф, в которых указываются следующие данные:

Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

Наименование видов подготовки в СНО;

Сроки подготовки в СНО;

Планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

Предполагаемое направление обучения;

Оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление – ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику. В таблице 13 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для РУП «ПО «Белоруснефть» Управление «Промсервис».

Таблица 13 – План карьерного роста персонала

Общие сведения:

Фамилия: Ермакова

Имя: Галина

Отчество: Николаевна

Должность: администратор

Год рождения: 1980

Стаж работы: 5 лет, из них 3 года на последнем месте

Образование: высшее, окончила в 2003 г. «ГГУ имени Ф. Скорины» по специальности – Коммерческая деятельность.

Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и навыками. Достойна продвижения по работе на более высокие должности».

Подготовка в СНО (система непрерывного обучения): не проходила.

Нахождение в резерве кадров: не зачислена.

Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворена, очень хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:

Анкетные данные: 4,00;

Личностные качества: 4,09;

Профессиональная подготовка: 4,00.

Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

Срок планирования карьеры: с 2009 по 2019 год (на 10 лет).

Другие сведения:

Не считается с личным временем в интересах работы;

Настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;

В меру честолюбива, заботится о своем престиже.

Таким образом, очевидно, что эффективное управление планированием карьеры обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов;

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников организации) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения;

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

Также для эффективной работы бюро по кадрам возможно внедрение программный компонента «Управление персоналом».

Одной из важных составляющей успеха бизнеса является эффективное управление персоналом предприятия. Именно поэтому руководители организаций и предприятий уделяют все большее внимание автоматизации кадрового делопроизводства с помощью систем электронного документооборота (СЭД).

Программный комплекс «Управление персоналом» СЭД «Канцлер» позволяет автоматизировать деятельность отдела кадров предприятия (организации) и обеспечивает хранение следующей информации:

Организационной структуры предприятия, учитывающей вложенность и подчиненность структурных подразделений;

Штатного расписания с накоплением информации об истории создания, переименования и упразднения структурных подразделений;

Учетных карточек работников, включая карточки уволенных;

Трудовых договоров и контрактов, заключенных с работниками;

Приказов по личному составу и о предоставлении отпусков;

Графиков отпусков на каждый календарный год;

Календарей рабочего времени на каждый календарный год;

Сформированных пачек документов персонифицированного учета форм ПУ-1 и ПУ-2;

Различных информационных справочников.

Программный комплекс «Управление персоналом» реализует следующие функциональные возможности:

Оформление движения работников с прохождением электронного согласования назначений и увольнений у руководителей организации;

Заключение контрактов и трудовых договоров с отслеживанием сроков их истечения;

Отслеживание сроков существования вакансий в штатном расписании организации;

Составление графика трудовых отпусков с прохождением электронного согласования планируемых работниками сроков у руководителей организации;

Анализ распределения планируемых отпусков по месяцам года;

Предоставление отпусков с проверкой соответствия их сроков графику отпусков и прохождением электронного согласования у руководителей организации;

Поиск работников, не использовавших трудовые отпуска за прошедшие рабочие периоды;

Отбор работников, подлежащих аттестации, подготовка списков, формирование аттестационных листов и аттестационных характеристик;

Составление государственной статистической отчетности и ведение персонифицированного учета;

Расчет трудового стажа работников;

Формирование различных справок, выдаваемых работникам;

Печать карточек формы Т–2;

Составление аналитических сводок и группировок учетных карточек работников по различным критериям;

Гибкая настройка расположения реквизитов печатных форм документов по нормам и правилам, принятым в организации.

Функциональные возможности приложения реализованы с соблюдением норм и требований действующего законодательства Республики Беларусь.

Основным и наиболее информационно насыщенным документом базы данных «Управление персоналом» является учетная карточка сотрудника. Она предназначена для создания, хранения и обработки информации о работниках предприятия и содержит все реквизиты стандартной карточки формы Т–2. Помимо этого, учетная карточка сотрудника дополнена и другой информацией как общего, так и специфического для каждой конкретной организации характера.

Рисунок 3.1.2 – Учетная карточка сотрудника

Штатное расписание представляет собой набор должностей служащих (профессий рабочих) с их привязкой к структурным подразделениям организации.

Должность может находиться в следующих состояниях:

Укомплектована (дожность занята работником(ами), и сумма ставок работников равна количеству штатных единиц должности);

Вакантна (должность не занята работником(ами), или сумма ставок работников меньше количества штатных единиц должности);

Работник временно отсутствует (занимающий должность работник находится в декретном отпуске или на длительном излечении, и на его место может быть принят другой).

Таким образом, внедрение данного нововведения в работу бюро по кадрам, значительно ускорит процесс нахождения и анализа какой либо информации по каждому сотруднику Управления, упростит форму ведения учета по работникам предприятия.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, повышение эффективности управления персоналом при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников планируется путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата.

Таблица 3.2.1 – Оценка социально – экономической эффективности системы управления ОРЦ «Ассорти»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)

Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1,0 0,8 1,0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0,6 0,9 1,0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0,0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	19,7

Тогда при проведении аттестации сотрудников целесообразно провести оценку планируемой эффективности производства в 2017 году (планируемый объем оказанных услуг в 2010 г. равен 20000 млн. р.) по формуле 1.1.1:

Следовательно, по приведенным расчетам вывод таков: при внедрении мероприятий по аттестации сотрудников в организации, более четкой расстановке сотрудников по рабочим местам в соответствии с их должностными обязанностями производительность труда в 2010 году увеличится на 6,7 млн. р. на одного работника.

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Таким образом, в целом стоит отметить, что предложенные мероприятия являются целесообразными. При их внедрении организация может достичь ожидаемого уровня развития при минимальных затратах. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность системы управления персоналом организации и будет способствовать усилению конкурентоспособности и экономическому росту организации в условиях инновационного развития экономики.

Заключение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

Организация методов и процедур отбора персонала;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в персонале;

Продвижение молодых и перспективных работников.

В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.

Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.

В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.

Анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ОРЦ «Ассорти» указывают на существование отрицательной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а это свидетельствует о не эффективности реализуемой на предприятии кадровой политики. Выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.

Опрос работников предприятия об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии представил следующую картину: большая часть работающих не ощущают важности и значимости личного вклада в развитие компании и не получают удовлетворения от самореализации.

Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОРЦ «Ассорти» позволит:

Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;

Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;

Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;

Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;

Проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.

В то же время сохранение достигнутых позиций и устойчивое развитие организации может быть обеспечено путем адекватной реакции на запросы рынка, реализации концепции стратегического управления, которая в качестве фактора успешности организации рассматривает эффективное использования ресурсов организации и его творчески-трудового, инновационного капитала.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации .

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей вооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран .

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении .

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом .

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю .

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период .

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. .

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежит психологический метод аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) .

В данной главе были рассмотрены сущность и основные понятия в управлении персоналом предприятия, методика анализа использования персонала и способы повышения эффективности управления персоналом.

В следующей главе приводится анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть".